关键管理流程报告
管理流程规范整改报告
管理流程规范整改报告1. 引言本报告旨在对公司现行的管理流程进行规范整改，以提升组织的运营效益和管理水平。
通过对现有问题的分析和整改方案的提出，旨在实现流程标准化、信息共享化和运营流程优化。
2. 现有问题分析2.1 流程不规范公司现有管理流程存在流程不规范的问题。
各部门之间相互协调和配合的流程未明确规定，导致工作中出现时间延误和信息传递不及时的情况，影响工作效率和质量。
2.2 信息孤岛各部门之间信息流通不畅，存在信息孤岛的问题。
各部门之间的沟通受限，导致信息共享不足，团队协作能力受到限制，影响工作的顺利进行。
2.3 运营流程繁琐现有的运营流程存在冗余环节和繁琐操作的问题。
过多的手动操作和重复的验证程序使得流程操作效率低下，且容易出现错误和延误，影响运营效率和客户体验。
3. 整改方案提出3.1 流程标准化针对流程不规范的问题，应制定相关流程标准和操作规范，明确各部门之间的工作流程和配合关系。
通过流程图、工作指引和培训等方式，确保各部门清楚自己的职责和工作要求，提升流程执行的一致性和准确性。
3.2 信息共享化为解决信息孤岛问题，应建立信息共享平台，以提供跨部门的信息沟通和共享渠道。
可以引入协同办公软件、内部邮件等工具，加强沟通交流的效率和质量，促进团队协作和知识分享，提升整体工作效能。
3.3 运营流程优化为简化运营流程，应通过引入自动化和数字化的方式来优化流程。
可借助信息系统和技术工具，实现流程中的自动化操作和数据交互，减少人工干预和重复操作，提高运营流程的效率和准确性。
4. 实施计划4.1 流程标准化计划制定各部门的工作流程和操作规范，明确每个流程的执行步骤和时限要求。
建立流程评审和修订机制，确保流程的持续优化和更新。
4.2 信息共享化计划选择适合公司实际情况的信息共享平台，并进行相应的部署和培训。
建立信息沟通渠道和知识库，促进信息的流通和共享。
4.3 运营流程优化计划评估现有运营流程，识别可以改进和优化的环节。
管理制度落地执行的流程与关键点
管理制度落地执行的流程与关键点概述：随着社会的发展和变迁，管理制度对于各个组织和企业来说显得尤为重要。
然而，要想让管理制度真正发挥作用，就需要将其落地执行。
本文将从预备阶段、实施阶段和监督阶段三个方面，探讨管理制度落地执行的流程与关键点。
一、预备阶段在执行管理制度之前，有一些必要的预先准备工作需要做好。
首先，领导层需要明确制度的意义和重要性，以赋予员工执行制度的动力。
其次，制度需要制定明确的目标和指标，并明确到每一个岗位与员工。
最后，制度的具体内容需要与员工进行培训和解释，确保员工对制度的理解和接受。
二、实施阶段在实施阶段，首先需要对员工进行培训，确保他们理解制度的具体要求和执行方式。
接下来，需要与各个部门进行沟通与协调，将制度与实际工作相结合，确保制度的可操作性和有效性。
同时，对于制度的执行情况进行监督和反馈，及时发现问题并进行调整和改进。
三、监督阶段为了确保管理制度的执行效果，必须加强对制度执行情况的监督和检查。
首先，需要建立定期的执行报告机制，由相关部门提交执行情况的报告。
其次，需要通过内部巡查、外部审核等方式对制度的执行情况进行评估，发现问题并采取相应的措施进行改进。
四、落地执行的关键点：领导作用领导在管理制度的落地执行过程中起着至关重要的作用。
通过领导的示范和倡导，能够树立员工的执行意识和行为导向。
此外，领导还需要提供支持和资源，为制度的执行提供保障和便利。
五、落地执行的关键点：培训与沟通培训和沟通是确保制度有效执行的关键环节。
通过对员工的培训和解释，能够提高员工对制度的理解和接受程度。
同时，通过加强各部门之间的沟通与协作，能够将制度与实际工作相结合，使制度得以贯彻执行。
六、落地执行的关键点：激励机制制度的执行需要有相应的激励机制来保证员工的积极性和主动性。
通过建立奖惩制度和激励机制，能够对执行制度的员工给予及时的肯定和奖励，增加员工的执行动力。
七、落地执行的关键点：信息化建设在实施管理制度的过程中，信息化建设能够提供有效的技术支持和工具，辅助管理制度的执行。
工作流程控制情况汇报
工作流程控制情况汇报一、引言随着企业规模的扩大和业务量的增长，工作流程控制变得越来越重要。
为了确保各项工作的顺利进行，提高工作效率和质量，我们进行了工作流程控制的优化和改进。
