庄迪君谈管理
首届清华全国管理论坛-中外MBA大师讲述企业管理
2007首届清华管理全球论坛2007 Tsinghua Management Global Forum打造世界顶级管理论坛清华大学主办中/英文(同传翻译)首届清华管理全球论坛于10月30日在清华大学召开。
来自全球的财富巨头和学术界精英将齐聚一堂，共同探讨全球化背景下管理的热点话题。
钱颖一：各位来宾，各位校友，各位媒体朋友们，大家下午好，首先我宣布，大家期盼已久的首次举办的2007清华管理全球论坛正式开幕。
非常高兴能与全球商界与学术界的朋友们来探讨全球化背景下的管理热点话题。
今天在座的还有来自我们清华大学经济管理学院的MBA、EMBA和EDP的同学，还有报名参加本届论坛的同仁们，欢迎大家。
本届论坛得到杭州市商业银行的倾情赞助，并得到广大媒体的大力支持。
钱颖一：下面我们请沃尔玛公司总裁兼首席执行官李斯阁先生致词。
李斯阁：谢谢钱教授，今天非常荣幸又到清华大学，我再多说就显得很多余，所以我想借此机会简单跟大家介绍一下我们沃尔玛用人方面的一些看法。
我想在座的许多人都是从清华毕业的，作为全球的管理人以及经理人、领导人，都可以发挥非常重要的作用，我们沃尔玛全球有200多万员工，所以我们很关注人，我到全球去巡店，会听到和看到很多的事情，我今天和大家分享一下在此过程中我总结出来的经验。
我现在跟大家分享一下沃尔玛领导人的经验，第一个就是如果你想在你的业务当中成功的话就应该雇佣比你优秀的人，而且对他们的成就作出奖励，95年我在巴黎做了一次演讲，当时我早上七点钟打电话给阿肯州的同时，然后礼拜一回到沃尔玛，当时他们把我任命为销售部的总经理，之前我是负责物流和仓储运输，我之前从来没有从买方的角度来工作，我当时就问为什么要我来负责全球最大零售商的销售方面的情况，他当时就说在95年之前是雇佣了杜克全球，他负责全球运营，但是他后来离开了沃尔玛，所以有一个职位空缺，当时他们发现只有我才能够马上地进入状态去填补这个空缺。
他们说让我负责销售可能有风险，但是他们发现杜克离开之后也知道我这个选择了。
领导统御(OK)
信赖守则
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 以身作则 倾听员工声音 适度授权 告诉他为什么 肯定及感激部属 承担责任的勇气 全力培育优秀人才 表里一致 不制造秘密
不只是命令 不邀功诿过
பைடு நூலகம்
领导行为的变迁1
「水牛型领导」 传统组织结构乃是科 层体制，强调控制幅度的 大小，授权程度的多寡以 及专业分工的深浅。以昔 日的苏联、东德、波兰等 东欧共产国家的领导人为 典型。 「野雁型领导」 从物理的「波以耳定 律」得知，担任排头雁 者，必须乘风破浪，力挺 逆风，但由于其勇往直 前、排除风阻、形成浮 力，使其后所带领之团队 得以藉由浮力加速飞行， 而一个民主成熟的国家亦 当如是，以美国之民主政 治为例。
诚信
肯定 他人
伙伴 关系
领导可以分成两部分：
a）有关于前瞻性和方向、价值和目的。 b）激励部属在共同前瞻性与目标下，一起努力。 有些领导人具备前瞻性，却欠缺建立团队精神的能力， 有的领导人能激励部属，建立团队合作，但缺少远见。 领导→影响他人完成工作的过程 领导者不选择处身的立场，而是将不同立场的人聚 拢在一起，故要与人建立关系与共事基础。 管理→来自组织结构内之计划、控制，用以解决问题
进一步 展现你的魅力
扬善于公堂，归过于暗室 做个前后一致的人 注意别人也让别人注意你
权力与影响力
掌握权力 发挥影响力
权力是改变别人行为的能力
领导者的权力基础 地位权力and个人影响力
领导统御，并不是你对人们做什么， 而是你和他们一起做什么。
领导策略
1、理性说服 2、激励述求 3、咨 询 4、逢 迎 5、个人魅力 6、交 换 7、联 盟 8、合法要求 9、压 力
红星美凯龙德鲁克学习心得
红星美凯龙德鲁克学习心得
最近学习了德鲁克先生的《管理的实践》确实受益匪浅，它启发了我对企业管理问题更深入的思考，以及在今后的工作中，怎样借鉴别人的经验，做好自己的工作。
同时通过阅读《管理的实践》，也提醒了我，必须不断学习，不断思考，不断创新，才能不断提高自己的管理水平。
现在我结合在公司一年多的感受来思考我们公司的管理问题：首先，在空调最大的感受就是，企业里的大部分员工在做“越位思考”!
