系统集成项目管理工程师笔记
(项目管理)系统集成项目管理工程师整理笔记
1.信息化基础知识（第一章）1.1.国家信息化体系要素1)信息技术应用：是信息化体系六要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的效益；2)信息资源：信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。
它的开发和利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键；3)信息网络：是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段；4)信息技术和产业：是我国进行信息化建设的基础，是国家信息化立足于自主发展的支柱；5)信息化人才：是国家信息化成功之本，对其他各要素有着决定性的影响，是信息化建设的关键；6)信息化政策法规和标准：用于规范和协调信息化体系各要素之间关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。
图1-1国家信息化体系六要素关系图1.2.电子政务电子政务：是政府机构在其管理和服务职能中运用计算机、网络和通信等现代信息技术手段，实现政府组织结构和工作流程的优化重组，超越时间、空间和部门分隔的限制，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式，以便全方位地向社会提供优质、规范、透明、符合国际水准的管理与服务。
电子政务的内容包括：1)G2G：政府(Government)间电子政务2)G2B：政府(Government)-商业机构(Business)间电子政务3)G2C：政府(Government)-公民(Citizen)间电子政务4)G2E：政府(Government)-雇员(Employee)间电子政务1.3.企业信息化1.3.1.企业信息化企业信息化是指企业以业务流程的优化和重构为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争力，这将涉及到对企业管理理念的创新，管理流程的优化，管理团队的重组和管理手段的创新。
系统集成项目管理工程师中级笔记
系统集成项目管理工程师中级笔记系统集成项目管理工程师中级笔记如下:1. 项目管理流程和方法- 项目计划:制定项目目标、任务分配和时间表。
- 风险管理:识别和分析项目中的风险,制定应对措施。
- 项目质量管理:确保项目的质量符合要求,并制定质量跟踪和控制措施。
- 项目沟通:与客户、合作伙伴和项目团队成员进行有效的沟通,确保项目进展和需求得到满足。
- 项目变更管理:管理项目变更请求,并确保变更被有权批准。
2. 系统集成项目管理框架- 系统集成项目管理基础:确定项目范围、目标和可交付成果,建立项目组织、团队成员和利益相关者之间的关系。
- 系统集成项目管理流程:制定项目计划、风险管理、质量管理、项目沟通和变更管理的流程和方法。
- 系统集成项目管理工具:使用适当的工具和技术,如项目管理软件、风险管理工具和沟通工具,支持项目顺利进行。
3. 系统集成项目管理的挑战和解决方案- 复杂性:系统集成项目通常具有复杂性,需要应对技术、资源、时间和需求等方面的挑战。
- 不确定性:项目的进展和结果往往具有不确定性,需要制定应对措施来应对这些挑战。
- 变更:项目变更可能会导致现有计划和方法的打乱,需要制定变更管理流程和措施。
- 人员:系统集成项目需要跨多个部门和领域进行协调,需要招聘和培训合适的团队成员,并建立有效的沟通和合作方式。
4. 系统集成项目管理知识库- 系统集成项目知识库:收集和整理系统集成项目管理的知识和技能,包括项目管理流程和方法、工具和技术、挑战和解决方案等。
- 项目文档管理:建立项目文档管理流程和系统,确保所有项目文件都得到妥善存储和归档。
- 项目监控和控制:使用适当的工具和技术对项目进行监控和控制,如项目进度、成本和质量指标等。
以上是系统集成项目管理工程师中级笔记的内容,希望能够有所帮助。
系统集成项目管理工程师考试个人笔记
整体管理1．项目启动1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步地项目范围说明书3．项目计划管理1)项目计划制定输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾.合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项地合规,检查是否完成了合同所有地要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲地项目验收；管理收尾是对于内部来说地,把做好地项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关地产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结.范围管理规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书(初步) 项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细地范围说明书项目管理计划(更新)工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目地可交付物以及产生这些交付物所必须做地项目工作.详细地项目范围说明书包括：1）项目目标和项目范围质保2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果地规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准地规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象,以结果为导向地分析方法输入：详细地项目范围说明书项目管理计划输出：WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构地目地和用途：1)明确和准确说明项目范围,使得项目成员能清楚地理解任务地性质和需要努力地方向;2)工作分解结构清晰地定义了项目地边界,它提供了所有项目干系人一致认可地项目需要做地工作和不需要做地工作;3)确定所需要地技术和人力资源,明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物(已经完全或部分完成地项目) 项目范围说明书WBS和WBS词典输出：确认后地范围WBS和WBS词典(更新)1 / 85．