执行不力十大病因读书笔记
管理者执行不力的十大病因
地球要爆炸
当然这是假设！ 人们可以从地球到月球避难 一共10个人 但只有4个名额 请您选择！
管理者执行不力的十大病因
人物
1、小学教师 2、小学教师怀孕的妻子 3、职业足球运动员 4、12岁少女 5、外国游客 6、优秀警官 7、年长的僧侣 8、流行男歌手 9、慢性病住院者 10、少林寺的小和尚
选择
管理者执行不力的十大病因
管理者执行不力的十大病因
管理者执行不力的十大病因
领导者风格
爱才、惜才、用才 爱听吹捧 严格要求，规范管理 放任自由，人情管理 目标明确，计划周密 蛮打莽撞，朝令夕改 家长作风，动辄批评 用心赏识，及时激励 乐于沟通 疏于交流
团队特征
惟恐自己“不成才” 拍马溜须 小心自律，遵章守纪 人浮于事，轻松自在 各司其职，井然有序 无头苍蝇，无所适从 逆反对抗，消极怠工 备受鼓舞，加倍努力 积极协作 各行其是
管理者执行不力的十大病因
企业——
一年获利靠机遇 三年不败靠领导 五年成功靠制度 百年发展靠文化
管理者执行不力的十大病因
思想
行为
结果
管理者执行不力的十大病因
企业文化就是一种思 想，是企业在发展过程中 形成的员工共同的价值观 念和行为准则。
管理者执行不力的十大病因
管理者执行不力的十大病因
企业文化的三个层次
管理者执行不力的十大病因
忠诚高
能力小
牛
马
能力大
猪
狼
忠诚低
管理者执行不力的十大病因
如何育人
外企：员工的能力70%来自于他上级主管的 指 导训练，30%是人力资源部培训出来的！ 国企：23%主管训练，10%培训，67%实践、摸索
如何培养下属？
执行力差的10个原因
执行力差的10个原因团队执行力是指将战略与决策转化为实施结果的能力，即团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，团队执行力表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。
个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
'三分战略，七分执行”，对个人来说，执行力是其领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。
没有执行力，再好的战略和决策都实现不了。
一个团队执行力差主要是团队领导者的问题，一个部门执行差主要是部门主管的问题，一个公司执行差主要是公司管理者的问题。
如果没有这个意识，就只是隔靴抓痒，无法从根本上认识和解决问题。
要从上到下分析执行力差的原因在哪里，然后对症下药，才有可能解决问题。
那么执行差的原因主要有哪些呢？第一、目标不清晰，指令不明确，要求太笼统，标准不统一。
目标必须清晰，指令必须明确，不能含糊，这样才能对准目标冲锋。
同时要把要求讲清楚，统一完成标准，什么时间冲锋到什么地点。
如果没有准确的传达目标和要求，同时还缺乏相应的完成标准，使员工在执行过程中感到困惑，必然造成执行力低下。
第二、制度不严谨，朝令夕改；执行不彻底，虎头蛇尾；承诺不实现，失去信任。
如果冲锋的方向经常变化，必然会造成执行力低下。
因为执行力强的人会因此吃亏，他需要走更多的回头路；而执行力低的人反而占便宜，因为掉头容易。
三番五次的折腾，剩下的都是执行力弱的人，执行力强的人自然被淘汰。
很多管理者雷声大雨点小，虎头蛇尾，必然会造成下属三天打鱼两天晒网。
很多管理者对下属的承诺不能实现，导致下属对上司不信任，也会使企业的执行力大打折扣。
第三、制度本身不合理，缺乏针对性、可行性；反馈机制不健全，失去纠错能力。
如果公司相关的制度本身就有问题，自然无法执行或难以执行。
此时，需要有人大胆的提出来，不能一味执行，既害了自己，也害了公司。
执行检讨书——执行不力的十大病因
执行检讨书——执行不力的十大病因前言：为什么看是雄心勃勃的计划到最后总是无法实施？——执行力不足！为什么号的决策总是一而再、再而三地付之东流？——执行力不强！为什么企业刚刚做强、做大，贯彻就出现问题？——执行力流失！为什么付出的毕计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？——执行力黑洞！为什么企业会陷入这样一个怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？——执行力危机！俗话说，只有破产的企业，没有破产的行业，三分战略，七分执行。
相同的策略，执行出来的结果却大不相同，再宏伟的战略，再完美的方案、再周密的计划都需要执行到位才能变成结果。
没有执行力就没有竞争力，执行不力是阻碍企业发展的最大瓶颈！第一章执行不力的症状1.什么是执行力2.执行不力的十大症状3.