也就是说，大多数管理者不去研究如何提高自身的管理效果与速度，整天看到的是下属的缺点、其它管理部门的不协同情况，琢磨的是如何改变下属及其它部门的缺点;而下属不是研究自己怎样落实公司的任务，而在批评公司政策不符合实际情况，等待别人或领导将困难解决，琢磨的是如何改变公司的管理决策。
于是，员工谈管理、谈流程、谈策略，管理者谈执行、谈方法、谈心态。
对话 企业管理如何跟上发展的步伐？
主持人：陈伟鸿嘉宾：刘永好新希望集团董事长尹明善重庆力帆集团董事长蒋锡培远东投资集团董事长大前研一日本管理学大师栾润峰金和软件集团董事长企业管理如何跟上发展的步伐？Copyright©博看网 Bookan. All Rights Reserved.对话DUIHUA58中国商人CBMAG一个信号会出问题。
在现在这个社会，人才变得越来越专业化，当你进入像丰田这样的公司，工作了20年，但都是在重复同样的工作，你可能变成了某一方面的专家，但是你的视野是有局限性的。
你不了解整个公司的运行情况，因此当美国出现丰田车的质量问题时，他们很难接受，他们认为每个环节都是完美的。
实际上问题可能就在于，每一个人都局限于自己的专业，而没有了解整体状况。
所以我认为丰田的管理模式没有问题，精益化管理要比粗放式的管理好，主要是因为目前汽车更多的是一种电子化的产品，而非单纯的机械产品，才是问题真正的根源。
栾润峰：其实一个企业是一个整体，一个系统，在这里面我们关注了生产流程、技术零件，但是在关注员工方面，在以人为本方面，在发挥人的主观能动性方面，丰田可能掌握的度出了一点问题。
让每个员工感到自己是创业者主持人：很多企业常常都会面临管理的困惑，到底应该用什么样的管理模式来治理公司呢？栾润峰：其实在这么多年的管理实践中碰到无数案例。
2006年有一个管着12家分公司的民营企业老板，他的公司多，要想把员工管好很难。
分公司的员工上班打卡以后，下一楼唱卡拉OK 去了。
总部一看打卡了，以为他没事了。
我们用了两个方法，第一，把同岗位的人召集起来，大家商量用什么标准来做事，群众自己定。
第二，有了这个标准之后，我们和每一个员工沟通，你自己定一个标准，下一个季度干到什么程度。
每天把每个员工的表现情况给员工送一张报表，这时候员工自己决定自己，老板变成了服务员。
半年时间，效益提升，凝聚力上升，效果非常好。
主持人：大前，您觉得如果从精益管理的角度来说，像刚才我们遇到的这种管理失灵的问题，到底有什么好的办法，能够真正地让它回归到管理的轨道上来？大前研一：公司说到底是由人组成的，而作为公司的首席执行官，你希望员工按照你的想法去做，你就应该先了解员工在想什么。
台湾PDP成功领导学《领导式管理》24讲(1)
台湾PDP成功领导学《领导式管理》24讲企业的命运80%把握在公司中20%的人手中！这些20%的人则大多是高层领导者。
只有解决了领导者的困扰，才能根本实现企业的永续经营讲义目录：第01讲：领导与管理是对立的观念吗？第02讲：领导式管理谈的是哪一种领导力?第03讲：为什么是领导式管理？而不是管理式领导？第04讲：主管该怎么做？第05讲：管理者要成就他人第06讲：主管人员要学的第一件事第07讲：自我领导第08讲：人际领导第09讲：团队领导第10讲：有效管理第11讲：主管的价值观第12讲：你是否有领导天赋？第13讲：从自我认知发展自我领导力第14讲：自信第15讲：主管的情绪智慧第16讲：主管智慧第17讲：工作基准的认识第18讲：主管怎么样制定自己的工作基准？第19讲：你是自己的最高主管第20讲：测评工具与领导力第21讲：关于激励的人性假设第22讲：激励的行动第23讲：公开内心的黑盒子第24讲：接纳与抗拒领导式管理第01讲：领导与管理是对立的观念吗？陈生民领导者和管理者并不是两个对立的概念，领导与管理也不是。
最近以九十五岁高龄去世的“现代管理学之父”─彼得.德鲁克(Peter F. Drucker)就是从来不将领导与管理区隔来谈的学者。
在1954年他出版的《管理实务》(The Practice of Management，台湾远流出版社翻译为《彼得.杜拉克的管理圣经》)中，他提出管理有三项功能：1.管理的首要之务是管理“企业”。
管理是经济的器官，也就是说：管理必须要创造经济效益，这是工业社会独特有的概念，也就是说，管理必须在企业内运作它的功能与角色。
2.其次，是管理“经理人(Manager)”。
管理是运用人力和物力资源，打造有生产力的企业。
