某电子公司过程管理与供应链整合案例
可持续的供应链管理：以苹果公司为案例
刘莎
（经成为企业保持持久竞争力的必然选择。本文将基于 “三重底线” 原则，即从环境、社会、经济维度， 并选取苹果公司为案例，来研究可持续的供应链管理。
关键词： 可持续的； 供应链管理； 苹果公司
一、引言 近年来，由于电子产品的快速发展，全球每年会制造、销售和 处理数十亿电子产品，这对环境造成了极大的破坏。为了应对环境 恶化问题，越来越多的电子产品制造公司将可持续发展纳入供应链 管理。作为全球领先的高科技公司，苹果公司一直致力于将可持续 发展理念融入到供应链中，积极倡导可持续发展。因此，本文将该 分析苹果公司如何应用可持续的采购和供应链管理来推动经济、环 境和社会绩效的。本文将从 “三重底线” （ The Triple Bottom Line） ， 即通过综合评估环境、经济和社会维度来衡量苹果采用可持续的供 应链管理所产生的效果。 二、文献综述 （ 一） 供应链管理 由于竞争激烈，采购和供应链管理越来越被企业视为关键业务 驱动因素。在众多关于供应链管理的文献中，有许多关于供应链管 理的定义，但其 中 一 个 得 到 了 普 遍 的 认 可。Mentzer 等 人 （ 2001 ） 将供应链管理定义为企业将为客户创造价值作为主要目标，对从最 终供应商到终端客户的产品、服务、信息，金融整个流程的管理。 （ 二） 三重底线 可持续性已被视为获得竞争优势的一项越来越重要的战略，诸 多关于可持续性的研究强调了三个重要原则之间的关系，即经济增 长，社会公平和对环境的尊重。这被称为 “三重底线” 模型，该模 型由 John Elkington （ 2014） 首次创建，他认为一个企业的成功不是 实现利润最大化，而是取决于遵循经济、环境和社会三重底线并行 的原则。经济原 则 要 求 产 生 足 够 的 资 源 以 满 足 合 理 的 社 会 生 活 水 平，社会原 则 是 公 平 公 正 地 对 待 每 个 人，环 境 原 则 是 保 护 环 境 资源。 （ 三） 可持续的供应链管理 从历史上看，企业为了实现利益最大化，更加在乎企业所创造 的经济价值。但由于社会环境需要，越来越多的学者开始关注可持 续供应链管理。基于三重底线原则，Carter and Ｒogers （ 2008） 将可 持续的供应链被定义为在系统协调关键的组织间过程，以提高公司 及其供应链的长期经济绩效的过程中，战略性、透明地整合和实现 组织的社会、环境和经济目标。换句话说，可持续的供应链要求企 业承担对人、地球和利润的责任 （ Ｒezaee 2018） 。 三、案例分析 （ 一） 苹果公司的可持续的供应链概况 苹果公司是一家美国跨国科技公司，其核心业务是电子技术产 品。苹果一直主导着消费电子行业，据 2018 年福布斯报道，苹果连 续第七年被誉为全球最具价值的公司。苹果公司不仅因其创新而闻 名世界，在可持续供应链管理上也取得了巨大成功。苹果一直致力 于打造可持续的供应链。根据苹果公司环境责任报告显示，苹果采 用了闭环的供应链，意味着从购买可再生材，到设计和制造使用更 少材料和更长寿命的产品，最后再到回收和再造材料，在每一个环 节都构成一个闭环的链条。
供应链案例分析及答案
供应链案例分析及答案供应链管理是现代企业管理中一个非常重要的环节，它直接关系到企业的生产和经营效率。
本文将以一个实际的供应链案例为例，进行分析和解答，希望能够为大家对供应链管理有更深入的了解。
这个案例是关于一家电子产品制造企业的供应链管理问题。
该企业在生产过程中，经常会遇到原材料供应不足、交货延迟、生产线停工等问题，严重影响了企业的生产计划和产品质量。
为了解决这些问题，企业决定对供应链进行全面的分析和优化。
首先，企业对供应商进行了重新评估和选择，选择了一批信誉良好、质量稳定的供应商，并与他们建立了长期稳定的合作关系。
同时，企业还与供应商签订了严格的交货期限和质量保证协议，确保原材料能够按时交付并符合质量标准。
其次，企业对自身的生产计划和库存管理进行了调整。
通过建立精准的生产计划和库存管理系统，企业能够更好地预测市场需求，合理安排生产计划，并减少库存积压。