海尔企业文化漫画的启示第二章执行不力的第一大病因：推过揽功，不负责任1、外资企业开会的两条规则2、国人遇事为何喜欢推诿、扯皮第三章执行不力的第二大病因：选人不当，用人无方1、选——选择有执行力的人才2、育——以完善的培训制度提高员工执行力3、用——分清员工类型，区别对待第四章执行不力的第三大病因：只重制度，忽视文化1、企业文化的内涵及形成过程2、企业文化的三个层次3、企业文化——提高执行力的助推器第五章执行不力的第四大病因：管理过渡，领导不足1、管理过渡的具体表现2、管理和领导在企业中的作用3、管理风格的四种类型4、未来管理的四大转变及发展趋势第六章执行不力的第五大病因：目标不清，计划不明1、目标的定义及重要性2、目标的作用3、企业目标的构成及设定标准4、完整计划的五大要素5、工作时分清轻重缓急第七章执行不力的第六大病因：标准缺失，考核无据1、什么事标准2、将模糊的指标数字化第八章执行不力的第七大病因：只重指令，不懂沟通1、沟通的过程及目的2、沟通的形式3、沟通的四大障碍4、沟通的三大误区5、沟通的步骤及要点第九章执行不力的第八大病因：事必躬亲，未能授权1、授权的定义及范围2、授权的好处及形式3、防止授权后失控的两个方法第十章执行不力的第九大病因：流程不畅，衔接不良1、流程的定义及分类2、建立标准、规范的企业流程3、流程不畅的三大症状4、横向协同与纵向管理第十一章执行不力的第十大病因：管控不力，奖罚不当1、管控的三大原则2、检查应遵循YCYA制度3、海尔的企业管控法4、有效激励的五大原则本课程收获：通过很多外资企业提高执行力的方法、技巧和工具，融合国内许多优秀企业提高执行力的经验，帮助大家借鉴、学习和提高！杨阳——实战型管理与执行力专家资历背景5年以上授课经验且在业界有良好的口碑风格特色经典课程课程特色讲师风采授课现场。
执行不力十大病因读书笔记
执行不力十大病因读书笔记执行不力十大症状管理人员普遍感觉很累管理者花太多时间救火管理者分工不明，职责不清各部门各自为政，不相配合管理人员有技术，但不懂管理制度有但执行不下去任务部署后，没有人追踪检查工资大锅饭现场管理脏乱差产品质量不稳定执行力的概念对组织：执行力是将企业战略变为现实的能力对个人：执行力就是积极主动、保质保量按时把目标变成增值结果的能力外企开会：不批评，不抱怨，不责备；凡事从自我检讨开始甄选部门主管的标准：承担责任，独当一面，大局观念总裁办主任职责说明书直属部门，部门代码，直接上级，直接下级，岗位概述，主要岗位职责（工作类型，工作内容，标准，考核人，见证性资料）考核点：信息到位率，费用控制，服务满意率（90%以上建立，80%一下惩罚），任职资格工作部署：责任人，工作目标，工作标准，工作地点，工作进度，工作方法，数量，成本，安全工作交办单责任人部门计划时间至考核人实际时间至结果描述奖惩措施每天一张工作日记（纪要）病因一：推过揽功，不负责任，职责权限不明确病因二：选人不当，用人无妨执行力=100%意愿*100%方法*100%行动有执行力人的十大特点：积极主动，分析力判断力应变能力强，诚信，求知欲强，负责任，求胜欲强，做事有韧性，人际关系好，重视团队合作，做事注意细节不培训（系统，持续，针对）外企：员工能力70%来自于他上级主管的指导训练，30%是人力资源部培训来的。
国企：23%主管训练，10%培训，67%实践摸索如何培养下属：建立培训体系，规范化管理系统培训，师傅带徒弟马牛狼猪病因三：只重制度，不重文化企业文化就是一种思想，是企业在发展过程中行程的员工共同的价值观念和行为准则。
环境意识观念行为重复习惯物质文化—制度行为文化—核心文化（价值观：如企业使命，企业精神，工作作风）蒙牛：文化就是制度和行为的沉淀，一开始，由先知先觉者发起，是少数人改变多数人的游戏，多数人勉强成习惯，习惯成自然，等大家都改变过来了，新来者就成了少数，于是又变成了多数人改变少数人的游戏。
造成执行不力的原因有哪些
造成执行不力的原因有哪些造成执行不力的原因有哪些1、目标不确定还记得高露洁的广告词吗——我们的目标是“没蛀牙”！目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。
有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。
有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。
对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。
2、战略不清晰没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。
这也是执行力大打折扣的重要原因。
美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（Target）的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。
凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。
3、指令不明确高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。
4、渠道不畅通渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
5、人员不到位没有合适的人做合适的.事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。
6、结构不合理机构臃肿，结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。
7、职责不清楚每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。
中国企业执行不力