本报告旨在介绍我们工作流程控制的情况，以期为公司的发展提供有力支持。
二、工作流程控制概述工作流程控制是企业运营管理中的重要环节，它涉及到企业各项工作的计划、组织、协调、控制和评价。
通过制定科学合理的工作流程，明确各环节的责任和任务，确保工作的有序进行，提高工作效率和质量。
三、工作流程控制实施情况1. 工作流程制定我们根据公司的业务需求和发展战略，制定了详细的工作流程。
在流程制定过程中，我们充分考虑了各个环节的衔接和协调，确保流程的顺畅和高效。
同时，我们还根据实际情况对流程进行了优化和调整，使其更加符合公司的发展需求。
2. 工作流程执行在流程执行方面，我们采取了多种措施确保流程的顺利进行。
首先，我们建立了完善的沟通机制，及时解决工作中出现的问题和困难。
其次，我们加强了对员工的培训和教育，提高员工对流程的认知和理解。
最后，我们还建立了监督机制，对流程执行情况进行定期检查和评估，及时发现问题并进行整改。
3. 工作流程优化在流程执行过程中，我们不断发现和解决问题，对流程进行了持续优化。
例如，我们针对某些环节的效率低下问题，通过改进工作方法、引入新技术等方式进行了优化。
同时，我们还根据业务需求的变化和市场的变化对流程进行了调整和完善。
四、工作流程控制成果通过实施工作流程控制，我们取得了以下成果：1. 工作效率提高通过优化工作流程，我们减少了不必要的环节和时间浪费，提高了工作效率。
同时，我们还通过引入新技术和方法，提高了工作的自动化程度，进一步提高了工作效率。
2. 质量提升通过加强工作流程控制，我们提高了工作的规范性和标准性，从而提高了工作质量。
此外，我们还建立了完善的监督机制，对工作质量进行定期检查和评估，及时发现问题并进行整改。
3. 资源节约通过优化工作流程，我们减少了不必要的资源和人力浪费。
特殊和关键过程管理程序及特殊过程确认报告
1 目的使公司产品实现过程中的特殊/关键过程得到有效管理和控制，确保这些过程能够持续达到预期的结果。
2 范围适用于公司产品的实现过程中所有特殊和关键过程/特殊和关键工序的管理和控制。
3 定义特殊过程：指产品质量不能通过后续的监视或测量加以验证的过程；产品质量进行破坏性试验或采取复杂、昂贵的方法才能测量或只能进行间接监视的过程；不合格的质量特性要在产品使用后才能暴露的过程。
如：本公司的压接、打胶等。
关键过程：对生产企业及其产品而言，精度高、价值大、重要或不可缺少的过程。
一般包括形成关键特性、重要特性的过程；加工难度大、质量不稳定易造成重大经济损失的过程等。
如：本公司的装配等。
4 职责4.1 技术部负责特殊/关键工序工艺过程的策划，并编制过程所需的工艺文件，负责组织特殊/关键工序的工艺验证。
4.2 生产部负责对特殊/关键工序所用设备进行设备的认可，以及对特殊/关键工序所有设备的验收、鉴定及定期维护，并负责特殊/关键过程工艺装备的控制与管理，各车间配合管理，按工艺文件要求实施特殊/关键工序。
4.3 品质部参与特殊/关键工序的验证并对过程实施情况进行监督和质量管理。
负责对特殊过程中工装、模具、设备等监督和检验。
4.4综合部负责组织安排对特殊/关键过程操作、检验和实验人员的培训并进行资格确认。
5 过程乌龟图6工作流程和要求7 附加说明无8 引用文件CHDQ/QP803 《不合格控制程序》CHDQ/QP807 《纠正与预防措施控制程序》CHDQ/QP602 《设备管理程序》CHDQ/QP603 《工装管理程序》CHDQ/QP404 《记录控制程序》CHDQ/QP710 《标识和可追溯性管理程序》9 相关记录9.1特殊/关键过程确认报告9.2工艺纪律检查表9.3关键和特殊过程明细表过程名称：项目名称：产品名称：规格/型号：报告编号：内容1．特殊/关键过程确认最终结论2．特殊/关键过程确认分项结果3．附件1·人力资源相关资料4．附件2·设备能力验证维护记录表5．附件3·原材料合格证明6．附件4·过程监控记录7．附件5·产品检验记录及理化性能检测报告1、特殊/关键过程确认最终结论注：各项结论在该项前一栏打√2．特殊/关键过程确认分项结果注：检查情况在相应栏内打√3．改进措施清单及建议3.1 待关闭事项（文件、设计、工艺等）3.2 改进建议4．相关文件5．参加人签署。
述职报告流程管理方面
述职报告流程管理方面尊敬的领导：我很荣幸能够向您汇报我在流程管理方面的工作。
