战略导向绩效与薪酬管理
华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示
华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示薪酬是企业管理的重要方面之一，对于吸引和留住人才、激励员工、增强企业竞争力都有重要影响。
华为公司作为全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，其薪酬管理及对战略薪酬设计的成功经验给其他企业提供了很多启示。
首先，华为公司注重绩效导向。
华为的薪酬管理是基于员工绩效的，员工的薪酬水平与其个人绩效挂钩。
公司设有明确的绩效考核系统，通过设置清晰的目标和及时的反馈机制，实现对员工绩效的全面评估。
这样能够激励员工积极主动地提高自己的工作表现，从而提升整个组织的绩效水平。
其次，华为公司注重差异化薪酬设计。
华为根据员工的岗位、职级、贡献等因素，采用差异化的薪酬设计。
高级管理层的薪酬相对较高，而一线员工的薪酬则相对较低，但在过程中也注重激励一线员工通过提高绩效来获取更高的薪酬水平。
这种差异化设计既能够激励高级管理层人员不断进取，同时也能够激发一线员工的积极性，实现员工与组织利益的双赢。
再次，华为公司注重平衡内外部薪酬竞争。
华为的薪酬设计不仅考虑内部薪酬公平，还要考虑外部薪酬市场的竞争。
在内部，华为通过提供公平、透明的薪酬架构和晋升机制，确保员工相对公正地获得薪酬。
在外部，华为通过不断调研市场行情，调整薪酬政策，以更具竞争力的薪酬吸引优秀的人才加入自己的团队。
这种平衡既维护了内部员工的公平感，也使得公司能够吸引到更多的优秀人才。
最后，华为公司注重综合薪酬福利体系的建设。
除了薪酬外，华为还注重员工的综合福利，包括医疗保险、休假、培训发展等。
华为通过提供多元化的福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
这样的做法能够帮助企业留住人才，提高员工的幸福感，增强企业的凝聚力和竞争力。
华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示是：注重绩效导向、差异化设计、平衡内外部薪酬竞争和综合薪酬福利体系的建设。
这些经验与教训对其他企业来说具有重要的借鉴意义。
只有通过科学合理的薪酬管理和设计，才能够激励员工的积极性和创造力，带动企业的持续发展。
企业薪酬战略、薪酬政策与薪酬方案
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第六编 企业人力资源管理制度 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
第二节
企业薪酬政策
一、企业薪酬政策的性质与制定原则
表 !"#"$ 发展阶段 经营战略 经营战略、报酬战略与企业发展阶段 报酬战略目标 报酬战略重点 高报酬 快速上升阶段 扩大投资力度 刺激创业 高绩效奖励 中等福利 中等薪酬 正常成熟阶段 保持市场和利润 奖励绩效 中等绩效奖励 标准福利
低市场率工资 停滞衰退阶段 转移利润与市场 侧重成本控制 成本控制 适当奖励 标准福利
第七章 企业薪酬战略、薪酬政策与薪酬方案 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
四、企业薪酬战略与企业发展
处于不同发展阶段的企业必须实施不同的经营战略，相应地也需要有差异的薪酬战 略，因为企业经营战略、报酬战略与企业发展阶段三者之间存在着内在关联性，如表 ! " # " $ 所示。
第六编 企业人力资源管理制度 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 业薪酬体系和薪酬方案的设计、运作和操作上。如图 ! 企业，经营战略是以投资促进企业的成长。为了与经 营战略一致，报酬战略应该将战略重点定位为：通过报酬刺激形成一个强有力的领导班 子和有实力的员工队伍。为此，设计一个高报酬与高绩效相结合的薪酬计划，体现风险 越大、报酬越高的付薪机制，以鼓励员工敢于承担风险，多做贡献。此时，即使企业现 有的实力不足以维持高于市场率的薪酬水平，为了竞争的需要，采取超前的薪酬水平政 策也是必要的。 &% 对于处于成熟阶段的企业，应采取以保持利润和市场为主的经营战略。薪酬战 略的重点是员工更多地掌握企业所需要的技术和管理技巧，因此，报酬水平取中位，薪 酬激励力度和福利也控制在中等水平。 ’% 对于已经处于衰退期的企业，最恰当的战略是将资金投向更为赢利的产业，换 言之，要实现投资目标的战略转移，有必要使企业的薪酬水平低于市场的平均水平。福 利因为具有刚性的特征，以保持标准水平为宜。
薪酬设计的战略导向原则讲解
薪酬设计的战略导向原则讲解薪酬设计的战略导向原则是指企业在制定薪酬策略和方案时应遵循的一系列准则和原则。
这些原则可以帮助企业确立薪酬体系，合理激励员工，提高团队绩效，进而达到组织战略目标。
以下将对薪酬设计的战略导向原则进行详细解读。
第一，市场导向原则。