当我们在描述企业能够有效而有生产力时，我们谈到的“组织”，其实指的是“经理人”和管理功能的组织；我们谈到“领导力”时，是要透过管理一群“经理人”来有效发挥；我们谈到企业精神时，也必须透过管理阶层的精神来塑造；我们在讨论目标和绩效时，其实公司的目标是管理人员的目标，公司绩效也代表管理人员的绩效。
卓越CEO的管理心得之选人.育人.用人篇-用人育人
卓越CEO的管理心得之选人.育人.用人篇|用人育人上一篇中，我们谈了优秀CEO们是如何界定企业的战略、目标、方向和商业模式，本篇中，我们来共享一些优秀CEO在选拔、培育和使用人才上的管理心得。
用人的前提：学会建立与“人”的关系【CEO心得：如何与员工建立良好的互动关系】《共赢伙伴关系》（Win-Win Partnerships）一书的史蒂芬?斯托维尔曾共享他的讨论结论说，“企业负责人只有通过和他人的联系才能创出佳绩。
”对此，金宝汤公司（Campbell Soup Co.）前CEO科南特（Douglas Conant）给出的答案是：用“4个A”面对员工的提问和建议。
即，Alert，首先要真正关注；Abundant，总是考虑可能性而不是问题或局限性；Authentic，全身心投入到与员工的互动中；Adaptable，依据详细状况、运用必需的技能给对方供应指导、询问和启发。
【跨文化的本质其实是正确对待“人”】谈到海尔与海外企业当地文化的融合时，张瑞敏说：“中国文化是群体主义，美国文化是个人主义，个人主义鼓舞创新，群体主义压制创新。
要将两者融合，其实挺难。
我们平常谈论跨文化，跨的还是一些表面的东西，本质其实都一样：就是德国哲学家康德说的：‘人是目的，不是工具’。
你只要不把人当工具，把他当目的，就可以了。
”【管理者要学会用有力量的人】在复星集团副董事长梁信军看来，“评价一个人的时候，最重要看他的力量；我们永久要跟有力量的人站在一起，在有力量的人中，通过合理的激励想方法把他们变成自己人；千万不能反过来，只跟自己人站在一起，再在自己人里去找能人，那是特别危急的。
”【处理好人的关系，首先处理好自己】当自己的一个忘年交的记者伴侣要转行去做管理时，柳传志给出了如下中肯的建议：“首先，人们总说经营管理，把经营放管理前面，其实应当是管理重于经营。
管理就要和人打交道，和人打交道，情商重于智商。
其次，不要抱着过去的经受不撒手，过去的就过去了，不管你以前是什么样的好记者好编辑，都不重要了。
管理精髓
管理精髓——听、说、思、行“独思”不如“众思”，发动大家一起思考和探索，相互激发思维，融合集体智慧。
如果管理是一本书，我们或许可以按“听、说、思、行”这四个篇章来解读：听，要兼顾内外管理中的“听”，是指信息的吸收。
•当今商界，尤其需要博听广闻。
宏观环境的PEST（政治、经济、社会、技术）的信息都要听，同行的和跨行的信息都要听，直接相关的和看似不相关的信息都要听。
•对外要倾听客户的需求、合作伙伴的声音，才能把脉市场、把握商机、在价值链上创造更大价值。
•对内要能够倾听内部团队的想法、员工的心声，方能激发士气、同心高效、用集体智慧迎接VUCA（易变、不确定、复杂性、模糊）的世界。
很多优秀的管理者（尤其是业务开拓型的）都很擅长第一点，他们知识面广博、信息来源多样，对很多事情都有兴趣，啥啥都听说过——所谓见多识广。
而要兼顾第二和第三点，关注外部的同时也关心内部，这就相对难得了，需要不断提醒自己做到内外平衡。
说，要讲出新意管理中的“说”，是信息的输出。
•领导者要把梦想和理念、战略和方向、思路和计划等，通过讲，传递出去。
•要讲得逻辑清晰、观点鲜明、重点突出，对人讲明白。
•要不厌其烦、不计其数地讲。
要慷慨激昂的讲，要苦口婆心的讲。
要变着法的讲，换着角度的讲。
要对外各种讲，对内各种讲。
•要讲出花样，同样的意思用各种呈现形式。
要讲的前后不矛盾，又与时俱进、迭代更新。
•要讲出新意，在讲的过程中不断赋予新的内涵，演绎新的价值。
要把别人讲得磐石无转移，也把自己讲得蒲苇韧如丝。
（点评：人人都在讨论什么叫管理，很多人都说了一大堆正确的废话，而优秀的都是简单的，管理，就是三句话：人人有事干，事事有人干，合适的人干合适的事。
牢记这3句话，这样管理企业，才是真正的企业管理。
）这方面最厉害的例子，可能我们立马会想到马云。
有些管理者可能更信奉“行胜过言”而忽略了“言传”的力量，而其实，言传和身教一样的重要，如果左右手一起使力，岂不比单手托举要高效？也有些人可能觉得自己口才不好，讲不了那么引人入胜、鼓舞人心。
管理的常识读书心得（通用17篇）