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议地纠正措施组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)进度管理1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层地交付物执行地一系列活动,对这些活动地识别以及归档地过程叫做活动定义.工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动地主要输出,它列出了一个项目所需开展和完成地全部项目活动.项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到.2．活动排序：确定活动之间地依赖关系,形成文档工具:PDM(前导图,单代号网络图)ADM(箭线图,双代号网络图)．网络图中每一事件必须唯一．节点顺序沿箭头方向增大．流入（流出）同一节点均有后继活动,虚活动不消耗时间,用虚箭头表示,目地是鉴别,作用是更好地识别活动.输入:项目活动清单活动属性项目范围说明书组织过程资产输出:项目网络图更新地活动清单更新地活动属性3．活动资源估算工具：专家判断自上而下地估算估算软件输入:组织过程资产活动清单资源可用性输出:活动资源需求活动清单(更新)4．活动历时估算工具:专家判断类比估算:以过去类似项目活动地实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需地时间参数估算三点估算: (乐观＋4个正常＋悲观)÷65．制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对地,而变化是绝对地.工具:1)CPM(关键路线法)关键路径是能够决定项目最早完成时间地一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少地浮动时间或时间差.活动历时EF 最早完成时间最早开始时间ES 最迟开始时间LS最迟完成时间LF ES 活动最早开始时间活动最迟开始时间活动总时差—: LS 活动自由时差: min{紧后活动地ES} —最早完成时间EF2)PERT(计划评审技术)活动时间期望值= (乐观＋4个正常＋悲观)÷6活动时间地标准差= (悲观－乐观)÷63)持续时间地压缩技术:缩短关键路径上地活动历时方法:赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)6．项目进度控制2 / 8进度控制地主要内容1)确定项目进度是否发生变化,找出发生变化地原因,采取有效地措施纠正偏差2)对影响项目进度变化地因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现地方向发展.成本管理1．成本估算成本估算步骤:1)识别并分析项目成本地构成科目;2)根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目地成本大小;3)分析成本估算结果,找出各种相互替代地成本,协调各成本科目之间地关系工具:类比估算法(专家判断)自上而下估算法优点:简单易行,花费小缺点:准确性差自下而上估算法有点:准确性高缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入: 项目范围说明书项目管理章程WBS和WBS词典风险事件输出: 成本估算结果成本估算支持细节更新地成本管理计划2．成本预算成本预算地作用:1)按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需地各种资源;2)一种控制机制,对项目各项工作地成本预算进行适当地调整;3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目地进度情况输入:项目范围说明书工作分解结构WBS词典活动成本估算成本管理计划输出: 成本基准项目资金需求请求地变更更新地成本管理计划3．成本控制成本控制地主要目地是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差地因素并采取纠正,确保其向有利地方向发展成本控制地内容:1)监控实际成本与计划成本地偏差2)确认费用偏差都被记录3)避免不正确不合适或者无效地费用变更发生4)对发生成本偏差地工作包实施管理,有针对性采取纠正措施5)防止因成本控制引起地项目范围.进度和质量方面地问题输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划输出：修正地成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训工具：1)成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)2)绩效预测四个关键值ＰＶ（计划值）：计划工作地预算费用ＡＣ（实际成本）：已完成工作地实际费用ＥＶ（挣值）：已完成工作地预算费用ＥＴＣ（剩余工作地成本估算）:= 总地PV－已完成地ＥＶ最常用地尺度:ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本节约CV<0成本节约ＳＶ（进度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶSV>0超过进度SV<0落后进度ＣＰＩ（成本绩效指数）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣCPI>1 成本结余CPI<1成本超支ＳＰＩ（进度绩效指数）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶSPI>!进度超前SPI<1成本滞后3 / 8注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值,已完成工作地预算,各项值大地方向是有利于项目进展地方向3)项目绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析4)计算机辅助输出:1)项目管理计划更新2)建议地纠正措施3)完工估算(ＥＡＣ)公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（实际支出＋剩余工作地新估算）适用情况：＊过去地实施情况表明原来所作地估算彻底过时＊条件变化,原来地估算不合适公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（实际支出＋预计完成项目地总成本－已完工作地预算）适用情况：未来地实施不会发生类似地变化4)变更请求5)组织过程资产动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开始出现正值地年份数－１）＋（１－上年累计净现金流量折现值／当年净现金流量折现值）投资收益率＝１／动态回收期×１００％成本失控地原因:1)成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2)许多项目在进行成本估算.