这样不仅能够提高生产效率，还能够降低库存成本。
另外，企业还加强了与物流公司的合作，优化了物流配送方案。
通过与物流公司合作，企业能够更快速、更稳定地将产品送达客户手中，提高了客户满意度。
最后，企业还加强了内部各部门之间的沟通与协作。
通过建立跨部门的协作机制，企业能够更快速地响应市场变化，更好地协调各个环节，确保供应链的高效运转。
通过以上的改进措施，该企业的供应链管理得到了显著的改善。
原材料供应更加稳定，生产效率得到了提高，产品质量得到了保障，客户满意度也有了明显的提升。
可以说，供应链管理的优化不仅提升了企业的竞争力，还为企业带来了更多的商业机会。
综上所述，供应链管理对于企业的重要性不言而喻。
通过对供应链进行全面的分析和优化，企业能够有效地提高生产效率、降低成本、提升产品质量，从而在市场竞争中占据更有利的位置。
希望本文的案例分析和解答能够对大家有所启发，也希望大家能够在实际工作中重视供应链管理，不断优化和提升自己的供应链管理水平。
供应链整合战略案例
供应链整合战略案例供应链整合是指将不同环节的供应链资源整合在一起，实现资源共享、信息流畅、效率提升的策略。
下面列举了十个供应链整合战略案例：1. 跨国汽车制造商的供应链整合：一家跨国汽车制造商在全球范围内整合其供应链资源，与各地的零部件供应商建立紧密的合作关系，实现零部件的及时供应，并通过信息系统实现供应链的可视化管理。
2. 餐饮连锁企业的供应链整合：一家餐饮连锁企业通过与农场和食品加工企业的合作，实现食材的直接采购，减少中间环节，提高供应链的效率和品质控制。
3. 电子产品制造商的供应链整合：一家电子产品制造商将与供应商的生产计划和库存信息进行实时对接，通过共享信息，实现供应链的协同管理，减少库存风险和订单延迟。
4. 大型零售商的供应链整合：一家大型零售商通过与供应商的紧密合作，建立共同的库存管理系统，实现库存的实时监控和补货的自动化，提高供应链的效率和顾客满意度。
5. 快消品企业的供应链整合：一家快消品企业通过与物流公司的合作，建立全国范围的配送中心，实现产品的快速配送和库存的优化管理，提高供应链的反应速度和灵活性。
6. 医疗器械制造商的供应链整合：一家医疗器械制造商通过与医院和经销商的合作，实现产品的定制化生产和及时配送，提高供应链的灵活性和客户满意度。
7. 物流企业的供应链整合：一家物流企业通过与供应商和客户的合作，建立全程可追溯的物流信息系统，实现货物的实时跟踪和异常处理，提高供应链的可靠性和安全性。
8. 电商平台的供应链整合：一家电商平台通过与供应商和物流公司的合作，实现订单的自动化处理和配送的及时性，提高供应链的效率和顾客的购物体验。
9. 制药企业的供应链整合：一家制药企业通过与原材料供应商的合作，实现原材料的稳定供应和质量控制，提高供应链的可靠性和产品品质。
10. 农业企业的供应链整合：一家农业企业通过与种植户和农产品加工企业的合作，实现农产品的产销对接和品质管理，提高供应链的效率和产品竞争力。
供应链协同管理实践案例评估
供应链协同管理实践案例评估供应链协同管理是一种提高供应链效率和效果的重要方式，通过协调各个环节的合作和优化，实现供应链的整体增值。
本文将以几个实践案例作为评估对象，对供应链协同管理的效果进行评估和分析。
案例一：汽车行业供应链协同管理在汽车行业，供应链协同管理的实践可以带来显著的效益。
汽车制造厂商与供应商之间的紧密合作，不仅提高了供应链的灵活性和响应速度，同时降低了库存成本和环境影响。
例如，一个汽车制造商与零部件供应商建立了供应链协同平台，实现了订单的实时通知和调整，从而减少了线边库存和采购周期，同时提高了生产线的效率和品质。
案例二：快消品行业供应链协同管理在快消品行业，供应链的协同管理能够提高产品的上市速度和销售效果。
一家食品公司通过与零售商和物流合作伙伴的紧密合作，建立了一个供应链协同平台。
这个平台可以实时共享需求信息和库存情况，帮助食品公司更准确地预测市场需求，减少过剩库存和滞销产品。
同时，及时的物流配送和准确的订单处理，提高了产品的上架速度和销售效果。