管理的常识读书心得（通用17篇）管理的常识读书心得篇1公司发了本《管理的常识》给经理人。
读此书，以第二种方式。
自己对管理这个话题有自己见解。
虽然通过项目实施灌输给客户，能让客户接受。
但依然希望通过不断的学习加以改善(谈不上完善)。
《管理的常识》包括了7个主题，第一个是“什么是管理”。
本文的心得，针对这个主题。
管理到底是管人还是管事?作者的答案是：管理是“管事”而不是“管人”。
她以海尔售后管理为例，海尔的星级服务就是“三个一”(一双拖鞋、一块抹布、一张地毯) 可能有人对此有异议，觉得管理者如果管事，会沉浸在琐事中。
我认可作者的观点，我们也可以把它看作：管理既不是管人，也不是管事，而是管“人做事的方式”。
海尔的“三个一”，就是售后做事的方式。
之所以有些管理着被琐事所累，因为他们管的不是“做事的方式”，而是“做事的后果”或“具体事务”。
作者谈到管理对绩效负责，非常认同。
我们很多项目团队，做得很累，但是没有客户认可的成果出来。
项目迟迟无法关闭。
我对这类项目的项目经理非常不满。
做的东西客户不认可;客户不认可，项目无法推进;项目无法推进，公司无法收款。
你不要说自己有多辛苦。
宁可你偷懒在家，不鸣则已一鸣惊人。
也胜过天天泡客户现场，蹭客户的午饭，占客户的网络带宽。
世上最可怕的是勤奋的笨蛋，而且他的勤奋只在体力上，脑袋还是懒得很。
作者谈到选材，在“德”和“材”之间的取舍。
德才兼备的人，是可遇不可求的。
作者对于这二者的取舍，观点比较矛盾。
一方面，说“才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效”。
另一方面，谈到在招聘人员时，首先考虑品德，提拔人员时，也需要首先考量他的品德。
以此观点，我感觉作者是让才干的人去做事，好处却都让给了有品德的人。
怪不得中国人都喜欢披“德”的外衣，原来“德”能带来实惠。
我对于人的衡量，“才干”和“品德”是工作的输入物，而我们管理关注的是“绩效”，绩效是输出物。
输出物“绩效”才是我们真正关注的。
《得到：给中层的管理课30讲》读书笔记
《得到：给中层的管理课30讲》读书笔记开篇：关于中层中层定位：承上启下，向上看，是公司战略落地者；向下看，是管理者；与业务骨干的区别：从人的角度看，不适靠自己而是靠团队；从事的角度看，不是完成具体任务，而是高自由度的任务；老板不会告诉你做什么，需要自己定义问题，拆解任务，驱动结果建议：转换工作界面：把精力从自己身上放到了培养下属身上；从靠关系管理放到了靠制度和流程管理；从被动等任务到主动拆解公司战略、驱动结果实现工作节奏：管理者的工作就两块，打粮草（完成眼前任务）和增肥力（提升团队能力，做好长期出绩效的项目和计划）第一阶段：抢滩期：如何活下来核心任务：稳住团队，别出岔子第二讲：团队交接重点是排查风险：业务、风险、关系第三讲：稳住士气士气溃点与解决方案1. 是否能和领导相处：对你的不确定，可以通过卖自己，也就是合适的自我介绍，从个人和工作两个维度，把自己当一个品牌，向你的下属好好地“推销”一次你自己；个人要有趣，专业要有用；1.1 个人方面，可以从家乡、教育背景、家庭情况、兴趣爱好等等，挑出一些最能代表个人特质的经历。
千万别摆出一副高高在上的样子。
尽量用轻松的语气，塑造你的人设，跟团队做好一次破冰。
比如，我现在咨询公司的合伙人，在给新团队介绍自己的时候，就喜欢突出自己的骑行经历。
他曾经一个人从杭州骑行到哈尔滨，一路上遇到过爆胎、钱包被偷、荒野迷路等等挑战。
这些有趣的经历，说出来不仅给人一种亲和力，而且还向团队展示了他不畏艰难的人设。
1.2 专业方面，把自己在职业上最成功的亮点，展示给你的团队。
这个部分，千万不要谦虚。
这是在给团队一个暗示：公司选我来做你们的领导是有他的道理的。
展示强者姿态，给他们一个追随你的理由，这一点对提振团队士气非常重要2. 之前业绩是否算数：对你怎么看他不确定，缺乏信任度、担心之前失误是否会被追责，优秀员工会担心之前业绩被遗忘，工具是卸包袱2.1 记心愿：一对一谈话记住他们的需求，建立信任2.2 晒业绩：内部经验分享、带高层汇报、给新人培训，认可明星员工表现，给曝光机会2.3 做切割：做一次业绩回顾会议，复盘前一段工作，明确哪些不是员工问题，哪些需要提高3. 