在过去的一年里，我致力于优化工作流程，提高效率，以下是我所取得的成果和经验总结。
1. 分析和评估现有流程：我首先对现有流程进行了全面的分析和评估，包括流程的步骤、时间、资源消耗等方面。
通过对现有流程的深入研究，我发现了一些存在的问题和瓶颈，为后续的流程优化奠定了基础。
2. 优化并简化流程：根据对现有流程的分析，我制定了一系列的优化方案，以简化流程、减少冗余和重复劳动，并提高工作效率。
在优化过程中，我与相关部门密切合作，采集了他们的意见和建议，并进行了合理的权衡和调整。
3. 引入自动化工具：为了进一步提高流程管理的效率，我推动引入了一些自动化工具和系统，如流程管理软件和数据分析工具。
这些工具帮助我们提高了对流程的监控和分析能力，使我们能够更及时地发现问题并采取相应的措施。
4. 培训与沟通：为了确保流程的顺利实施，我组织了相关的培训，并与团队成员进行了充分的沟通和协调。
通过这些工作，我提高了团队成员对新流程的理解和接受程度，进一步促进了流程管理的落地和执行。
5. 监控与改进：在新流程实施后，我始终跟踪和监控流程的执行情况，并定期收集反馈和意见。
通过这些监控和反馈，我及时发现了流程中存在的问题，并进行了相应的改进和调整，以不断完善流程管理的效果。
总结起来，在流程管理方面，我主要做了分析评估、优化简化、引入自动化工具、培训与沟通以及监控改进等工作。
通过这些工作，我提高了流程管理的效率和质量，使团队能够更高效地完成工作任务。
感谢您对我的支持和信任，我会继续努力，不断提升自己在流程管理方面的能力，为公司的发展做出更大的贡献。
此致敬礼。
项目管理流程工作总结汇报
项目管理流程工作总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们项目管理流程工作的总结。
在过去的一段时间里，我们团队经过不懈努力，成功完成了一系列
项目，并取得了一定的成绩。
以下是我们项目管理流程工作的总结
汇报：
首先，我们在项目启动阶段，充分了解了项目的背景和目标，
明确了项目的范围和关键要素，制定了详细的项目计划和时间表。
在这个阶段，我们与各相关部门和团队进行了充分的沟通和协调，
确保所有人都对项目目标和任务有清晰的认识和了解。
其次，我们在项目执行阶段，严格按照项目计划和时间表，组
织和协调各项工作，确保项目进展顺利。
我们加强了团队内部的沟
通和协作，及时解决了项目执行过程中遇到的问题和困难，保证了
项目的质量和进度。
最后，在项目收尾阶段，我们对项目的成果进行了全面的评估
和总结，总结了项目管理中的经验和教训，为今后的项目管理工作
提供了宝贵的借鉴和经验。
总的来说，我们团队在项目管理流程工作中，充分发挥了团队协作和执行力，取得了一定的成绩。
但同时，我们也发现了一些不足和问题，比如在项目计划和执行过程中，有时候存在一些沟通不畅和协作不够的情况，导致了一些不必要的延误和错误。
因此，我们将进一步加强团队内部的沟通和协作，提高项目管理的效率和质量。
在未来的工作中，我们将继续努力，不断提高项目管理的水平和能力，为公司的发展和进步做出更大的贡献。
谢谢大家！。
管理流程评估报告
管理流程评估报告管理流程评估报告是一份分析和评估组织管理流程的报告。
它可以帮助组织了解自己的管理流程是否有效，并为改进管理流程提供指导。
在这篇文章中，我将介绍管理流程评估报告的基础知识，包括其定义、目的和步骤。
1. 管理流程评估报告的定义管理流程评估报告是一份结构化的文档，用于评估组织的管理流程的有效性和效率。
该报告可以使用定量和定性方法评估组织的管理流程，包括流程和流程中的所有活动、角色、责任和交互。
这样的报告可以帮助组织识别并解决管理流程中的问题，提高组织的绩效和效率。
2. 管理流程评估报告的目的管理流程评估报告的目的是为了提供关于组织管理流程的详细信息，并提供建议和推荐，以改善管理流程的有效性和效率。
管理流程评估报告可以帮助组织：- 了解管理流程的实际情况，而不是简单地依靠主观意见和假设；- 识别管理流程中的问题和瓶颈；- 改进管理流程，增加效率和效果；- 与其他组织的管理实践进行比较；- 衡量和跟踪管理流程改进的成果。
3. 管理流程评估报告的步骤管理流程评估报告需要经过一系列的步骤，以确保有效和准确的结果。