案例三：电子产品行业供应链协同管理在电子产品行业，供应链协同管理的实践可以提高产品的创新和竞争力。
通过与设计公司、零部件供应商、制造商等合作伙伴的紧密配合，电子产品公司能够更快地推出新产品和满足市场需求。
例如，一家手机制造商与芯片供应商、显示屏供应商合作，共同开发和设计新一代手机产品。
通过互相分享技术和资源，提前介入产品设计和生产过程，减少了开发周期和成本，提高了产品的质量和市场反应速度。
这几个案例都展示了供应链协同管理的好处，但是也面临一些挑战。
首先，建立一个供应链协同平台需要各个合作伙伴之间的良好沟通和信任。
其次，技术和信息系统的支持也是成功实施供应链协同管理的关键。
最后，供应链协同管理需要各个环节的合作伙伴都具备高效的运作能力和责任心。
只有通过解决这些挑战，供应链协同管理才能够发挥其最大的效益。
综上所述，供应链协同管理的实践对于提高供应链效率和效果具有重要意义。
供应链设计实例
供应链设计实例供应链设计是指企业通过优化物流、生产规划、供应协调等手段，以达到最佳物流效率和最低成本的目的。
在现代商业中，供应链设计对于企业的运营和竞争力至关重要。
本文将通过一个实例来说明供应链设计的重要性以及如何实施。
案例背景：某电子产品制造企业，在快速发展的市场需求下，为了提高生产效率和产品质量，决定进行供应链设计的改进工作。
该企业面临的主要问题有：物流不畅、库存过多以及供应商管理不够有效等。
1. 供应链网络优化首先，该企业需要优化供应链网络，以实现更高效的物流运输。
通过评估销售数据和市场需求，企业发现销售量最大的地区集中在A市和B市，因此决定在这两个地区建立仓库。
同时，根据供应商分布和产能等因素，选择合适的供应商，并与其建立密切的合作关系，以提高供应链的响应速度和稳定性。
2. 库存管理优化为了解决库存过多的问题，该企业决定采用精细化库存管理的策略。
首先，通过销售数据预测，对产品需求进行合理的预测，减少预测误差。
其次，引入先进的库存管理系统，实现对库存的可视化管理，及时更新库存信息，减少库存滞销的风险。
此外，企业还与供应商建立了紧密的合作关系，以实现即时补货的目标。
3. 信息共享与协同该企业认识到信息共享对于供应链的顺畅运作至关重要。
因此，他们与供应商和物流合作伙伴建立了信息共享平台，实现了供应链中各方信息的实时交流和共享。
通过共享销售数据、库存信息和生产计划等，企业可以更好地了解市场需求，并与供应商和物流合作伙伴实现协同运作，提高整体供应链的效率和灵活性。
4. 运输管理优化为了解决物流不畅的问题，该企业进行了运输管理的优化。
首先，他们通过评估各个物流节点的运输时间和成本等因素，确定了最佳的物流路径和方案。
其次，他们与物流合作伙伴建立了长期稳定的合作关系，以确保物流服务的及时性和可靠性。
此外，引入先进的物流技术和设备，提高物流操作的效率和准确性。
5. 供应商管理优化为了提高供应商管理的效率和质量，该企业采取了一系列措施。
供应链协同案例
供应链协同案例随着全球经济的发展和市场竞争的日益激烈，供应链协同在如今的商业环境中变得越来越重要。
供应链协同可以帮助企业降低成本、提高效率和增强竞争力。
下面将介绍一个供应链协同的案例，以展示其在实际应用中的价值和成效。
案例名称：ABC电子公司的供应链协同实践1. 背景介绍ABC电子公司是一家全球领先的电子产品制造商，拥有多个生产基地和分销中心。
然而，在公司快速发展的过程中，由于管理体系不完善，供应链出现了一些问题，如供应链中信息不畅通、库存过高、交货时间长等。
2. 问题分析为了解决这些问题，ABC电子公司决定通过供应链协同来改善其供应链管理。
首先，他们进行了供应链诊断，发现了以下问题：缺乏供应链可见性、沟通不畅、协作不够紧密、协同规划不足等。
3. 方案实施为了解决以上问题，ABC电子公司采取了多种手段来实施供应链协同：3.1 信息共享平台ABC电子公司建立了一个供应链信息共享平台，所有供应链成员都可以在平台上实时共享和获取相关信息，包括供应商的生产计划、库存情况、销售数据等。
这样可以提高信息的准确性和及时性，帮助各环节做出更精准的决策。