后续个人发展前途：对你的方法是否有效不确定，担心你是否懂行，之前问题是否可以解决，跟着你是否有前途，方式是找体感，自己在动手做，在前线被看见第四讲怎么快速找到业务突破口4.1 业绩盘点矩阵：增量/存量，业务/组织，组成4宫格4.2 业绩优先级矩阵：排序，按照业绩价值大/业绩价值小，大任务/小任务4.2.1 业绩价值高的小任务：低垂的果子，赶紧做4.2.2 业绩价值高的大任务：开辟新区域，新渠道等，耗时耗人，找试点（开拓福建，先搞厦门），慢慢做4.2.3 业绩价值低的小任务：比如开发新的管理系统，别人不愿搞，平时提醒就好4.2.4 业绩价值低的大任务：探索新的管理模式或者经营模式，建议等获得管理层充分信任后再去做；对于可持续性业绩要做，比如人才培养，客户关系维护等第五讲：如何把上级拉到你的战线5.1 拉齐：与上级确认任务优先级、时间、指标，初期按照周为颗粒度来细分进展5.2 互动：明确老板要什么，能给什么，需要如何配合老板，能给什么支持第六讲如何征服不服管的下属6.1 分析：下属不服管，关键是对你还不够信任，重点就是要树立威信6.2 威信：包括职位威信、专业威信、管理威信，职位威信见效快但不持久，专业威信持久但见效慢，管理威信最好（通过管理动作建立威信）6.3 如何建立管理威信：立规矩，不要上来搞一堆，否则难以执行而且撤回让人觉得朝令夕改，建议方式是6.3.1 设定保险丝：立一个容易落地、犯规了容易发现小规矩，以点带面，调整状态，建立上级威信（反思：比如穿正装、每周设定固定时间来考察下属任务完成情况）6.3.2 对齐标准：要说清楚为什么定、标准是什么、有什么惩罚（反思：可以从日报入手，可以让上级知道自己工作进展，双方对齐优先级认知）6.3.3 公开承诺：让大家轮流发表意见，甚至签军令状，挂在显眼位置（承诺与一致）6.3.4 定期调整：帮助识别刺头员工，对于屡教不改故意违抗的，建议请退第七讲如何从业务出发调整编制和架构7.1 如何调整公司架构：把正确的人放在正确的事情上，经典问题是按地域分还是按应用分，TI是都有，消费工业汽车大客户，微源也是按应用分；关键是以客户为中心，客户在哪里就哪里来负责7.2 如何管理编制：7.2.1 编制的数量1）工作量法：对重复性强的工作，按总工作量除以工作时长，来算人头2）比例对标：一些管理或者实践，比如一个测试对3个研发，1个HR服务100个员工3）人效法：用总产出除以人数，得到一个比值；微源采用这种方式，一个销售抗多少业绩7.2.2 编制的质量：争取更高职位，包括核心管理团队、业务骨干、多功能团队（FAE/CSR就是这个意思）第八讲：如何避免在面试中看走眼8.1 失败面试方式：前5-10分钟自我介绍，15-20分钟针对简历上感兴趣点提问；问题在于只问经验，不问细节和证据，不深挖能力，所以面试者可以把领导和团队等其他人的努力美化到自己身上8.2 行为面试法：8.2.1 优点：讲证据，通过大量细节的提问来确认面试者能力8.2.2 方式：开场、提问、追问、收尾，关键是提问和追问1）提问：请举一个在某个任务上的成功案例，但这还不够，因为有些人有经验没能力，换个平台可能没法做成功（因为环境改变了）；有的人会做不会说，可能会漏掉人才2）追问：STAR，S确定基本信息帮助判断真实性，T确定难度系数（任务情况和行业平均情况）；A可以问怎么想，怎么做，怎么与人合作，并且可以追问领导想法，避免领导意见美化为自己；R可以问结果/复盘好的不好的地方；第二阶段：发力期核心任务：业绩，带领团队打一场大胜仗，向公司证明领导力第九讲战略方向落地9.1 避免：拍脑袋放数字9.2 方法：头脑风暴做加法，计算绩效积木，可行性做减法，对齐下属任务（任务，指标，时间，所需支持）第十讲：如何科学地从公司获得支持10.1 原则：要主动出击，引导公司的资源分配，为业绩做准备10.2 最佳时机：战略计划完成时（发现绩效积木无法支撑）、任务布置的当场（如果当场提出的老板认为不合理，可以说先执行，过段时间再复盘）、阶段性复盘10.3 向谁要和利益点：资源所有者包括ACE三者，approve拍板人，consult给以建议，execution执行人C：要先和给意见人沟通好，比如销售经常要和销售总监和财务总监沟通商务模式问题E：他们关注执行起来是否麻烦，所以也要咨询他们的意见A：拍板人一般不清楚细节，需要讲清楚做这件事的投入产出比，相当于创业者给投资人要投资，要说清楚带来什么，最好是给三套方案，包括激进版，正常版，保守版，让老板选择建议：先征求CE意见，找到各方的利益诉求，拉老板一起帮忙完善方案第十一讲如何用一二三法则给下属定目标一：一个原则，好地种好粮，要考虑客观环境和团队能力的不同，来有侧重的分配目标和资源；让优秀的团队和个人，承担更多的责任二：两个标准，跑赢大盘和跑赢自己过往，两个取最大值三：把指标分出去的3个工作10.1 分目标，是一个把抓手找出来的过程，抓手就是为了达成目标要做的管理动作，将目标拆解为具体行动，通过抓手来督促下属10.2 分目标是一个持续迭代的过程：过程中微调，比如A完成多，B完成少，可以把B的指标部分给A，年终奖和优秀员工比例也部分给到A10.3 分目标最重要的事把责任感分下去：分目标时要把背景讲清楚，不能只讲怎么做，不讲为什么。
