如何在销售部门里做好人力资源管理
销售人才培养方案（精选7篇）
销售人才培养方案（精选7篇）一、方案的内容方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发，所以不用落款，只有标题、成文时间和正文三部分内容。
1、标题方案的标题有两种写法：一个是“三要素”写法，即由发文机关、计划内容和文种三部分组成，如《北华大学五年发展规划总体方案》；一个是“两要素”写法，即省略发文机关，但这个发文机关必须在领头的“批示性通知”（文件头）的标题中体现出来，如《治理采掘工业危机，实现良性循环方案》。
成文时间，为郑重起见，方案的成文时间一般不省略，而且要注在标题下。
2、正文方案的正文一般有两种写法：一是常规写法，即按“指导方针”、“主要目标（重点）”、“实施步骤”、“政策措施”及“要求”几个部分来写，这个较固定的程序适合于一般常规性单项工作；二是变项写法，即根据实际需要加项或减项的写法，适合于特殊性的单项工作。
但不管哪种写法，“主要目标”、“实施步骤”、“政策措施”这三项必不可少的，实际写作时的称呼可以不同，如把“主要目标”称为“目标和任务”或“目标和对策”等，把“政策措施”称为“实施办法”或“组织措施”等。
在“主要目标”一项中，一般还要分总体目标和具体目标；“实施步骤”一般还要分基本步骤或阶段和关键步骤，关键步骤里还有重点工作项目；“政策措施”的内容里一般还要分“政策保证”、“组织保证”和“具体措施”等。
方案也可以是下级或具体责任人为落实和实施某项具体工作而形成的文件，然后报上级或主管领导批准实施。
写法要求同上。
二、销售人才培养方案（精选7篇）方案是计划中内容最为复杂的一种。
由于一些具有某种职能的具体工作比较复杂，不作全面部署不足以说明问题，因而公文内容构成势必要繁琐一些，一般有指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。
下面是小编整理的销售人才培养方案（精选7篇），欢迎阅读与收藏。
销售人才培养方案1一、目的：1、建立和完善公司人才培养机制，合理的挖掘、培养后备人才队伍；2、增加人才储备，解决内部人才需求，避免招聘周期的不可控因素，对经营销售造成的影响；3、增加员工的知识和技能，从而提高效率，减低不良，节约成本；4、建立内部有策划的人才发展系统。
直线经理的人力资源管理职能
直线经理的人力资源管理职能直线经理（line manager），通常被称为“部门经理”，比如销售部经理、市场部经理等。
作为企业的一名管理者，直线经理肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。
表面来看，直线经理与人力资源管理的职能没有什么关系；但谈到“管理”就不一样了，因为每名经理人都是一个管理者，管理的职责就包括激励、沟通、授权、培训等人力资源管理方面的内容。
所以说，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。
人力资源管理应该全面深入到管理的每个角落。
下面以营销部门为例，从人员招聘、业务培训、绩效管理、部门协作四个方面来分析直线经理的人力资源管理职能。
举例：某公司总经理张总；人力资源部部长孙部长；营销部经理李经理；新进员工：销售主管小赵。
人员招聘；在人力资源管理这个范畴内，第一个需要解决的问题就是：组织结构设计。
在多数情况下，组织结构设计是由工作经验丰富的张总来直接完成的，但随着现代企业管理的迅速发展，工作分析已由人力资源部孙部长来完成一部分。
所谓工作分析就是：一：确定工作的任务是什么；二：确定应该招聘哪一类人来承担这一工作职责；通过这一程序，可以确定某工作的任务和性质，及哪类人适合从事这项工作。
目前，也有一部分企业，是由直线经理来完成工作分析。
这很容易导致两种极端，一是直线经理很可能包揽所有的工作分析。
例如，李经理被要求撰写所属管理范围内所有岗位的工作描述，包括小赵的岗位职责；另一个极端就是所有的工作分析工作都由人力资源部门来完成，这种情况下，直线经理只提供一些无关紧要而又难以界定的信息给人力资源部。
那么，在招聘过程中，究竟由谁在制定标准？由谁来决定面试人员小赵的去留呢？合理的做法应该是这样的：在做好工作分析和目标管理的基础上，直线经理向人力资源孙经理提出本部门的用人标准及培训计划，并有针对性地帮助员工规划其职业发展通道，增强员工的归属感，提升团队的凝聚力和战斗力。
电话销售人事管理规章制度