3.2 协同规划ABC电子公司与供应链上的各个合作伙伴共同制定了协同规划，包括销售预测、生产计划和库存管理等。
通过协同规划，各方可以更好地统一目标，合理安排生产和物流，避免了过高或过低的库存，提高了整体供应链的效率。
3.3 供应链合作伙伴培训为了提高供应链合作伙伴的协同能力，ABC电子公司组织了供应链培训，培训内容包括供应链管理理念、协同沟通技巧和协同规划方法等。
通过培训，供应链合作伙伴的协同意识和能力得到了有效提升。
4. 成效评估经过一段时间的实施，ABC电子公司的供应链协同方案取得了显著的成效：4.1 成本降低供应链协同使得ABC电子公司能够更好地控制库存，并通过与供应商的合作优化供应链流程，从而降低了供应链管理的成本。
4.2 交货时间缩短通过供应链协同，ABC电子公司提高了信息的可见性和传递效率，有效减少了订单处理和物流配送的时间，提升了交货时间的速度。
供应链与运营管理案例
供应链与运营管理案例1. 案例背景1.1 公司简介本案例以一家制造业公司为背景，该公司专注于生产高品质电子产品。
公司以其卓越的产品质量和优异的供应链管理而闻名，其产品广泛销售于全球各个市场。
1.2 问题描述然而，随着公司业务的不断扩大，供应链和运营管理面临着一系列的挑战。
其中最突出的问题是供应链过于复杂，导致交付延迟和高供应链成本。
此外，公司还面临着库存过多和产品质量不稳定的问题。
为了解决这些问题，公司决定进行供应链优化和运营管理的改进。
本文将对公司采取的措施和实施的效果进行详细分析。
2. 解决方案2.1 供应链优化公司首先分析了当前供应链的流程和瓶颈，并与供应商建立了更紧密的合作关系。
通过实施订单管理系统和供应商协作平台，公司有效地整合和优化了供应链流程。
这使得公司能够更准确地掌握订单信息，提高供应链的可见性和响应速度。
此外，公司还实施了先进的需求预测模型，以准确预测客户需求，并及时调整生产计划和库存水平。
这一举措使得公司能够避免过多的库存积压和废品产生，降低了运营成本。
2.2 运营管理改进为了提高产品质量和降低不良品率，公司采取了一系列的质量管理措施。
公司投资了先进的生产设备，并对生产过程进行了严格的流程控制。
通过引入自动化检测系统和定期进行员工培训，公司实现了对产品质量的全面监控和持续改进。
此外，公司还加强了与供应商的合作，并建立了供应商质量评估体系。
通过对供应商的质量管理能力进行评估和监测，公司能够选择最合适的供应商，并确保原材料的质量符合公司的要求。
3. 成果与效益3.1 供应链优化的效果通过供应链优化，公司取得了显著的成效。
首先，交付准时率显著提高，客户满意度得到了明显的提升。
其次，运营成本大幅降低，公司实现了库存和物流成本的控制。
最重要的是，供应链的可见性和响应速度明显提高，公司能够更好地应对市场的变化和需求波动。
3.2 运营管理改进的效果运营管理改进也给公司带来了显著的效益。
首先，产品质量得到了明显的提升，不良品率下降，客户投诉减少。
供应链协同管理的案例分析
供应链协同管理的案例分析随着全球化的发展和市场竞争的加剧，供应链协同管理变得越来越重要。
供应链协同管理是指企业通过整合内部和外部资源，优化供应链各个环节的协作与协调，以实现供应链整体效益最大化的管理方法。
本文将通过一个实际案例，探讨供应链协同管理的重要性以及如何实现有效的供应链协同管理。
案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境下，面临着供应链管理方面的挑战。
由于产品生命周期短、市场需求波动大等特点，企业需要更加高效地管理供应链，以确保产品的及时交付和质量稳定。
供应链协同管理的重要性：1. 降低成本：通过供应链协同管理，企业可以优化物流、库存和生产计划，降低库存成本和运输成本，提高资源利用率。
2. 提高响应速度：供应链协同管理可以加强各个环节之间的信息共享和沟通，使企业能够更快地响应市场需求变化，提高交付速度。
3. 提升产品质量：通过供应链协同管理，企业可以与供应商建立长期稳定的合作关系，共同制定质量标准和监控措施，确保产品质量稳定。