管楚易 管出品质 理出未来
管楚易管出品质理出未来首先感谢领导的安排，还有大家腾出时间，让我来讲管理的课程。
说实话，讲这个课，我有点心虚。
因为在座的都是主任，都是处长科长护士长，有可能还是未来的厅长、部长、委员长。
我们一般倡导的是言传身教，因为只有你做到了，再进行经验的分享传授，听众才可能信服。
否则别人来只要一句，连你自己都没做好，你凭什么给我讲，就能把你噎回去。
对不对?不过我觉得，管理这门学问，我们不能狭隘地放在带团队，管人方面。
范围再扩大一点，还有我们自我的管理、比如目标管理、时间管理、情绪管理。
好多女性朋友还是家里面的财务总管，是不是?反正只要是由你来负责调度的、掌控的事项都能归到管理范畴。
今天和大家分享的是管理21原则里面的优先次序原则。
我们主要从以下三个方面进行切入。
第一个，是什么?我们来了解什么是优先次序原则。
顾名思义，这个原则就是说，我们对工作的事项有个轻重缓急，先后顺序的把控和安排。
其实这样的道理，在我们古代就已经认识到了。
大学的开篇有一句话，物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。
意思是什么呢?万物都有本源和最终的状态、形态，而每一件事情，无论大事小事，有开始则必有终结，有缘起则必有缘灭。
这也是自然万物的一定法则。
知道了万事万物的法则，就能明白它们的发展规律。
第二个，为什么?为什么我们要了解和学习优先次序原则。
我曾经看过这样一个比喻：说有一个人有一天他想要往墙上挂一幅画，然后就忙忙叨叨的找来了锤子，找来了钉子，一钉发现这个钉子吃不住这幅画，那怎么办呢，他说我得打一个小木头楔子让这个钉子能够吃住。
然后就去找木头，找着了以后说不行，我必须得去找把斧子，就去找斧子。
找着了以后觉得斧子也不行，得锯，又去找锯。
找到锯条以后说没有那个手柄，然后有去找手柄。
就这样一轮一轮找下来，等到它把所有的东西都凑齐的时候，他已经不知道他要干什么了，他早就忘了那幅画了。
其实这有点像我们今天的生活，我们今天的生活像黎巴嫩，著名的诗人纪伯伦说的那样：我们已经走得太远，以至于我们忘记了为什么而出发。
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兵家的管理庄迪君博士（天加空调董事经理）前言：好的方案一般上出自严格的要求。
说到要求，在管理上的最高要求肯定是带兵。
兵家的管理正是从春秋到战国（公元前八到三世纪）历经五百年生死存亡的严格要求所总结的产物。
框架：我们不为管理而管理。
管理是一个最好能去掉的工具，管理是为了不管。
用兵家的说法，管理的目标是道。
道就是大家所走的路，也就是西方管理学里头所说的方针(Mission)。
（陈注：老子思想，无为而无不为。
无，规律性）（1）道（2）谋划（3）执行（1）道：素书说，道就是人所走的路，也就是现代人说的路线。
俗话说，有道者昌无道者亡；素书说，国家的盛衰取决于道，正是这个意思。
兵家讲道，经商一样也要讲道。
唯利是图是不能长久的，因为你天天就在身教他的下属见小利而忘义，教他们为了蝇头小利而出卖你。
假如管理的道是为了升官发财，那么领导无意的身教就会培养出一群专会搞权术而不会搞增值的太监。
（陈注：现在中国很多国企业正是如此，精于权术。
）从这个角度来看，中国仅有的少数成功商人中，最成功的就是兵家范蠡，应该不是偶然的。
老子说："天地不仁，视万物为猪狗。
"学者也许会追问天地为什么这么不人道？或者更准确的是老子为什么这么不人道？其实准确的问题应该是，学者为什么那么不自然？天地让人欺凌屠杀鄙视猪狗，也让老虎蚊子细菌病毒杀人，天地平等看待宇宙万物，不带学者的偏见。
领导就应该向天地学习，不带偏见和傲慢，就事论事，平等对人。
老子又说："大海所以为百谷王，是因为它能能自自然然地处身于最低下的位子，所以它就能容百川之水而长大。
"追随自然的道，领导要如大海一般的谦虚。
用老子的话是，圣人无常心，以百姓心为心。
关心大家，大家就会关心你。