下面是管理流程评估报告的主要步骤：3.1 确定评估的管理流程首先，需要确定评估的管理流程。
这可以涉及组织中的特定流程、部门、业务区域或整个组织。
对于较大的组织，可能需要对每个业务流程进行独立评估。
3.2 收集数据和信息在确定评估的管理流程后，需要收集与该流程相关的数据和信息。
这可以涉及客户调查、员工访谈、文档审查和现场观察等多种方法。
3.3 分析数据和信息一旦获得数据和信息，需要对其进行分析。
这可以涉及使用统计方法、流程图和其他工具来识别管理流程的问题和瓶颈。
3.4 识别建议和解决方案在分析数据和信息后，需要识别建议和解决方案。
这可能包括建议流程改进、程序改进、培训和沟通策略、系统更新和其他方法。
3.5 编写最后，需要编写管理流程评估报告。
该报告应包括收集到的数据和信息，对数据和信息的分析，建议和解决方案，以及实施计划和时间表。
关键过程制订管理制度
关键过程制订管理制度一、关键过程制订管理制度的重要性1. 维护企业合规经营。
管理制度是企业行为的规范和规则，在企业内部建立起规范制度后，能有效遏制违规行为，降低企业面临的合规风险。
2. 提高运作效率。
管理制度规定了企业内部的流程和步骤，在保证合规的前提下，能够提升组织运作的效率，确保任务的顺利完成。
3. 促进员工素质提升。
管理制度对员工的行为和素质提出了明确要求，使员工思维更加清晰，工作更有条不紊，提高员工的规范意识和职业素养。
4. 改善企业管理水平。
管理制度的制定需要对企业整体管理进行全面梳理和规范化，帮助企业建立起完善的管理机制，提高管理水平和质量。
二、关键过程制订管理制度的基本流程1. 确定需求。
企业要根据自身业务特点和管理需求，确定制度制订的范围和重点，明确所制订的管理制度的目的和作用。
2. 制订计划。
根据确定的需求，制订制度制订的详细计划，明确制度制订的时间节点和参与人员，确保全过程顺利进行。
3. 调研研究。
对企业内部的业务流程和管理实践进行细致调研和研究，找出存在的问题和不足，为制度制订提供依据。
4. 制定草案。
根据调研结果和相关法规规定，制定管理制度的初步草案，确定制度中的具体内容和执行要求。
5. 征求意见。
将初步草案分发给相关部门或人员，征求他们的意见和建议，充分考虑各方意见，形成最终版本。
6. 审批发布。
经过层层审批和修改调整后，在企业内部正式发布管理制度，确保全员了解并严格执行。
7. 起草告知书。
发布管理制度时，需起草相应的告知书，明确管理制度的重要性和执行要求，提高员工的执行意识。
8. 培训考核。
为了确保管理制度的有效执行，需要对员工进行相关培训，加强他们的制度意识和执行能力，并进行定期的考核检查。
三、关键过程制订管理制度的关键点1. 制度制订的全员参与。
在制定管理制度过程中，应该让全员参与，及时征求各方意见，形成共识，确保制度的可行性和有效性。
2. 制度体系的完整性。
管理制度不是孤立存在的，应该建立起完整的制度体系，形成相互协调和统一的规范体系，确保制度的一致性和有效性。
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-17-
采购管理流程目录
流程编号
2.1 2.2 2.3 2.4 供应商选择流程 供应商评估流程 采购计划制定流程 采购招投标管理流程
流程名称
流程拥有者
计划经营部 计划经营部 计划经营部 计划经营部
-18-
流程名称：供应商选择流程 流程编号：2.1 流程拥有者：计划经营部
时间
公司各部门
开始 1 建议供应商 2 对供应商进行 初评 4 是否合格？ 5 淘汰 7 否 否 是否合格？ 是 6 是 是否需要实地考察？ 否 否 是否合格？ 是 8 建立合格供应商档案 结束 -19确定合格供应商 是 对供应商进行复 评 3 提供相关资料
流程编号
1. 1 1. 2 1. 3
流程名称
战略规划制定流程 年度经营计划制订流程 部门业绩考核管理流程
流程拥有者
计划经营部 计划经营部 计划经营部
-7-
流程名称：战略规划制定流程 流程编号：1. 1 流程拥有者：计划经营部
时间 3－5年大 调整 每年小调 整 各部门/事业 部
3 制定工作计划 4 进行战略研究 6 提出修改意见 5 提出报告初稿 7 提出战略报告 12 执行战略计划 11 确认战略规划 10 8 审核是否 通过 9 审核是否 通过 签字
流程步骤
19.