4. 增强竞争力：有效的供应链协同管理可以帮助企业建立差异化竞争优势，提升市场份额和品牌声誉。
实现供应链协同管理的关键因素：1. 信息技术支持：企业可以借助信息系统实现供应链各个环节的信息共享和实时监控，提高决策效率和准确性。
2. 合作伙伴关系：建立稳定的合作伙伴关系是供应链协同管理的基础，企业需要与供应商、物流服务商等建立互信互利的合作关系。
3. 流程优化：优化供应链各个环节的流程，消除瓶颈和低效环节，提高整体运作效率。
4. 绩效考核机制：建立科学的绩效考核机制，激励供应链各方共同努力，实现共同利益最大化。
案例分析：该电子产品制造企业通过引入先进的供应链管理系统，与供应商建立了紧密的合作关系，实现了供应链协同管理的有效实施。
企业与供应商共享信息，共同制定生产计划和库存管理策略，有效降低了库存成本和运输成本。
同时，企业建立了严格的质量管理体系，与供应商共同监控产品质量，确保产品符合标准。
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2020/10/15
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BOSE过程管理与供应链整合案例
过程链接Process-Linking
合作
BOSE和供应链上的合作伙伴已组建了工作团队来管理过程， 且形成商务网络。通过企业的供应链，这些团队的BOSE代表，致 力于将过程改进的实践传递给公司的合作伙伴们。初次尝试过程 链接，BOSE准许十个主要的供应商管理其产品在BOSE的库存、 并以JIT方式来供应BOSE的生产。这些供应商是：塑料、印刷材料、 金属元件、汽车、进出口服务、波纹包装材料、办公用品等供应 商。十个供应商中只有一个供应商因产量不足而失败。
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BOSE过程管理与供应链整合案例
过程链接Process-Linking
经验
在BOSE公司，极少根据奇闻逸事来做决策，制定决策的很 多过程已经得到改善。如果有人要说：“在市场部的某约翰是个 白痴”。这人往往会说：“你能以数据说明个别人是白痴吗”？ 这听起来怪怪的，但确实如此。后来的事实证明某约翰并不是白 痴，只是对问题发表不同的观点而已”。
建立“过程可视”是必须的。没有“过程可视”，改善的努 力会溶解到杂乱工程之中，它可能导致企业错误的方向或根本没有方 向。
经理们必须将“预行动”和“再行动”制度化，经理们经常 认为大多数江序是为组织设计的，然而一些没有明确职责和功能的工 序出现了[Harrington 1991]，经理们往往避开改善这些糟糕的工序而 代之以较容易目标，这种想法会限制改善，相反，“预行动”结合一 组方法和技巧可以迅速地改变组织
➢ 把过程管理视为无止境的改善之旅。BOSE的管理 层希望在各部门内扩大其过程改善的技巧与经验以致 能够改进核心过程。
2020/10/15
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BOSE过程管理与供应链整合案例
过程链接Process-Linking
Dialogue:传播过程观点
Activities:建立伙伴关系
Leadership Role:幻想者
PING的正式任务是发展成员在过程改善和改变管 理中的技巧。它取决于（1）解决问题的协作状况（2） 全面质量管量与过程改善理念与实践在会议上的使用 （3）交流与公司参观（4）正式培训。为了确定过程 改善在现有系统中如何互动，PING建立了管理试验的 程序。它注重过程问题被很理解，容易测量输出，可 以再次被成功解决。随着不断的收集试验，成员经历 了更加复杂的过程试验直到小组都达到最佳实践。
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BOSE过程管理与供应链整合案例
发现Discovery
Dialogue:发展技能,进行试验 Activities:正式会谈 Leadership Role:创新者