在本质上，人的心灵是脆弱的，人的力量和伟大来自周围的人对他的关心和支持。
近代日本工商界所追随的道就非常接近老子的道。
松下幸之助相信，商人的责任是改善人民的生活。
三菱的道也是为日本经济和社会的发展做出贡献。
（2）谋划：2.1 哲学：准备一千部快车，装备一千部装甲车和十万披甲部队，千里馈粮，则里外费用和外交开销，装备费用，部队薪金，每日要花费黄金千两，然后才能组成一支十万人的军队。
开战起来，久战不胜就钝挫锐气；攻城不下则兵力衰减；长久征战则国家物品供应不足。
所以长期作战而对国家有利的例子是从未见过的。
因此如果不尽知用兵的害处就不能尽知用兵的好处。
百战百胜并不是最好的策略，最好的策略是不战而屈人之兵。
所以最上乘的策略是谋划，其次是搞外交，再其次是作战，最差的策略是攻城, 攻城为万不得以。
案例2.1.1：中国人普遍认为司马懿不论是用兵或智慧都不如诸葛亮；大家甚至相信死诸葛也能吓退活司马。
在中国人眼里，诸葛亮是智慧的化身而司马懿则是一个懦夫！我认为这谎谬的神话可能叫中国人失去了不少平常心！诸葛亮七年六出祈山，攻击守在山区的司马懿军队，鞠躬尽瘁，个人累死事小；劳民伤财，从此蜀国一蹶不振可是大事！假如诸葛亮能尽知用兵的害处，那么他就不会犯上连年征战的兵家大忌了。
战争的道理是先求不可被击败，然后等待对手有可能被击败的时机；不被击败的主动权在自己，对手可被击败的主动权在他。
司马懿胸怀大志，腹有良谋，他的老板曹操早就已对他存疑心。
曹操的孙子曹睿绝非庸才，司马懿要壮大势力谈何容易？偏偏天下就有象诸葛亮这么笨的将军，要常年绕过四川、甘肃去攻打陕西山区，让司马懿有机会驻守在边远的山区练兵，这简直是老天爷给司马懿掉下来的天大机会啊！司马懿怎么可能不珍惜良机，装无能，装懦弱，但求诸葛亮年年春天都带兵来呢？看到太阳和月亮并不等于你的眼睛明亮，听到打雷并不表示你耳朵灵巧。
战胜而天下闻名并非兵家的作风，兵家战胜而无盛名，无勇功，他胜的是应该轻易获胜的战争。
诸葛亮千里征战，求战不得，粮草耗尽而且天又凉了，他不得不退兵；在这个失败得一塌糊涂的大前提下，摆一个空城计来吓唬本来就是做戏给曹睿而追赶蜀兵的司马懿，我们尽然会被罗贯中欺骗，认为是大智大慧，这该是多么愚昧的笑话啊？当多数中国人都能象司马懿一样领悟这一个简单的道理，而不去崇拜慷慨激昂，重视立功立名的诸葛亮的时候，中国人才会平平淡淡处事，实实在在做人；中国就会很快地富强了。
2.2 计算：盛衰取决于路线（道）；胜败取决于力量（数）；治乱取决于形势（势）；去留取决于道理（理）。
2.2.1 道（路线）道是众人所走的道路或路线，能让人民和领导都追随同一条路线，大家就能同生共死。
案例2.2.1：中国的广大市场和技术人员，对国外的投资者是又爱又恨的。
一方面爱它的潜力，另一方面却又恨它难搞。
我们的集团在九十年代初一口气在国内投资了五家工厂。
结果是尽兴而来败兴而归，只有我们深圳那家工厂生存了下来。
我的同事们和许多外商一样都说中国人难管，和中国人合作也很难。
我却并不认为中国人难管，原因是我的道和许多其他的外商不同。
我的道是创造一个有中国特色的企业文化，让中国人能有更多发挥的空间或舞台。
我开玩笑说我是五台山的。
中国人绝对是有才干的，但是数千年来，领导对人民管得太死，聘了一大群官僚象老爸一样以法制人(RULE BY LAW); 然而领导对人数特多而又不创造增值的官僚却偏偏又放牛！长期以来这造成不做事的人舞台特大，人民却缺少发挥的空间。
中国历来官僚特多，权力又特大，所以四千人养一个官员的唐初才会有贞观盛世；八千人养一个官的汉初才会有文景之治。
所以中国人到了海外都能成龙，而留在大陆的却被管理人的人叫做吃穷国家的蛀米虫。
中国人需要的是发挥的空间，中国人需要的是尊重；中国人不需要的是鄙视和管猴子式或家长式的管理。
不尊重中国员工是许多失败外商的致命伤。
在我的工厂里，外籍员工除了领国外的薪水外，没有任何特殊待遇，工厂里只有一个宿舍和一个饭堂，大家都要排队打饭。
要让员工有发挥的空间，公司有空缺我就从内部提升。
举个例子，五年内我提升了八个钣金线组长，其中三个当开发工程师，两个搞销售服务，一个搞质保，一个升管两个组。
我提升了六个热交线组长，一个当了南京销售公司经理，一个当了生产部经理，两个搞销售服务。
我们工厂只有干活用的标准操作程序而没有管人的条规，上下班当然不用打卡。
到过我们工厂的都说我们的员工很自发，素质很高。
其实真正的原因当然是他们感觉到自己被尊重，被人当人看待而且在我们一同走的道路上，他们看到自己的前途。