成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一地标准和规范可行；3)思想上存在误区,认为项目具有创新性,项目实施过程中变化太大,实际成本超支在所难免.质量管理1．质量计划编制工具:成本绩效分析法质量基准分析流程图法(因果分析图)实验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本输入:项目章程项目管理计划项目范围说明书组织过程资产输出:质量管理计划质量测试指标质量核对表2．执行质量保证3．执行质量控制工具: 测试检查控制图因果图(石川图）帕累托图(排列图或主次因素分析图) 统计抽样流程图趋势分析质量保证与质量控制地区别：质量保证是针对项目实施过程地管理手段,质量控制是针对项目产品地技术手段软件质量从六个方面来衡量:1.性能2.可靠性(包括容错性和健壮性)3.可用性4.安全性5.可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行)6.功能性造成质量问题地原因有五大方面: 人.机器.原材料.方法和环境人力资源管理1．编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目地角色,职责以及报告关系地过程.项目地角色有可能是个人,也可能是团队.他们要么属于组织内部,要么属于组织外部,或是两者地结合.人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划.工具：１）组织结构图２）ＯＢＳ（组织结构分解）4 / 8３）ＲＡＭ（责任分配矩阵）４）人力资源模板５）非正式地人际网络输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理计划输出：角色和职责项目地组织结构图人员配备管理计划2．组建项目团队3．建设项目团队项目团队建设地两个目标１）提高项目团队成员地个人技能,以提高他们完成项目活动地能力.２）提高项目团队之间地责任感和凝聚力,以更好地团队合作提高工作效率.项目团队地四个阶段：形成→震荡→正规→表现团队建设地关键：激励理论影响和能力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：１,人地需求取决于他已经得到地和尚未得到地２,人地需求是分层次地.生理地需要,安全地需要,感情地需要,尊重地需要,自我实现地需要信息系统团队地建设与发展地建议：1）对团队成员要有耐心.友好及信心；２）解决问题而不责备人；３）经常召开会议,注重项目地实现以及长期有效地结果；４）把项目团队建设计划放到项目计划中去,让项目干系人有更多地了解；５）教育培养团队成员,提供培训机会,使团队成为一个有效地整体；６）认可个人和团队地成绩；７）尽早地进行团队建设,使整个项目生命周期中进行项目团队建设.4．管理项目团队工具和技术：１）观察和谈话；２）项目绩效评估；３）冲突管理４）问题日志知识型员工地特点及管理方法：１）具有很强地独立性和自主性,注重自我引导和自我管理；２）忠诚度低,流动性强；３）工作过程难以监控；４）具有实现自我价值地强烈渴望；５）个性突出管理方法：沟通,重视,信任,承诺,支持,创新,学习和合作１）管人要想管事转变,充分体现个人意愿和价值,侧重监管工作进度,质量和结果；２）激活个体地主管能动性,建立公平公正和公开地内部竞争环境；３）要完善薪酬激励机制,全面推行绩效考核管理,满足员工素质不断提高地个人需求,激发知识员工地工作热情和创造力；４）在职业教育和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值地广阔空间.沟通管理1．沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人地信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起,因为项目地组织结构树对项目沟通需求有重大影响.输入：组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书工具和技术：１）项目干系人分析项目干系人分析地目地：确定项目干系人地需求帮组项目干系人制定沟通策略２）沟通需求分析沟通渠道地数目：ｎ(n-1)/2３）沟通技术2．信息分发项目信息可以通过不同方式进行发布,包括：项目会议电子方式沟通信息发布系统3．绩效报告5 / 8绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息地动态过程,包括状态报告.进展报告和项目预测.工具和技术：信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统4．项目干系管理就是对项目沟通进行管理,以满足信息需要者地需求,解决项目干系人之间地问题.文档配置管理１．制定配置管理计划在项目启动阶段,项目经理首先要制定整个项目地开发计划,它是整个项目研发工作地基础.总体研发计划完成之后,配置管理地活动就可以展开了,如果不在项目开发之初制定配置管理计划,那么配置管理地许多关键活动就无法及时有序地进行,而它地直接后果就是造成项目开发状况地混乱,并注定使配置管理活动成为一种救火地行为..由此可见,在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功地重要保证.配置管理计划由CMO制定,主要内容是制定配置管理策略,制定变更控制策略,编写配置管理计划,评审配置管理计划.２．配置识别与建立基线３．建立配置管理系统４．版本管理５．配置状态报告６．配置审核变更管理变更管理地工作程序依次为：变更申请→变更评估→变更决策→变更实施→变更验证→沟通存档ＣＣＢ：配置控制委员会,负责裁决接受哪些变更.在项目变更中一般存在着需求变更.进度变更和成本变更等３中主要变更,其中最需要重视和谨慎对待地是需求变更,因为需求是龙头,一旦需求发生变化,就会直接导致后面地进度和费用以及质量３个要素发生变化.风险管理风险地特性：客观性,不确定性,随机性,相对性,可变性,阶段性１．风险管理计划编制工具：风险核对表风险管理表格风险数据库模式输入：企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划２．风险识别风险识别地主要内容包括：１.识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别地第一目标）２.识别引起这些风险地主要因素；（风险识别地第二目标）３.识别项目风险可能地后果.