电话销售人事管理规章制度第一章总则第一条为规范电话销售人事管理工作，营造良好的工作环境，确保企业电话销售业务的顺利进行，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于全体从事电话销售工作的职工。
第三条电话销售人事管理应坚持公平、公正、公开原则，依法合规开展工作。
第四条公司电话销售部门应当根据业务发展的需要，不断完善人事管理工作，提升员工素质和服务水平。
第五条全体从事电话销售工作的职工应当遵守本规章制度，服从公司安排，履行职责，努力工作，提高服务水平，维护公司形象。
第二章人员招聘第六条公司电话销售部门应当根据业务需要，经过充分论证和审核，确定电话销售人员的招聘计划。
第七条电话销售人员的招聘应当面向社会公开进行，公平公正，择优录取。
第八条招聘程序包括发布招聘广告、接收简历、面试、体检、考核等环节，应当依法合规进行。
第九条招聘广告应当真实准确，内容明了，不得夸大宣传，误导求职者。
第十条招聘时应当检验求职者的基本素质、技能和工作经验，按岗位需求进行综合评定。
第十一条招聘录取人员应当签订劳动合同，明确工作内容、岗位级别、薪酬待遇等事项。
第十二条新进人员应当接受培训，熟悉公司业务，掌握电话销售技巧，逐步熟悉工作流程。
第十三条电话销售部门应当建立健全新员工培训机制，制定详细培训计划，确保培训质量。
第三章人事管理第十四条公司电话销售部门应当建立完善的人事管理制度，明确人事管理的职责、权限和程序。
第十五条电话销售人员应当讲求团队合作，相互配合，互相支持，共同完成销售任务。
第十六条电话销售人员应当维护公司形象，保护公司商业机密，不得泄露客户信息。
第十七条电话销售人员应当主动学习业务知识、销售技巧，不断提升自己的业务水平和服务质量。
第十八条电话销售部门应当定期对员工进行绩效考核，对表现突出者给予奖励，对表现不佳者给予相应处罚或培训。
第十九条电话销售部门应当关注员工的身心健康，建立健康档案，定期体检，开展健康教育。
第二十条电话销售人员应当遵守公司规章制度，服从管理，不得擅自调动工作岗位，不得迟到早退。
人力资源管理工作存在问题与改进建议完整版本
⼈⼒资源管理⼯作存在问题与改进建议完整版本⼈⼒资源管理存在问题与改进建议为了确保公司发展战略和年度经营⽬标的实施，贯彻并落实公司节约⼈⼒成本、提⾼⼯作效率、强化服务意识，打造⼀⽀“务实⾼效”团队的⼯作思路和要求，切实做好⼈⼒资源管理⼯作。
2012年度⼈⼒资源管理⼯作应从以下⼏个⽅⾯开展：⼀、围绕公司的发展战略和2012年度销售⽬标，对公司的组织构架进⾏梳理与整合。
●存在问题：1、现有部门较多，部门职责存在相互交叉或重叠；2、⼯作流程不畅，公司整体⼯作效率不⾼。
●改进建议：1、公司应本着“开源节流”的原则，对现有公司各部门⼯作进⾏分析，据此对组织架构进⾏整合、优化。
即对部门⼯作情况进⾏⼯作分析和评估，对达不到⼯作成效的部门进⾏撤并，对相应⼈员编制进⾏压缩和精减，如⼈事、⾏政、财务、企划、项⽬部等。
对直接创造效益的部门进⾏优化，适当增加相应的⼈员编制，如销售、产品及技术⽀持等部门。
2、梳理部门⼯作流程，本着合理、简化及提⾼效率的原则，制定部门⼯作流程和部门之间的⽆缝衔接，使部门与部门⼯作之间不存在脱节，从⽽提⾼公司⼯作的整体效率。
⼆、做好部门内各岗位⼯作分析，梳理⼯作关系，明确各岗位的岗位职责，制定⼯作标准程序（SOP）和⼯作流程。
存在问题：1、有些部门岗位⼈员⼯作量不饱和，⼯作的积极性缺乏；2、⼀些部门内部⼯作分⼯过细，部门⼈员之间缺乏团队协作精神，出现有些岗位忙，有些岗位闲，⼯作量分布不均衡；3、岗位缺乏⼯作标准程序（SOP），新员⼯⼊职不能很快进⼊⼯作状态，效率不⾼。
改进建议：1、进⾏岗位⼯作分析和评估，将相关联的岗位和⼯作量不饱和的岗位进⾏合并，压缩部门⼈员编制，压缩后的岗位适当调整薪资。
2、将多余的⼈员剥离出来，进⾏相应的调整或转岗，充实销售部⼀线⼈员。
从⽽在整个公司⾥形成⼀种⽆形的⼯作压⼒，促使现有⼈员具有紧迫感，进⽽提⾼员⼯的⼯作效率。
3、制定各岗位的⼯作标准程序⽂件（SOP），这样不管哪个岗位⼈员离职，通过简单的培训，很快进⼊⼯作状态，不会造成⼯作脱节，影响⼯作效果。
人力资源工作计划(15篇)
人力资源工作计划(15篇)人力资源工作计划1一、人力资源战略规划由于企业刚刚设立人力资源部门，时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀，所以现阶段人力资源战略规划暂时以企业战略规划为准，努力拓展人力资源管理六大模块的工作，适时推动企业战略规划的实施，为企业整合重组后做大做强作好铺垫和准备。