我到南京后，我的接班人选择本科生来填补空缺而不再从基层提升，工厂的风气就立刻开始滑坡了。
2.2.2 数（力量）土地产生国度，国度产生数量，数量产生力量，力量产生胜利。
案例2.2.2：中国96500平方公里的土地产生了一个庞大的市场和人力资源，叫海外商家垂涎三尺。
中国人缺乏管理的知识和能力去把这些资源（量）转换成力量，而让十二亿中国人成为负担，是最要命的事！计（数）有五：（1）道（2）将将是执行者，他是国家的辅助者，辅助强则国富民强，辅助弱则国家衰弱。
将有五个关键的素质，它是：智、信、仁、勇、严。
（3）法法是制度和流程，目的在于实用案例2.2.3：法制的唯一目的就是实用或解决问题。
一个机构必须经常做流程再造，目的在于简化流程，排除无用功。
任何不实用的条规都是无用功，它象是人体中的肿瘤，良性的还好，它只是吸取你的滋养料，如果是恶性的，那就是癌症！在封建的中国历史上，良性的肿瘤被歌颂为清官；癌症则习以为常；前车之鉴，后车之师。
93年我重回大陆，在深圳的关口就被卡了两个小时。
当时看到集装箱排长龙过海关到香港或是过布及关口进一线是司空见惯的事。
在广州，情况也好不到哪里去。
我排队买票到肇庆，从上午排到下午，一共排了三个小时。
这还不严重，海关一个文员的桌子上高堆着文件夹；这里头究竟有多少部集装箱在小文员的小办公桌上排长龙呢？这是如何发生的呢？巧合得很，我两次排长龙，都是六个窗口或通道只开了两个，其他肯定超过四个人在当警察维持长龙的次序或在聊天！他们和上司应该都不知道他们的工作是要解决问题，把六个窗口全打开，让大家快速过关或买票吧？假如是法案是在于实用的角度来处理这海关或买票的问题，那就很简单了。
第一，海关的条例就会减少，于是官员也就减少。
第二，上司要不能放牛，一定要保证文员桌子上的文件要清，不然，他自己就要动手把文件赶快批掉，然后处理无能的下属。
没有卖票的售票员炒掉，立刻从别的部门调四个人来卖票，立刻把六个窗口都开掉。
这样管理就简单了，官僚，低效，浪费和腐败也就少了生存的空间。
（4）天地知天知地，战胜的方法是无穷无尽的。
那家的领导有明确的路线？那家的法令是能执行的？那家的军队强大？那家的士兵熟练？那家的赏罚分明？我这就知道那家的军队会取胜。
3.执行：3.1 将军的素质：将军要具备五个必需的素质：（1）智知彼知己，百战而不会战死；不知彼而知己，一胜一负；不知己不知彼，每战必死！知道自己的士兵善战而不知敌军不可被击败，胜算只有一半；知道敌军可以被击败而不知自己的士兵不善战，胜算只有一半；知道敌军可以被击败，知道自己的士兵善战但不知地形不适合开战，胜算也只有一半。
因此知道兵情的，行动时不会迷惑，举兵时有无穷的途径。
将有五危：必死可杀；必生可虏；忿速可侮；廉洁可辱；爱民可烦。
这五种通病是将军的过错，用兵的灾害；复军杀将，必定是因为这些通病，不可不重视。
（2）信将军之事静以幽，正以治。
考虑问题，有智慧的人一定要同时考虑利与害；看到别人的利，别人才会接受你的操作；看到他的短处，才能解决存在的问题。
案例3.1.1:曹参接着萧何任宰相，他全盘依照萧何的法制行政。
选择郡国的官吏，都是选用一些口才不好、忠厚老实、而且是年纪比较大的。
直属的官员，若有深察刻薄、欲求名声的，他就立刻痛骂一顿！曹参然后日夜喝酒。
官员见他不办公，来劝他的；曹参便把他们都留下来喝酒。
在喝酒时，如果有人想开口，曹参就叫他再喝，直到他喝醉为止；他始终不让人开口，形成一种惯例！看到有人犯小错，曹参就帮他掩饰，于是整个宰相府，终日无所事事！曹参的儿子曹窟为中大夫，惠帝叫他回家去私下劝导他父亲。
曹参打了他二百大鞭，说："你赶快回去侍候皇上，国家大事不是该你管的！惠帝骂曹参说："上回是我要你儿子劝你做点正经事啊！"曹参脱下帽子道歉说："高祖和萧何精简秦法，法令已制订好了，并已畅行了；现皇上安居宝座，我们都遵守法令，难道不是很好吗？假如曹参看不到萧何的长处，新官上任三把火，尽想表现，于是让属下有为的官僚，特别是那些深察苛刻、欲求名声的那一类，积极立法去搞乱萧何的法规，然后再去多聘请一些官僚来管制人民，试问朝廷能清静吗？百姓能安宁吗？萧何精兵简政；曹参简单地管制干部，防止官员滥用权力去骚扰人民；这应该是前汉八千人养一个官僚，而能维持文景盛世的原因吧？今天，中国廿七人就要养一个官僚；这是否是因为太过器重深察苛刻、欲求声名的官僚的缘故呢？领导在三方面会给领导带来灾难：不知不可进军而命令进军，不知不可退兵而命令退兵，就会使士兵迷糊。