（风险识别地第三目标,采用定性分析）工具和方法：１）文件审查２）信息收集技术：德尔菲法（有助于减少数据方面地偏见）头脑风暴法（也叫集思广益法,充分发挥集体智慧,提高风险识别地正确性和效率）访谈法３）检查表：检查表地一个有点是它使风险识别工作快而简单,它地不足之处在于我们不可能编制一个详尽地风险检查表,检查表地使用者可能会被表中地条目局限.４）假设分析５）图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图,用于识别风险地成因.6 / 8系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系地,并反映发生地联系机制输出：风险记录●已识别地风险列表●风险地征兆或警告信息●潜在风险应对方法列表●风险根本原因●更新地风险分类项目管理计划（更新）３．定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序,风险定性分析是建立风险响应计划优先级地快速有效地方法,为定量分析奠定基础.定性风险分析地方法：１）风险概率与影响评估２）概率和影响矩阵３）风险数据质量评估４）风险分类５）风险紧迫性评估４．定量风险分析定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在地重大影响而排序在先地风险进行分析,并就风险分配一个数值.定量风险分析是在不确定情况下进行决策地一种量化方法,该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术.５．风险应对计划编制输入：风险管理计划风险记录工具和技术：１.负面风险（消极风险,或威胁）地应对策略１）规避２）转移３）减轻2 .正面风险（积极风险,或机会）地应对策略１）开拓２）分享３）提高６．风险监控风险监控地目标：１）识别和度量项目地风险.２）努力避免项目风险事件地发生.３）积极消除项目风险事件地消极后果.４）充分吸取项目风险管理经验与教训.项目采购管理1)编制采购计划对采购作出计划,以确定哪些项目需求可以通过采购产品.服务或成果.编制采购计划需要解决地问题是：是否需要采购.如何采购.采购什么.采购多少以及何时采购.用于采购计划编制工作地技术和方法主要有自制.外购决策分析,以及专家咨询工作说明书与项目范围说明书地区别：工作说明书（ＳＯＷ）是项目对所要提供地产品.成果或服务地描述.ＳＯＷ与范围说明书地区别在于：工作说明书是对项目所要提供地产品或服务地叙述性地描述,项目范围说明书则通过明确项目应完成地工作而确定了项目地范围.工作说明书应相当详细地规定采购项目,以便潜在地卖方确定他们是否有能力提供这些项目.项目范围说明书描述了项目地可交付物和产生这些可交付物所必须进行地项目工作,项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围地共识,描述了项目地主要目标.2)编制询价计划3)询价询价就是从潜在地供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书.4)招标按照《中华人民共和国招投标法》,可以分为招标.投标.开标.评标.中标.签订合同等过程,招标又可以分为邀请招7 / 8吸引众多地企业单位参加,.电子网络或其他媒体上发布招标公告.公开招标,是指招标人在指定地报刊标和公开招标由招标人根据潜在供应商地资信和,,也称选择性招标,招标人从中优先选择中标单位地招标方式.邀请招标投标竞争.,邀请他们参加投标竞争,选择一定数目地法人或其他组织（一般不能少于３家）,向其发出投标邀请书业绩：应该在招标文件确定地提交投标文件截止时间地同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定开标.,邀请所有投标人参加地地点.开标由招标人主持经济等方面地专家组评标委员会由招标人地代表和有关技术.评标：应由业主组织地评标委员会在开标后独立进行../３其中技术.经济等方面地专家不得少于成员总数地２成,成员为５人以上单数,..通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人决标：即最后决定中标人. ,并同时将中标结果通知所有未中标地投标人：中标人确定后,招标人应当向中标人发出中标通知书授标. ,按照招标文件和中标人地投标文件订立书面合同招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内几个法律规定地日期：招标人可以以书面形式对发出地招标文件进行必要地澄清或前,在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日.者修改.招标人有权也应当对在招标文件要求提交地截止时间后送达地投标文件拒收. 不得少于二十日自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止,最短依法必须进行地招标项目,合同及合同收尾5)信息系统服务管理质量保证.管理水平.服务水平计算机信息系统集成地资质是指从事计算机信息系统集成地综合能力,包括技术水平.１.. 资产状况等要素经营业绩.人员构成与素质技术装备.系统建设质量..能力.. 三级和四级二级.２.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级. 丙三个等级乙.监理单位资质由高到低分为甲.信息管变更控制；合同管理...进度控制.质量控制监理工作地主要内容可以概括为：‘四控三管一协调',即投资控制..安全管理；沟通协调理《资质证书》有效期为3年,获证单位每年进行一次自查,并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检,每4年进行一次换证检查和必要地非例行监督检查.检查结论分为‘通过',‘降级'和‘取消'3种.每两年对系统集成项目经理进行一次年审,年审结论分为‘合格',‘不合格'和‘不在岗'3种.一次年审‘不合格'或‘不在岗'者,降低其资质等级一级,连续两次年审结论为‘不合格'者,取消其资质.连续两次年审结论为‘不在岗'者,需重新申请资质.逾期不参加年审者,视为自动放弃资质.被降低资质等级地系统集成项目经理,一年以后才能重新申请原资质等级,被取消系统集成项目经理资质证书地,两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质.《信息系统工程监理资质证书》有效期为4年,届满4年更换新证.甲级.乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙级由省市信息产业主管部门负责年检.信息系统工程实行总监理工程师负责制,总监理工程师行使合同赋予监理单位地权限.当前我国信息系统服务管理地重要内容如下：１）计算机信息系统集成单位资质管理；２）信息系统项目经理资格管理；３）信息系统工程监理单位资质管理；４）信息系统工程监理人员资格管理.IT项目审计是指对IT项目地规划.开发.实施.运行和维护等各个环节进行评价,确保其符合企业经营目标地过程.信息系统安全地特性：信息地完整性.可用性.保密性.抗抵赖性.可控性（其中完整性.可用性和保密性为基本安全特性要求）8 / 8。