以工艺技术指标为操作基础，以运营转型先进工具方法为模板， 经过4次与现场操作人员的分析、研讨、改版，6月25日，一选 厂现场操作看板这位“现场导师”在磨选系统各生产岗位正式 上岗，专门指导操作人员在生产过程中发现问题时，能够及时 通过看板寻找问题根源，以快、准、稳的工作质量方针处理流 程故障，有力确保安全生产的持续性。 新的操作看板内容涉及各作业面，有明确的作业点控制要求、 作业浓度、测量时间要求和事故界限划分，有明确的异常原因 查找及处理措施。通过红、黄、绿三种基准色，操作人员将生 产现场发生的问题与看板内容相结合，查找问题根源，直接解 决问题，再通过信息反馈版面把当班发生的异常状态反馈到问 题看板和业绩看板，让下一班次操作人员及时了解当班需要注 意的事项，起到及时提醒的作用。
什么是“导弹式管理”呢？刘永行认为，导弹式管理在于对过程的控制, 在管理过程中根据不断反馈的信息修正路线，跟踪和修正，最后才能 精确击中目标。因为市场变化太快，竞争对手太强，目标也在不断变 化，一定要有敏锐的思维，牢牢进行过程控制,以前那种一炮击中目 标的可能性已经不大，需要很多次的调整、反馈、修正。
八、 精明的比聪明的多
人一般有四个级别：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能 正确感知世界，精明就是急于表现自己的聪明，善于掩饰自 己的聪明叫高明，能够左右高明的人叫英明。中国人都很聪 明但又不甘聪明，都喜欢追求精明。公司大多数的员工都很 精明，他们把精力不是放在分析如何更好地执行规则上，而 是极力去寻找规则的漏洞，以便逃避规则并让你无懈可击。 这样的人一多，决策的执行就像一拳打在海绵上，怎么也落 不到实处。
五、 争当“关二爷” 有些人把“仁义、义气、关系、感情”放在第一位，对 下 讲仁义，对上讲义气，对外讲关系，对内讲感情。这个“四 讲”一旦与公司的目标任务相冲突时，这些人就会以破坏制 度为代价来维护自己的“关二爷”形象。“关二爷”的表现 还 在于对问题不是从问题本身出发，而是从关系、义气、仁 义、感情出发，一旦涉及到人，所有的问题他都能大事化 小，小事化了。这是一种以用制度聚人气的交易行为。
执行力差的10个原因
执行力差的10个原因第一，管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾。
很多管理者是雷声大雨点小，虎头蛇尾。
第二，管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。
很多企业都有奖金分红制度，到年底时就痛苦了，老板找各种理由不发钱，老板这么一搞，公司就没有向心力了。
各位，没有那个把握和准备，就不要做，说了就要做到。
我非常欣赏美国安利，刚到中国来吃了一个蒙亏，各位消费者只要你们觉得产品不好，用了一半都可以那来退，结果马上就有人来退货了，到后来越来越夸张，买了安利产品走到门口挤一半就退货。
但是安利还是坚持下去了，中国政府第一个同意批的就是安利企业进入中国。
第三，制度本身不合理，缺乏针对性、可行性。
贵公司有什么制度不合理，应该大胆的拿出来进行修改，否则执行力是执行不下去的。
第四，执行的过程过于烦琐，囿于条款不知条款。
第五，缺少良好的方法，不会将工作分解汇总。
第六，缺少科学的监督考核机制，没有人监督，也没有监督方法。
开会的时候要问有没有方法有没有人负责有没有监督，什么东西没有人监督，执行力很快就有了偏差。
举一个最简单的道理，坐在底下有很多朋友搞生产，肯定听过5S，也肯定听过6个西格玛。
那么5S是同时操作吗？6个西格玛是同时操作吗？现在我最关心的是你们公司的5S是谁来监督，不可能是自己监督自己的，如果没有监督的话，这个5S或者6西格玛肯定是一个口号。
第七，只有形式上的培训没有用，忘了改造人的思想与心态。
我在很多地方，领导都跟我说这句话，余先生谢谢你，你讲的东西我们回去之后会好好操作。
我说那倒未必。
他们问我什么意思。
我说根据我的经验，上课听听激动回去想想感动，结果没有行动，因为思想没有改造，难怪毛泽东说人的思想最难改造，人的思想和心态没有改造，做事情只有形式上的培训是做不象的。
第八，缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。
国内的朋友，大家都很喜欢看足球，注意看我们的中国足球运动员在踢球时，其实很热心，也愿意踢国家拿分，在球场上不断的冲刺，可是中国人有一个弱点，民族的凝聚力不强，这才是真正的原因。
造成执行不力的16种原因
造成执行不力的16种原因造成执行不力的16种原因造成执行不力的16种原因1、目标不确定还记得高露洁的双关语吗——我们的目标是“没蛀牙”！目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。
有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈诚信度的时候，再来明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将首要目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。
有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。
对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。
2、战略不清晰没有清晰而埋首的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。
这也是执行力大打折扣的重要原因。