现阶段的重点就是完善企业《员工手册》、各种管理表单及规章制度，为公司各项工作的开展作好制度性保障。
二、招聘选拔与岗位设置1、优化组织机构梳理现阶段的组织机构图，结合现阶段的企业发展现状及未来的发展需求，适当做相关优化，尽量做到组织机构扁平化，对所有部门进行简单的工作分析，分析途径可以通过跟部门主管面谈、部门员工沟通、阶段性工作效率考评等方法进行。
适时增加相关部门及相关岗位，裁撤有关部门的冗员，做到组织效率最大化，组织机构的设立遵循于“面对现状，放眼未来”的原则。
2、完善企业员工档案对所有在职员工的档案进行整理，做到一个员工一个档案袋，并最好编号。
档案内容包括员工应聘资料、培训经历、工作考评材料、升职材料、加薪材料、奖惩材料、人生履历等。
所有档案资料分纸质档案及电子档案，以便查阅，本着对企业及员工负责的态度，所有档案资料均属于内部保密范畴，店长或部门主管在得到人力资源部的同意后可以对所属部门内的员工档案进行调阅，调阅过程只限于人力资源部现场。
其他情况均需通过人力资源部及总经理的书面审批方能调阅相关档案。
所有员工在个人相关资料发生变化时(如结婚、生育等)，需第一时间向人力资源部汇报并备案，否则由此产生的一切后果由员工本人承担。
人力资源部对员工档案的保密工作负全责。
3、拓展优化招聘渠道(1)加强泰兴人才网招聘账户的信息更新及维护，尽可能参加每月1日及15日的现场招聘会。
备注：现场招聘时须制作展板(易拉宝)。
(2)有机会的话多参加省市各人才交流机构组织的各项现场招聘会，一方面招聘并储备外地的一些优秀的行业专业人才，另一方面为企业做一个很好的外在宣传，对于企业的知名度提升有一定的好处。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析案例：A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理XXX 辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。
去年此时正是XXX走马上任的时候，XXX在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。
同年总经理力排众议、破格将XXX提升为销售部经理。
上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。
XXX并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并XXX在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。
从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。
年末，XXX与其下属均得到了公司的表扬，XXX的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而XXX本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
XXX心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。
于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。
七天后XXX辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍……问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中XXX 辞职变乱做出分析解析：本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。
而对于企业来讲何为最大的损失莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵那就是人才。
留住人才才是企业发展的硬道理。
为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。
直线经理的人力资源管理职能
特邀嘉宾:李光远北京恒基伟业电⼦产品公司⼈⼒资源部经理 申刚正北京博惠思华信息技术公司总经理 孙贺影朗讯科技(中国)有限公司⼈⼒资源⾼级经理 郑茜中科红旗软件技术有限公司⼈事⾏政总监 主持⼈：记者郑⼤奇 直线经理，是从英⽂词组“line manager”翻译过来的，我们通常叫做“部门经理”，⽐如销售部经理、市场部经理等。