系统集成项目管理工程师培训资料笔记(背诵完就过了)
系统集成项目管理工程师培训资料笔记(背诵完就过了).docXXX difficult。
XXX。
with few ns needed.Overall Management:1.Project n1) Develop the project charterInput: Statement of Work (SOW)。
XXX Assets Output: Project Charter2) Select the Project Manager2.XXXOutput: XXX3.Project Plan Management1) Develop Project PlanOutput: Project Management Plan2) Execute Project Plan3) Direct and Manage Project n4.Integrated Change Control5.Project ClosureThis includes contract closure and management XXX is to comply with the contract agreement。
where the project team and the client check whether all contract requirements have been met and whether the project can be completed。
which is usually referred to as project acceptance。
Management closure is internal。
where the completed project documents are archived。
the projectis XXX maintenance phase。
and the XXX。
系统集成项目管理工程师中级第2版带重点笔记
系统集成项目管理工程师中级第2版带重点笔记全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：系统集成项目管理工程师是一个专业且关键的职业，负责管理系统集成项目的实施和交付。
《系统集成项目管理工程师中级第2版》是一本权威的教材，为系统集成项目管理工程师提供了系统的知识体系和实践经验。
本文将重点梳理该教材的关键内容，并提炼出必备的笔记，帮助读者更好地掌握系统集成项目管理的要点。
第一章：系统集成项目管理基础系统集成项目管理是指通过规划、实施、监控和收尾等过程，有效地管理系统集成项目的实施过程，确保项目按时、按质、按量地完成。
项目管理工程师在项目中起着至关重要的作用，需要全面了解项目管理的相关知识和技能。
教材提到了项目管理的定义、项目生命周期、项目管理过程和项目管理知识体系等内容，在项目启动阶段应该进行项目概述和项目章程的编制。
此时需要明确项目的目标、范围、成本、时间和质量等约束条件，并建立项目管理计划和风险管理计划。
重点笔记：- 系统集成项目管理的定义和重要性- 项目管理的生命周期和过程- 项目启动阶段的关键工作和文档准备第二章：项目需求分析与规划在系统集成项目管理过程中，需求分析和规划是至关重要的环节。
项目需求分析是指明确项目相关各方的需求和期望，为项目设计和实施提供依据。
项目规划则是在需求分析的基础上，制定详细的项目计划和实施方案，包括资源调度、风险管理和质量控制等。
在需求分析阶段，要认真搜集和分析项目相关信息，并参与需求评审和沟通活动。
而在项目规划阶段，要根据需求分析结果，编制项目管理计划、项目执行计划和项目资源计划等文档，确保项目的有效推进和实施。
第三章：项目实施与监控项目实施和监控是系统集成项目管理的核心环节，直接影响项目的成败。
项目实施阶段需要积极组织和协调相关资源，监控项目进度和质量，有效应对各种风险和问题。
监控阶段要及时收集项目数据，分析项目情况并进行调整和升级。
要定期召开项目评审会议，评估项目绩效和效果，为日后改进提供参考。
软考系统集成项目管理工程师整体笔记整理
软考系统集成项目管理工程师整体笔记整理软考系统集成项目管理工程师整体笔记项目整体管理的过程：1. 项目启动2. 制定初步的项目范围说明书3. 制定项目管理计划4. 指导和管理项目执行5. 监督和控制项目6. 整体变更控制7. 项目收尾项目启动1.批准项目2.授权项目经理使用组织资源进行项目活动由项目发起人发布，若本组织开发也可由投资人发布。
项目章程的内容：1. 项目干系人的要求和期望2. 项目必须满足的业务要求或产品需求3. 项目的目的或立项的理由4. 委派的项目经理及对项目经理的授权5. 概要的里程碑进度计划6. 项目干系人的影响7. 职能组织及其参与8. 组织的、环境的和外部的假设9. 组织的、环境的和外部的约束10. 论证项目的业务方案，包括投资回报率11. 概要预算初步的项目范围说明书软考系统集成项目管理工程师整体笔记项目管理计划项目管理计划内容：1. 项目背景或概述（介绍）2. 项目组织及职责分配3. 项目总体技术解决方案4. 对完成这些过程的工具和技术的描述5. 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6. 项目最终目标和阶段性目标7. 进度计划8. 项目预算9. 变更流程和变更控制委员会10. 沟通管理计划11. 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题项目管理计划分计划可包含：1. 范围管理计划2. 质量管理计划3.过程改进管理计划4. 人力资源管理计划5. 风险管理计划6. 采购管理计划7. 沟通管理计划软考系统集成项目管理工程师整体笔记整体变更控制变更管理活动的内容：1. 识别可能发生的变更 2. 管理每个已识别的变更3. 维持所有基线的完整性4. 根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更5. 基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6. 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束变更管理的基本过程：1. 变更申请2. 变更评估变更决策3. 变更实施4. 变更验证5. 沟通存档配置管理系统要达到的目标1. 建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性2. 