美国原零售业巨头凯玛特公司，起初投身于低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端高端百货产品，在这一领域却又不必敌国际第四大零售商塔吉特（Target）的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。
凯玛特的失败就暗示着，不是战略不是难事就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。
3、指令不明确高层不清晰地将目标战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解重新认识所要执行的命令，执行中必然打了折扣。
4、渠道不畅通渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下要传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中所涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇阻碍障碍打了折扣；盈利模式另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了主动性执行力。
5、人员不到位没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。
6、结构不合理机构臃肿，结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。
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执行不力十大病因读书笔记
执行不力十大症状
管理人员普遍感觉很累
管理者花太多时间救火
管理者分工不明，职责不清
各部门各自为政，不相配合
管理人员有技术，但不懂管理
制度有但执行不下去
任务部署后，没有人追踪检查
工资大锅饭
现场管理脏乱差
产品质量不稳定
执行力的概念
对组织：执行力是将企业战略变为现实的能力
对个人：执行力就是积极主动、保质保量按时把目标变成增值结果的能力
外企开会：
不批评，不抱怨，不责备；凡事从自我检讨开始
甄选部门主管的标准：
承担责任，独当一面，大局观念
总裁办主任职责说明书
直属部门，部门代码，直接上级，直接下级，岗位概述，主要岗位职责（工作类型，工作内容，标准，考核人，见证性资料）考核点：信息到位率，费用控制，服务满意率（90%以上建立，80%一下惩罚），任职资格
工作部署：责任人，工作目标，工作标准，工作地点，工作进度，工作方法，数量，成本，安全
工作交办单
责任人部门计划时间至
考核人实际时间至
结果描述
奖惩措施
每天一张工作日记（纪要）
病因一：推过揽功，不负责任，职责权限不明确
病因二：选人不当，用人无妨
执行力=100%意愿*100%方法*100%行动
有执行力人的十大特点：
积极主动，分析力判断力应变能力强，诚信，求知欲强，负责任，求胜欲强，做事有韧性，人际关系好，重视团队合作，做事注意细节
不培训（系统，持续，针对）
外企：员工能力70%来自于他上级主管的指导训练，30%是人力资源部培训来的。
国企：23%主管训练，10%培训，67%实践摸索
如何培养下属：
建立培训体系，规范化管理系统培训，师傅带徒弟
马牛狼猪
病因三：只重制度，不重文化
企业文化就是一种思想，是企业在发展过程中行程的员工共同的价值观念和行为准则。
环境意识观念行为重复习惯
物质文化—制度行为文化—核心文化（价值观：如企业使命，企业精神，工作作风）
蒙牛：文化就是制度和行为的沉淀，一开始，由先知先觉者发起，是少数人改变多数人的游戏，多数人勉强成习惯，习惯成自然，等大家都改变过来了，新来者就成了少数，于是又变成了多数人改变少数人的游戏。
病因四：领导过度，管理不足
计划-组织-指挥-协调-控制
领导力=影响力
如果一个团队不能够强大，责任在领导者。
领导的无能就是对追随者的最大犯罪。
指令vs支持（教练型，命令型，授权型，放任型）
病因六：标准缺失，考核无拒
标准：量化了的指标
麦当劳，肯德基：卖的是标准，卖的是流程
沃尔玛三米微笑—对顾客最好的礼物—八颗牙
病因七：只重指令，不重沟通
沟通三大误区：自以为是，表达不明确（表述明确，量化，要求下属复述，与下属同步操作）
单向沟通：说多，挺少
创造氛围，明确目的
形成共识
沟通的效果取决于对方的反馈
先处理心情再处理事情
病因八：事必躬亲，未能授权
人事权，财务权，物控权
建立任务报告反馈制度（事前报告，事后补告，边做边汇报）
建立监督检查制度
病因八：流程不畅，衔接不良
工作流程（部门），工艺流程（工序），
流程图（接点最容易出现问题—无缝连接）：什么地方容易出现问题，什么地方就要做的越细（做一个检查工时的看看？）
请假流程图：填写请假条—审批—回岗班里交接后离岗—回岗—销假—工时考核—工资考核
横向--部门之间—靠流程：流程*标准*工具*考核部门之间—模拟市场—市场链
纵向—一个上级，闭环原则，信息畅通。
病因十：管控不力，奖惩不当
靠自觉的结果就是不自觉
越相信谁，越检查谁
只相信数据和事实
监察人必须第三方
事前，事中，事后管控
OEC管理法：overall全方位，everyong每人，everyday每天，everything每件事，control控制，clear 清楚
激励：按需激励，公平合理，机会均等，即时性
非经济奖励方法：目标竞争危机沟通赏识空间兴趣。