表⾯来看，直线经理与⼈⼒资源管理的职能没有什么关系;但谈到“管理”就不⼀样了，因为每⼀个经理⼈都是⼀个管理者，管理的职责就包括激励、沟通、授权、培训等⼈⼒资源管理⽅⾯的内容。
“⼈⼒资源管理不仅仅是⼈⼒资源部门的事，凡是有组织、有⼈的地⽅就有⼈⼒资源管理。
⼈⼒资源管理应该全⾯深⼊到管理的每个⾓落。
”这是我们经常听到的。
然⽽，企业⾥的实际情况是这样吗?所有的经理⼈都是这样认为的吗?CEO是如何看待这⼀问题的?但愿下⾯的对话对您有所启发。
⼈⼒资源管理的艰难渗透 主持⼈：对中国企业来说，很多公司还处在由⼈事管理向⼈⼒资源管理过渡的阶段。
各位是否可以介绍⼀下各⾃公司的⼈⼒资源管理现状? 郑茜：我们公司⽐较新，去年7⽉份才开始成⽴，我到公司的时候，公司员⼯只有⼏个⼈。
从公司成⽴到现在基本上属于创建的初期阶段，每⼀个规章制度都是从零做起来。
初创阶段员⼯结构也较复杂，来⾃不同的岗位，不同的渠道，不同⽂化背景的公司。
⼀部分从中国科学院软件所来的，⼀部分是社会招聘来的，还有⼀部分是外企过来的。
在各种不同背景下的⼯作习惯当然就不同。
我们的总裁刘博是前微软中国公司的副总裁，市场总监是从惠普来的，销售总监从法国的⼀家公司来的，其他还有从摩托罗拉等知名外企来的，可以说⼏乎所有的管理层(总监级以上)都是从外企来的。
所以，从整体的管理理念来说，员⼯与管理团队的距离⽐较远，需要沟通。
对于中层的部门经理来说，培训他们如何做⼈的⼯作，如何建⽴管理意识，是⾮常重要的。
他们中的⼀部分⼈没有在外企⼯作过的经历，在参加到新的公司的时候想法很多，情绪波动⾮常⼤，这会造成员⼯队伍的不稳定。
如何在业务部门里做好人力资源工作(ppt 23页)
行政管理专家 -- 改进工 作流程使工作效率不断提 高
• 改进工作流程 • 重新思考人力资源为企业创造
的价值
二年前的做法
培训活动的实施和安排者
事务性安排和联络 孤立的行为 花钱 — 不一定做好事
• 二年前的培训工作
• 怎样建立高效学习的销售队伍
• 设计核心竞争力 • 分析现存差距 • 实施解决方案 • 创造学习环境 • 跟踪行为改变 • 不断改进与提高
• 招聘 • 留住优秀人才
人力资源的四个新角色 -Dave Ulrich 的《人力资源冠军》
关注未来与战略
战略人力资源管理 角色：战略/业务伙伴
重要性（H-M-L）
自我评估
经理评估
自认重要性 经理认为重要性
4
3
M
H
3
2
H
H
3
2
M
L
注：5为最高分，1为最低分； H为最重要，M为次重要，L为不太重要
实施解决方案
一箭双雕的方法 短期与长期解决方案 成本低，效果好的方案
拿来
- 被动 - 行政
调整
- 主动 - 咨询
主编
- 创造 - 方案设计
人力资源战术： -- 4步连环棋行动方案
现在怎样建立高效 学习的销售队伍
设计核心竞争力
• 面临挑战 • 设计过程 • 重要体会
• 胸怀现在，放眼未来 • 了解最前沿销售队伍研究成果 • 核心竞争力不能只看技能
现在怎样建立高效学习的销售队伍
初级销售人员核心竞争力的九方面（举例）
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初级销售人员核心竞争力（举例）
产品、市场及业务知识 客户关系 交流与沟通 发掘事实与解决问题 目标的完成 可靠性 谈判与影响力 创造性与灵活性 个人效率
3.2 分析现存差距
• 个人评估 • 经理评估 • 评估结果及其对业务的重要性 • 找出最有重要意义的差距
现存差距评估分析（举例）
评估项目
1.完全了解相 关产品和服务 2.能有技巧地 处理反对意见 3.主动改进工 作流程
目的： 了解客户真正需求
审核经理及意见：贵在坚持
达到目的具体行为： —少说多听， —有技巧地问， —多问为什么
时间：2个月
对业务的影响力：只有好处，没有坏处 所需资源：相关资料和书藉
支持帮助者： 客户、经理、同事
备注：
衡量标准：—赢单率提高10% —与客户更有效、更紧密的合作
3.6 不断改进与提高
3.现在怎样建立高效学习的销售队伍，为企业增值
变业务发展战略为人力资源首要工作
业务
目标：增长40% 战略：建立有竞争力的销售队伍
人力资源战略：迅速提高销售队伍的学习能力 （比竞争对手学得快）
人力资源战术：三步连环棋行动方案
3.1 设计核心竞争力
面临挑战 设计过程 重要体会
胸怀现在，放眼未来 了解最前沿销售队伍研究成果 核心竞争力不能只看技能
5 留住优秀人才
感情留人 （老板，同事） 环境留人 （企业文化，公司状况） 待遇留人 （工资，福利，奖金） 事业留人 （学习，挑战）
年龄，性别，性格 的作用