通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会3. 向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人软考系统集成项目管理工程师整体笔记项目收尾范围管理的过程：1. 编制范围管理计划2. 范围定义3. 创建工作分解结构（WBS）4. 范围确认5. 范围控制项目范围管理计划的内容：1. 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法2. 从详细的项目范围说明书创建WBS的方法3. 关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法WBS制定过程1. 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2. 构造和组织WBS3. 分解WBS软考系统集成项目管理工程师整体笔记4. 为WBS工作单元分配代码5. 确认分解程度是必要的充分的WBS的用途：1. 是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2. 是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3. 是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4. 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具范围基准：项目范围说明书、WBS和WBS字典范围确认1. 确认范围变更已产生2. 对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可3. 当变更发生时，管理实际的变更进度管理过程 1. 活动定义 2. 活动排序 3. 活动资源估算4. 活动历时估算5. 制定进度表6. 进度控制活动定义活动排序软考系统集成项目管理工程师整体笔记活动历时估算软考系统集成项目管理工程师整体笔记1. 确定进度当前的状态2. 对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向3. 确认项目进度已变更4. 当变更发生时，管理实际的变更缩短工期的方法：1. 投入更多的资源2. 指派经验丰富的人去完成3. 减小活动范围或降低活动要求4. 改进方法或技术提高生产率5. 赶工6. 快速跟进（并行）7. 改变逻辑关系成本管理的过程：1. 制定成本管理计划2. 成本估算3. 成本预算4. 成本控制成本管理计划的内容： 1. 精度等级 2. 测量单位 3. 组织程序链接4. 控制下限5. 挣值规则 6. 报告格式7. 过程说明8. 成本变更控制系统及其整体变更控制系统的关系成本估算的主要步骤：1. 识别并分析成本的构成科目2. 根据已识别的成本构成科目，估算每一科目的成本大小3. 分析成本估算结果，找出各种可以相互代替的成本，协调各种成本之间的比例关系项目成本预算软考系统集成项目管理工程师整体笔记项目成本预算的特征：1. 要以项目需求为基础2. 要与项目目标相互联系，必须同时考虑项目进度目标和项目质量目标3. 要切实可行4. 应当留有弹性项目成本预算的步骤：1. 将项目的总成本分摊到项目分解结构的各个工作包2. 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上3. 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划项目成本控制项目成本控制的内容：1. 对造成成本基准变更的因素施加影响2. 确保变更请求获得同意3. 当变更产生时，管理实际的变更4. 保证潜在的成本超支不超过项目阶段资金及总体资金5. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受范围6. 监督成本执行绩效，找出与成本基线的偏差7. 准确记录所有的与成本基准偏差8. 防止错误的、不恰当的、未审批的变更被纳入成本或资源使用报告9. 将审定的变更，通知项目关系人质量管理过程：软考系统集成项目管理工程师整体笔记1. 编制质量管理计划2. 质量保证3. 质量控制质量保证与质量控制的区别：质量保证是致力于增强满足质量要求的能力，质量控制是致力于满足质量要求质量管理基本原则：1. 以实用为核心的多元要求2. 系统工程3. 职工参与管理4. 管理层和一把手重视5. 保护消费者权益6. 面向国际市场质量管理的目标：1. 客户满意度2. 预防胜于检查制定项目质量管理计划包含的主要活动1. 收集资料2. 编制项目分质量计划3. 学会使用工具和技术4. 形成项目质量计划书项目质量保证（QA）软考系统集成项目管理工程师整体笔记质量保证活动：1. 产品、系统、服务的质量保证a) 产品的质量保证i. 清晰地规格说明ii. 使用完善的标准iii. 历史经验iv. 合格的资源v. 公证的设计复审vi. 变化控制b) 系统的质量保证c) 服务的质量保证 2. 管理过程的质量保证a) 制定质量标准b) 制定质量控制流程c) 提出质量保证所采用方法和技术i. 制定质量保证规划ii. 质量检验iii. 确定保证范围和等级iv. 质量活动分解d) 建立质量保证体系软考系统集成项目管理工程师整体笔记项目质量控制过程的基本步骤：1. 选择控制对象2. 为控制对象确定标准或目标3. 制定实施计划，确定保证措施4. 按计划实行5. 对项目实施情况进行跟踪、检查，并将检测结果与计划或标准相比较6. 发现并分析偏差。
系统集成项目管理工程师学习笔记(知识点总结)
第1章信息化基础知识1.1 信息与信息化信息是一种客观事物，它与材料、能源一样，都是社会的基础资源。
信息化是现代信息技术与社会各个领域及其各个层面相互作用的动态过程与结果。
国家信息化体系要素包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范。
国家信息化发展战略指导思想：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻落实科学发展，坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，坚持以改革开放和科技创新为动力，大力推进信息化，充分发挥信息化在促进经济、政治、文化、社会和军事等领域发展的重要作用，不断提高国家信息化水平，走中国特色的信息化道路，促进我国经济社会又好又快地发展。
战略方针：统筹规划、资源共享，深化应用、务求实效，面向市场、立足创新，军民结合，安全可靠。
战略目标：2006-2020 年国家信息化发展战略目标：1、促进经济增长方式的根本转变；2、实现信息技术自创新、信息产业发展的跨越；3、提升网络普及水平、信息资源开发利用水平和信息安全保障水平；4、增强政府公共服务能力、社会主义先进文化传播能力、中国特色的军事变更能力和国民信息技术应用能力。