20. 21. 22.
工作内容的简要描述
财务为部门的绩效考核提供数据依据
收集审核下属部门经营业绩数据，并提供考核意见 各副总审核各部门的绩效考核数据，并提供考核意见 总裁审核各副总/部门负责人的绩效考核数据，并提供考核建议
重要输入
重要输出
财务数据
相关表 单
23.
24.
由综合管理部汇总并审核记录绩效考核结果
战略目标
战略研究计划
4.
5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
计划经营部提出战略规划初稿 各部门和事业部提出修改意见 计划经营部形成正式的战略规划报告 主管副总审核战略规划报告 总裁办公会审核战略规划报告 总裁签字同意战略规划报告 计划经营部确认战略规划报告 各部门/事业部执行战略计划
-22-
流程名称：采购计划制定流程 流程编号：2. 3 流程拥有者：计划经营部
时间 市场营销部
开始 签定合同 5 制定设备供货计 划 8 采购计划 分包计划 7 采购计划 分包计划 4 制定专业工作计 划 3 项目工作包分解 6 采购计划 分包计划 9 汇兑公司采购计 划 10 预算审批？ 11 通过 单次超过 某一额度 否 未通过 1
工作内容的简要描述
形成绩效考核体系草案 考核委员会将绩效考核体系草案提交总裁 召开总裁办公会讨论 审阅并讨论绩效考核体系 对绩效考核体系草案进行修改 形成正式文件交由总裁签署 被考核部门接受绩效考核体系规定和要求 对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见
重要输入
重要输出
相关表单
-16-
流程名称：部门业绩考核流程说明（续） 流程编号： 1.3 流程拥有者：计划经营部
药典,内检标准,地 方标准
具体的产品要 求 需要重新6. 7.
计划经营部对供应商进行考察 计划经营部出具供应商评估报告 供应商评估委员会最终对供应商进行筛选 计划经营部确定新一轮供应商名录
招投标政策
具体产品需求 具体产品需求 潜在供应商清单
潜在供应商清 单 确定的可接受 采购价格条款 的价格条款
15 修改 17 形成正式业绩合同 文件交由总裁签署 下发 接受业绩合同 规定和要求
18
结束
对业绩合同的执行 提供指导意见并及 时获取反馈意见
B
-13-
流程名称：部门业绩考核流程（续） 流程编号： 1.3 流程拥有者：计划经营部
时间 综合管理部 总裁/副总 计划经营部
20 B 19
提供财务数据
财务审计部
时间
开始 1 授权战略规划人员
总裁
2
计划经营部
被考核部门
12月1日
否 3 体系调整 是 4 成立绩效考核委员会
根据公司战略目标、主要 流程、岗位职责等调整积 绩效指标的计算分析结果 对目前绩效体系状况的分 析
5
项目启动会，明确 责任人
6
战略目标细分
7
分析关键驱动因素 8
9 结束
汇总并确定关键绩效 指标和权重设计/调 整
每季底 及年底
23 审核汇兑业务部 门综合绩效考核 结果
22 审核副总/部门负责 人的绩效考核数据， 并提供考核建议 24 与副总/部门负 责人讨论其绩效
收集汇兑经营业绩 指标数据 21 审核各部门负责人 的绩效考核数据， 并提供考核意见 25 与部门负责人讨 论其绩效
部门 绩效考核结果
26 季度奖金及年终 奖金，报绩效考 核委员会评定
组织诊断 反映的 主要问题
组织设计的 基本原理
决定执行流程 的主体和程序
关键管理流程 公司的组织 现状 要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行
-2-
关键管理流程是指在组织内部“流转”的一系列关键管理活动，流 程不仅仅限于单一的功能或者单一的部门，能够贯穿始终地反映经 营情况
流程步骤 信息文档 决策 点 A
流程迁移 - (转向流程的另一个部分) 流程终点 - (合同签定)
结束
-5-
关键管理流程目录
战略管理流程 采购管理流程 人力资源管理流程 行政后勤管理流程 财务管理流程
营销管理流程
工程管理流程 生产管理流程
研发管理流程
-6-
战略管理流程目录
计划经营 部
主管副总
总裁办公会
总裁
开始
2 提出工作目标
1 提出战略研究任务
结束
-8-
流程名称：战略规划制定流程说明 流程编号：1. 1 流程拥有者：计划经营部
流程步骤
1.