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发现Discovery
PING(the process-improvement networking group)
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BOSE过程管理与供应链整合案例
过程链接Process-Linking
目标
BOSE已经制定了崇高的目标。它是否能实现广泛的过程思 想、完全的过程链接、世界级的品质还是个猜想，但是从根本上 来说，它的哲学观能够融入企业文化，它的价值观被股东们接受， BOSE就能够维持过程管理。BOSE的董事长说：“我们已经在打 这场战争了，但是，BOSE要在十年之后成为一个几十亿的公司 还面临着巨大的挑战，我不会停留在我们曾经做过的成绩上，我 视我们想要做的事情是一个旅程。我们要继续提出更多的建议及 方法，以便我们能改善和应用这些技术。从某种意义上来说，我 们不是在做全面质量管理，我们是在无止境的改善旅途中”。
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BOSE过程管理与供应链整合案例
过程链接Process-Linking
成效
减少了库存、降低了业务交易费用、加快了对问题的反应速度、减
少了采购成本。被链接的供应商得到的好处包括：增加产量(如：塑料供 应商的产量增加了三倍)、降低了生产成本、全面提高了生产力。
由于改善了过程管理，BOSE维持住了音频产品在日本OEM的地位， 提高了对hi-fi市场不同需求的响应能力。用总裁的话来说：“因为我们 努力地集中在过程中的全面质量，迫使我们发展更好的过程。例如：前 几天有一份从税务部门来的备忘录放在我桌上，上面写道：‘通过这几 年改善税务档案过程，在年度财政报告公布之后的四十二天，6月15日 BOSE公司就将FY94US收入所得税归档’。我们从来没有这么快过，通 常，我们象大多数公司一样，将档案工作延迟在12月15日’。备忘录继 续写到：我们赢得了时间，我们正把时间和精力放在改善公司税收透明 度上。这是一个大胜利。我知道在一个象我们这么大这么复杂的公司内， 只要使人们有时间多看看我们的税务情况都会导致节约。这表明了正确 的过程有助于提升产品”。
没有竞争基准 经理不能发现客户需求数据
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BOSE过程管理与供应链整合案例
制度化Formalization
Dialogue:制定政策与方法 Activities:编码、培训、传播 Leadership Role:教练
2020/10/15
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BOSE过程管理与供应链整合案例
制度化Formalization
建立初始题目
工作组鉴别更深入的改 善机会
BIT需要管理者支持
BIT工作组
指导委员会设立一资询 者
第一步：选题
YES
认识工序吗
NO
？
组建BIT
管理者支持 和指导委员会的一 成员和资询者重审 题目
再解决问题：
提炼题目 收集和分析数据 分析原因 计划和实施 评价效果 标准 工序反馈
发现工序问题：
鉴别工序产品 鉴别工序主人 鉴别工序客户 鉴别客户需求 鉴别资源需求 定义并规划工序
2020/10/15
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BOSE过程管理与供应链整合案例
过程思想Process-Thinking
Dialogue:建立过程观点
Activities:设计过程
Leadership Role:应变代理人
2020/10/15
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BOSE过程管理与供应链整合案例
过程思想Process-Thinking