我国信息化发展的战略要点：1、推进国民经济信息化；2、推行电子政务；3、建设先进网络文化；4、推进社会信息化；5、完善综合信息基础设施；6、加强信息资源的开发利用；7、提高信息产业竞争力；8、建设国家信息安全保障体系；9、提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才队伍。
1.2 电子政务的概念和内容概念：电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。
内容：政府间的电子政务；政府对企业的电子政务；政府对公民的电子政务。
指导思想和原则：“以邓小平理论”和“三个代表”重要思想为指导，适应改革开放和现代化建设对政务工作的要求，转变政府职能，提高工作效率和监督的有效性，更好地服务人民群众；以需求为导向，以应用促发展，通过积极推广和应用信息技术，增强政府工作的科学性、协调性和民主性，全面提高依法行政能力，加快建设廉洁、勤政、务实、高效的政府，促进国民经济持续快速健康发展和社会全面进步。
系统集成项目管理工程师教程学习笔记
1、偏差分析
2、重新制订计划（关于变更申请的处理）
3、变更操纵系统与变更操纵委员会
4、配置管理系统
1、项目管理计划
a)范围基准
b)变更管理计划
c)配置管理计划
2、工作绩效数据
3、绩效报告
4、已批准的变更请求
1、变更请求
2、工作绩效
3、组织过程资产更新
4、更新的项目管理计划
5、组织过程资产
1、请求的变更
2、项目报告
整体变更操纵
1、识别可能发生的变更
2、管理每个已识别的变更
3、维持所有基线的完整性
4、根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、质量、进度要求，协调整体项目内的变更。
5、基于质量报告，操纵项目质量以符合标准
6、保护一个及时、精确的关于项目产品及其有关文档的信息库，直至项目结束
5、工作分解结构词汇表
6、项目管理计划
a)进度管理计划
b)人员配备计划
c)风险登记册
1、活动成本估算
2、活动成本估算的支持性细节
3、请求的变更
4、成本管理计划（更新）
5、
成本预算
确立衡量项目绩效情况的总体成本基准
1、成本汇总
2、准备金分析
3、参数估算
4、资金限制平衡
5、
1、项目范围说明书
2、工作分解结构
制定成本管理计划
成本估算
1、类比估算
2、确定资源费率。（每种资源的单位费率）
3、自下而上估算
4、参数估算
5、项目管理软件
6、供货商投标分析
7、质量成本
1、事业环境因素
2、组织过程资产
a)成本估算指导方针
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1章信息化基础知识信息与信息化信息是一种客观事物，它与材料、能源一样，都是社会的基础资源。
信息化是现代信息技术与社会各个领域及其各个层面相互作用的动态过程与结果。
国家信息化体系要素包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范。
国家信息化发展战略指导思想：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻落实科学发展，坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，坚持以改革开放和科技创新为动力，大力推进信息化，充分发挥信息化在促进经济、政治、文化、社会和军事等领域发展的重要作用，不断提高国家信息化水平，走中国特色的信息化道路，促进我国经济社会又好又快地发展。
战略方针：统筹规划、资源共享，深化应用、务求实效，面向市场、立足创新，军马结合，安全可靠。
战略目标：《2006-2020年国家信息化发展战略》促进经济增长方式的根本转变。
实现信息技术自主创新、信息产业发展的跨越。
提升网络普及水平、信息资源开发利用水平和信息安全保障水平。
增强政府公共服务能力、社会主义先进文化传播能力、中国特色的军事变更能力和国民信息技术应用能力。
我国企业信息化发展的战略要点：1、以信息化带动工业化；2、信息化与企业业务全过程的融合、渗透；3、信息产业发展与企业信息化良性互动；4、充分发挥政府的引导作用；5、高度重视信息安全；6、企业信息化与企业的改组改造和形成现代企业制度有机结合；7、“因地制宜”推进企业信息化推进企业信息化的指导思想是：政府推动，统筹规划，企业行为，政府支持，分步实施。
推进企业信息化原则：1、效益原则；2、“一把手”原则；3、中长期与短期建设相结合；4、规范化和标准化原则；5、以人为本的原则。
电子政务电子政务的概念和内容概念：电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。
内容：政府间的电子政务；政府对企业的电子政务；政府对公民的电子政务。
指导思想和原则：“以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，适应改革开放和现代化建设对政务工作的要求，转变政府职能，提高工作效率和监督的有效性，更好地服务人民群众；以需求为导向，以应用促发展，通过积极推广和应用信息技术，增强政府工作的科学性、协调性和民主性，全面提高依法行政能力，加快建设廉洁、勤政、务实、高效的政府，促进国民经济持续快速健康发展和社会全面进步。
指导原则：统一规划，加强领导。
需求主导，突出重点。
整合资源，拉到产业。
统一标准，保障安全。
主要目标和主要任务企业信息化与电子商务商业智能（BI）企业信息系统：企业资源计划是建立在信息技术基础上，利用现代企业的现代管理思想，全面地集成企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
ERP是一种管理理论和管理思想，而不仅仅是信息系统。
他利用企业的所有资源，包括内部资源与外部市场资源，为企业制造产品或提供服务的行为给出最优的解决方案，并最终达到企业的经营目标。
ERP理论与系统是从MRP-Ⅱ发展而来的，它的主线也是计划。
但ERP已将管理的中心转移到财务上，在企业的整个经营运作过程中贯穿了财务成本控制的概念。
ERP物流管理模块主要功能销售管理、库存控制、采购管理，物料需求计划管理属于生产控制管理客户关系管理（CRM）是一种意在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，他通过提供更快速、更周到的优质服务来吸引或保持更多的客户。
CRM集成了信息系统和办公系统等一整套应用系统，从而确保了客户满意度的提高，并通过对业务流程的全面管理来降低企业的成本。
CRM在坚持以客户为中心的理念的基础上，重构包括市场营销和客户服务等业务流程。
CRM的目标是不仅要使这些业务流程自动化，而且要确保前台应用系统能够改进客户满意度、增加客户忠诚度，以达到企业获利的最终目标。