工作内容的简要描述
总裁提出战略研究任务
重要输入
重要输出
相关表单
2.
3.
总裁办公会提出战略研究的战略研究的工作目标
计划经营部制订战略研究计划 计划经营部开展战略研究，包括研究行业动态，调研相关 业务市场，分析竞争对手，评估新技术和创新等等 各种行业信息， 业务信息，竞争 对手信息和技术 信息
战略规划初稿
战略规划报告 审核结果 审核结果
-9-
流程名称：年度经营计划制订流程 流程编号：1.2 流程拥有者：计划经营部
各部门/事业部 计划经营部 主管副总
开始 3 4 提出部门/事 业部年度工作 计划 否 分解为各部 门/事业部目 标 汇总 6 审核 是 7 编制年度经营 计划 11 执行计划 10 8 否 审核 是 9 否 审批 是 1
重要输入
重要输出
相关表单
评价报告 供应商资料
考察报告
淘汰供应商名 淘汰供应商名录 录
供应商产品、 供应商产品、服 服务综合情况 务综合情况考察 考察报告 报告 供应商名录 供应商名录
8.
考察合格确认为合格供应商，进入供应商名录
-20-
流程名称：供应商评估流程 流程编号：2.2 流程拥有者：计划经营部
重要输入
重要输出
战略规划任 命书
相关表单
绩效指标的计算分 绩效体系状 况分析结果 析结果 绩效体系状况分析 判断结果 结果 绩效考核委 员会名单
制定绩效考核实施办法细则
-15-
流程名称：部门业绩考核流程说明（续） 流程编号： 1.3 流程拥有者：计划经营部
流程步骤
11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
武汉天澄环保科技股份公司 关键管理流程设计报告
-1-
管理流程设计在整个企业管理中的逻辑关系
公司的发展 战略
战略对组织 体系的要求
设计组织 体系的 基本原则 组织结构方案
细 化 设 计
要求考核 和激励支 持部门职 部门职能、 能的履行 岗位设置及 职责描述 明确各部门/岗位 在管理流程中的 职责
绩效考核 和激励机 制的设计
总裁办公会
下达计划编制通 知 确定公司总体经 营目标
2
5
下发年度经营 计划 存档
结束
-10-
流程名称：年度经营计划制订流程说明 流程编号：1.2 流程拥有者：计划经营部
流程步骤
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
工作内容的简要描述
总裁办公会下达编制年度经营计划的通知 确定公司总体经营目标 计划经营部把公司总体经营目标分解为各部门/事业 部的经营目标 各部门/事业部制订年度经营计划 计划经营部对各部门/事业部的年度经营计划进行汇 总 计划经营部对各部门/事业部的年度经营计划进行审 核 计划经营部编制公司年度经营计划 主管副总公司年度经营计划进行审核 总裁办公会审批公司年度经营计划 计划经营部下发公司年度经营计划 各部门/事业部执行公司年度经营计划
设备部
电气部
工程部
计划经营部
2 确定项目 目标成本
副总/总裁
是
12
审批 通 过
未通 过
13
执行采购计划
执行采购计划
执行采购计划
结束
-23-
流程名称：采购计划制定流程说明 流程编号：2.3 流程拥有者：计划经营部
总裁根据绩效考核结果，与各副总/部门负责人进行谈话，讨论 业绩，并提出未来改进建议 副总根据绩效考核结果，与各部门负责人进行谈话，讨论业绩， 并提出未来改进建议 综合管理部根据部门绩效考核结果，计算季度奖金及年终奖金 报绩效考核委员会评定 财务审计部发放绩效奖金 存档 奖金数据
25.
26. 27. 28.
提出部门关键绩效 指标及权重的修改 意见