5 留住优秀人才
开放的心态 从离开的员工反馈中学习 从猎头 挖人方法中学习 及时提供反馈给高级管理层
如何在销售部门里做好人力资源管理
中国惠普公司 企业客户销售部 人力资源部经理 汪宁红
引子
雷明的电话的重要意义 * 销售人员为什么要给人力资源部门打电话？ * 人力资源部门如何为企业增值？
什么叫业务人力资源部（Business HR） * 不同于一般人力资源部门 * 业务部门与人力资源部门之间的桥梁 * 内部管理咨询和培训师的角色
战略人力资源管理 角色：战略伙伴
变革管理 角色：变革催化剂
以 工作：把业务战略与人力资源 工作：管理变革，“保证公司有变
流
联在一起，“做组织诊断”
革能力”
程
以 人
为
主
行政工作管理
为
员工管理
本
角色：行政管理专家
角色：员工代言人
工作：企业流程再造，“使服 工作：倾听员工心声，
务
“为员工提供资
4.招聘
4。1 选择最能吸引人才的方式： 广告 校园招聘会 猎头
4.招聘
4。2 选择最合适的筛选方式
简历筛选 测试 面试
一对一面试 小组面试 根据 核心竞争力面试
4.招聘
4。3 选择最合理的待遇给最佳候选人
职责定位 职务定位 参考学历，经历，原有工资 整体核算
和资源共享”
源”
关注日常行政工作
战略伙伴：把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动
—建立组织架框 —设计评估体系 —带头改进工作中不合理的地方 —分清工作轻重缓急和优先次序
变革催化剂：培养变革能力
—确定培养变革能力的七大关键成功因素 —为每一关键成功因素备案，监控其发展 —确定每一成功因素的改进方案 —把七个关键因素看成是一个互动的过程
促进行为改变的其它方法
3.5 跟踪行为改变
销售集训班行动方案 集训班续集培训
• 重做核心竞争力评估 • 温故而知新 • 树立行为改变典型 • 提供其它解决方案 • 群策群力解决难题
销售集训班行动方案（举例）
请写下集训班给你印象最深的三件事： 销售是一个听的过程，谈判技巧，角色扮演
请计划做一件与以前不同的销售效率不断提高
—改进工作流程 —重新思考人力资源为企业改造的价值
2.二年前的做法
培训活动的实施者和安排人 事务性安排和联络 孤立的行为 花钱 — 不一定做好事
缺乏四个基本环节的计划和动作 培训与业务发展挂钩 不了解差距，无法对症下药 没有系统解决方案 没有跟踪，不知其行为是否改变
员工代言人：在有限资源情况下，平衡供与求的关系， 争取员工的最大贡献。（十个C的方法）
—给员工充分授权 —给员工介绍远景和方向 —工作有足够挑战 —团队合作 —员工分享成功果实 —开放式交流 —受到应有的尊重 —提供工具 —有能力胜任工作
Control Commitment Challenging Collaboration Compensation Communication Concern for due Process Computer & technology Competence
评估（1-5）
自我评估
经理评估
4
3
3
2
3
2
重要性（H-M-L）
自认重要性 经理认为重要性
M
H
H
H
M
L
注：5为最高分，1为最低分； H为最重要，M为次重要，L为不太重要
3.3 实施的解决方案
一箭双雕的方法 短期与长期解决方案
拿来 调整 主编
成本低，效果好的方案
销售人员的三步连环棋发展计划
（培训对象）
销售经理 资深销售
初级销售
销售经理集训班 高级销售培训 集训班续集 销售集训班
1年
2-3年
3-5年
（时间）
3.4 创造学习环境
集训班之魂——角色扮演 集训班之源——销售经理 集训班之镜——全方位点评
— 讲师点评 — 客户角色点评 — 经理点评 — 业务人力资源点评 -- 同学点评 —学员自己点评
发言大纲
* 理论依据 * 二年前的培训工作 * 现在怎样建立高效学习的销售队伍
* 设计核心竞争力 * 分析现存差距 * 实施解决方案 * 创造学习环境 * 跟踪行为改变 * 不断改进与提高
* 招聘
* 留住优秀人才
* 结论与展望
1.理论依据（Dave Ulrich 的《人力资源冠军》）
关注未来与战略
已取得较好成绩 员工与经理评价 仍需要继续努力
调动积极性 增加新内容和形式 更多精力做跟踪分析 把核心竞争力变成核心竞争模式
历届销售集训班评估分数对比（2000-2001）
5 4 3 2 1 0
1第一次 2第二次 3第三次 4 第四次 5第五次 6第六次 7
(4.36) (4.39) (4.53) (4.46) (4.25) (4.73)