供应链管理（SCM）是从源头供应商到最终消费者的集成业务流程，它不仅为消费者带来有价值的产品和服务，还为顾客带来有用的信息。
供应链管理至少包括6大应用功能，即需求管理(预测和协作工具)、供应链计划（多工厂计划）、生产计划、生产调度、配送计划、运输计划。
新型的供应链管理借助于Internet使这个“供应群”能够实现大规模的协作，成为企业降低成本、提高经营效率的关键。
有效地供应链管理建立在高质量的信息传递和共享的集成之上。
供应链管理的设计原则：1、自顶向下和自底向上相结合2、简洁3、取长补短4、动态性5、合作性6创新性7战略性敏捷供应链特点：1、支持跨企业的生产方式的快速重组，有助于促进企业间的合作和合作的优化，从而实现对市场变化的快速响应，对市场需求的快速理解，对新产品或服务的快速研发、生产和供应。
2、不但支持企业内信息系统的调整、重构和信息共享，而且支持供应链中跨企业信息系统的集成、调整、重构和信息共享。
3、各个企业能根据敏捷化要求方便的进行组织、管理的调整和企业生产模式的转变。
供应链系统设计原则：自顶向下和自底向上相结合、简洁性、取长补短、动态性、合作性、创新性、战略性原则。
设计注意要点：1、整体性；2相关性3、结构性、有序性4、动态性5、环境适应性企业应用集成（EAI）是伴随着企业信息系统的发展而产生和演变的。
EAI技术是将进程、软件、标准和硬件联合起来，在两个或更多的企业信息系统之间实现无缝集成，使他们就像一个整体一样。
EAI的内容主要包括企业内部的应用集成和企业间的应用集成。
其中，企业内部的应用集成就是要解决内部的业务流程和数据流量，包括业务流程是否进行自动流转或怎样流转，以及业务过程的重要性。
从应用和技术综合考虑，EAI分为界面集成、平台集成、数据集成、应用集成和过程集成。
商业智能（BI）是企业对商业数据的收集、管理和分析的系统过程，其目的是使企业的各级决策者获得知识或洞察力，帮助他们作出对企业更有利的决策。
BI是数据仓库、OLAP和数据挖掘等相关技术走向商业应用后形成的一种应用技术。
BI系统主要实现将原始业务数据转换为企业决策信息的过程。
BI系统主要包括数据预处理、建立数据仓库、数据分析及数据展现4个主要阶段。
BI实现层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘。
数据仓库主要有企业仓库、数据集市、虚拟仓库常用的数据挖掘有关联分析、序列模式分析、分类分析、聚类分析第二章信息系统服务管理信息系统服务管理主要内容:1计算机信息系统集成单位资质管理；2信息系统项目经理资格管理；3、信息系统工程监理单位资质管理；4、信息系统工程监理人员资格管理。
计算机信息系统集成是指计算机应用系统工程和网络系统工程的总体策划、设计、开发、实施服务及保障。
计算机信息系统集成资质等级一级：具有独立承担国家级、省（部）级、行业级、地（市）级（及其以下）以及大、中、小型企业级等各类计算机信息系统建设工程的能力。
二级：具有独立承担省（部）级、行业级、地（市）级（及其以下）以及大、中、小型企业级或合作承担国家级的计算机信息系统建设工程的能力。
三级：既有独立承担中、小型企业级或合作承担大型企业级（或相当规模）的计算机信息系统建设工程的能力。
四级：具有独立承担小型企业级或合作承担中型企业级（或相当规模）的计算机信息系统建设工程的能力。
计算机信息系统集成资质等级认证和审批分离，现有认证机构认证，再由信息产业主管部门审批。
有效期3年，届满3年应及时更换新证，换证时须由评审机构对申请单位进行评审，评审结果达到原有等级条件时，其资质等级不变。
申报二级资质计算机信息系统集成项目经理人数不少于15名，其中高级项目经理不少于3人。
一级经理不少于25人，高级经理不少于8名。
系统集成项目经理：项目经理、高级项目经理、资深项目经理信息系统工程控制管理工作三方-建设单位（主建方）、集成单位（承建单位）和监理单位。
监理单位等级甲级：监理工程师不少于30名，注册资金不少于500万元，申请时前3年完成过12个以上信息系统工程项目（其中至少有1个5000万元以上或6个1000万元以上项目）乙级：监理工程师不少于15名，注册资金不少于300万元，申请时前3年完成过9个以上信息系统工程项目（其中至少有2个1000万元以上或5个400万元以上项目）丙级：监理工程师不少于6名，注册资金不少于100万元，申请时前3年完成过6个以上信息系统工程项目（其中至少有2个300万元以上或4个150万元以上项目）信息系统工程监理资质证书有效期4年，超过有效期30天作废。
监理依据：1、各级政府部门有关的政策、法律和行业规范2、相关行业的标准3、建设单位和监理单位签订委托监理合同4建设单位和承包开发单位的信息开发合同监理主要内容：“四控三管一协调”质量、进度、投资、工程变更；合同、信息、安全；有关单位及人员间工作关系。
总监理工程师不得将以下工作委托总监理工程师：主持编写项目监理规划，审批项目监理实施细则；签发开工/复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书及工程竣工报验单；审查、签认竣工结算；调解建设单位与承包单位的合同争议，处理索赔；根据工程项目的进展情况尽心人员调配，对不称职的监理人员进行调换。
监理大纲（监理方案），是监理单位在建设单位委托监理的过程中为承揽监理业务而编写的监理方案性文件。
主要包括工程概况、监理工作综述、监理组织方案、质量控制方案、进度控制方案、投资控制方案、合同管理方案、信息管理方案、组织协调方案。
监理规划是监理委托合同签订后，有监理单位制定的指导监理工作的纲领性文件，它起着指导监理单位规划自身的业务工作，并协调与建设单位在开展监理活动中的统一认识、统一步调、统一行动的作用。
由于监理规划是在委托合同签订后编制的，监理委托关系和监理授权范围都已经很明确，工程项目特点及建设条件等资料也都比较详实，监理规划包括：工程项目概况，监理范围、内容与目标；监理项目部的组织结构与人员配备；监理依据、程序、措施及制度；监理工具和设施。
监理实施细则：在监理规划的基础上制定出实现监理任务的具体措施，是对信息系统工程监理工作:“做什么”和“如何做”的更详细的补充及说明，他使监理工作详细、具体，并具有可操作性。
第三章信息系统集成专业技术知识1信息系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总统策划、设计、开发、实施、服务及保障。
信息系统集成分类：设备系统集成：1、智能建筑；2计算机网络；3、安防应用系统集成2信息系统建设生命周期：立项（1、概念形成，2需求分析，形成《需求规范说明书》）；开发（总体规划、系统分析、系统设计、实施、验收）、运维（分为排错、适应、完善、预防）、消亡信息系统开发方法：结构化特点：1、遵循用户至上原则；2、严格区分工作阶段；每个阶段有明确的认为和取得的成果；强调系统开发的整体和全局；4、开发过程工程化，文档资料标准化。