在过程思想阶段，关注点聚焦在建立全企业的过程意识以努 力驱动企业内部的改善，最终促进客户与供应商的更大供应链的 发展。在这个阶段，需要从根本上改变企业文化。理解和改进全 企业供应链的能力取代了基于部门的解决问题的能力。此时，领 导者的角色由教练的角色转变成改革者的角色。
对整合过程改善了解很少 n 员工不清楚什么是整合过程改善 n 经理不推行他们不理解的思想 员工不把过程改善看作他们的工作 n 员工把改善看作额外工作 n 日常工作优先于改善工作
员工偷闲 n 员工在工作中渴望过多的柔性 n 经常不跟过程 几乎没有公司系统 n 没有全公司的过程改善培训程序 n 没有过程改善的激励程序 n 没有贯彻公司程序的历史 管理是过程导向的 n 没有过程改善的一贯要求 n 问题报告比预防措施更重要 n 重视结果而不是过程 经理认为不需要改变
标准化 对话：制定政策和方法 行动：编码,培训,传播 领导角色：教练者
发现
对话：建立技巧和试验 行动：正式交流网络 领导角色：创新者
探索
对话：定义问题 行动：非正式交流网络 领导角色：调查者
障碍 缺乏紧迫感 缺乏领导参与
2020/10/15
企业部门内部
企业部门之间
企业之间
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BOSE过程管理与供应链整合案例
2020/10/15
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BOSE过程管理与供应链整合案例
出路-实施质量管理改革,推行过程管理 实施过程管理的五个阶段
探索-Exploration 发现-Discovery 标准化-Formalization 过程思想-Process thinking 过程链接-Process linking
2020/10/15
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BOSE过程管理与供应链整合案例
2020/10/15
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BOSE过程管理与供应链整合案例
制度化Formalization
过程改善三原则：
方法、工具和行动必段持续进行，在BOSE公司，改善被编入 公司活动之中，在员工中建立了过程思考态度----改善不是日常工作 以外的事，它是每天工作的一部分。
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BOSE过程管理与供应链整合案例
障碍 没有企业联盟 没有令人感兴趣的事务
过程链接
对话：传播过程观点 行动：建立伙伴关系 领导角色：幻想者
过程思想
对话：建立过程观点 行动：设计过程 领导角色：应变代理人
障碍
缺乏高层管理者支持 缺乏互信交流 早期没有成功
障碍 变化的学习曲线 没有过程可视化 太早宣布杨功
2020/10/15
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BOSE过程管理与供应链整合案例
发现阶段的障碍与特征
障碍 高层管理者不重视过程改善 员工不明白过程改善的必要性
BOSE不是高度组织化的公司
2020/10/15
BOSE经理没有相关外部数据
特征
管理没有质量意识 n 员工不清楚什么是重点 n 缺乏质量改善的明确目标 管理不支持质量改善 n 没有管理者参加过程改善课程 n 员工感觉管理者不重视过程改善 没有足够资源整合过程改善
BOSE致力于让所有的客户(内、外客户)满意、通过无缝链接 的过程使组织扁平化、善于抓住机遇、实现长期增长、获得额外 的盈利能力而达到成为世界级公司的目标。显然，变革必须容许 有不同的目标、不同的学习曲线、不同个性的人组成复杂的组织。 BOSE的全面质量和过程管理方法是基于这样一个概念：中层管 理人员的思想及技巧最终可以影响到高层管理及下级员工积极主 动的参与。统筹过程改革的历程，已经证明BOSE的低速增长、 逐渐发展、学习型的组织方法是有成效的。
BOSE过程管理与供应链整合案例
Bose公司：过程管理与供应链整合