薪酬设计应该与市场行情相衔接，要根据行业、地区和职位紧密结合，了解市场上同类职位的薪酬水平。
这可以帮助企业保持在市场上具有竞争力的薪酬待遇，吸引和留住优秀的人才。
第二，公平与内部公正原则。
薪酬设计应该公平合理，体现内部公正。
不同职位之间要有明确的薪酬差异，应根据职位的责任与贡献确定相应的薪酬水平。
在内部，薪酬差异不应过大，避免出现明显的收入分配不公现象，这可以增强员工的工作动力和企业内部的凝聚力。
第三，激励效果导向原则。
薪酬设计应该具有激励员工工作积极性和主动性的效果。
合理的激励机制可以建立员工绩效与薪酬之间的关联，使员工愿意付出更多的努力，从而推动组织目标的实现。
第四，长期导向原则。
薪酬设计应该考虑长期发展，注重员工的留存和发展。
企业可以通过薪酬设计来吸引、培养和留住人才，建立稳定的人才队伍。
此外，薪酬设计应该注重员工的生活与工作平衡，关注员工的福利待遇和职业发展，以提高员工的满意度和忠诚度。
第五，战略一致性原则。
薪酬设计应该与企业的战略目标保持一致，为实现组织战略提供支持。
薪酬设计不应孤立于组织中的其他管理活动，而应与组织的绩效考核、人力资源计划等紧密结合，形成一个有机的整体。
第六，透明与沟通原则。
企业应该向员工公示薪酬设计和分配机制，让员工明确薪酬体系的透明度，并及时与员工进行沟通，解释薪酬设计的理由和依据。
透明的薪酬体系可以增强员工对薪酬的认可和理解，减少薪酬分歧和争议。
总之，薪酬设计的战略导向原则是企业在制定薪酬策略和方案时应遵循的准则和原则。
这些原则可以帮助企业合理激励员工，提高员工的工作动力和忠诚度，进而达到组织的战略目标。
绩效考核与薪酬管理体系的优化策略分析
绩效考核与薪酬管理体系的优化策略分析摘要：从本质来看，企业间的竞争就是人才之间的竞争，要加强对人力资源管理的关注，将人才作为企业争夺的宝贵资源。
在新的时代背景下，员工的需求也不仅限于基本的工资，也会看重福利待遇、精神激励、工作晋升机会等各个方面。
在实际工作中，企业领导人员要深入分析绩效考核和薪酬管理之间的关系，根据不同岗位在工作内容、工作强度等方面的差异，以公平、透明、公开作为原则，制定完善的管理制度，从而激发职工工作积极性，为企业发展营造良好的内部环境。
但是就目前情况来看，不管是在绩效考核还是薪酬管理体系方面，部分企业的问题都比较突出，例如绩效考核不具有差异性，薪酬管理体系不健全，员工参与度不够等。
如何解决上述问题，是企业人力资源管理部门需要思考和关注的重点。
因此，对绩效考核和薪酬管理体系的优化进行分析具有重要意义。
关键词：绩效考核；薪酬管理一、绩效考核及薪酬设计概述1. 绩效考核。
从字面意思上来看，绩效就是“业绩”与“效果”，即投入与产出形成的结果，能够如实反映职工在一段时间内的工作状态，以及对企业发展做出的贡献。
绩效并非一成不变的，而是随着职工个人能力的增强，以及工作效率的提升而不断发生变化，具有多因性、多维性、动态性的特点。
多因性表现在职工绩效优劣并不是由单一因素决定的，而是多种因素共同作用的结果；多维性是指绩效的评价要从多个维度进行，并非只针对某一方面对职工进行评价；动态性指的是员工绩效会随时发生变化，可能从好到坏，也可能从坏到好。
目前我国绝大部分企业职工的薪酬体系都是由基本工资加绩效或奖金组成。
绩效管理作为评判工作能力、激发工作动力、提高工作效率的方法之一，使其成为了人力资源管理的重点内容。
2. 薪酬设计。
薪酬的主要构成包括基本工资、福利待遇、保险，以及其他直接或间接性的报酬，是员工获得的报酬的总和，且根据其形式可分为物质和精神两种。
在企业人力资源管理中，薪酬管理作为重要环节，需要引起充分关注。
中层管理人员薪酬方案
中层管理人员薪酬方案背景中层管理人员是企业中起关键作用的岗位之一。
他们负责激励团队、实施战略、管理决策等重要职责。
为了激励中层管理人员的工作表现并留住人才，制定一套合理的薪酬方案尤为重要。
目标中层管理人员薪酬方案的目标是：确保薪酬与绩效挂钩，激发中层管理人员的积极性和动力；提供具有竞争力的薪酬待遇，以吸引和留住高绩效的人才；建立公平公正的薪酬体系，体现员工贡献和企业发展的关系。
基本原则1. 绩效导向：薪酬方案应与中层管理人员的绩效直接相关，高绩效者可以获得更高的薪酬奖励。
2. 公平公正：薪酬方案应建立在公平公正的基础上，避免出现任何形式的歧视。
3. 竞争力：薪酬水平应具有竞争力，能够吸引和留住高绩效的中层管理人员。
4. 灵活性：薪酬方案应具有一定的灵活性，以适应不同部门和岗位的特点和要求。
薪酬组成中层管理人员的薪酬应包括以下组成部分：1. 基本工资：根据中层管理人员的职责和层级确定。
2. 绩效奖金：根据绩效评估结果，给予相应的奖金激励。
3. 长期激励：通过股权激励或期权激励等方式，给予中层管理人员长期激励，以激发他们的长远发展动力。
薪酬评估和调整薪酬评估和调整应遵循以下原则：1. 定期评估：每年进行一次绩效评估和薪酬调整。
2. 绩效激励：绩效优秀者可以获得更高的薪酬调整幅度。
3. 行业参考：参考同行业和同岗位的薪酬水平，确保薪酬具有竞争力。
4. 内部公平：在薪酬调整中要考虑内部公平，避免出现薪酬差距过大的情况。
总结中层管理人员薪酬方案的设计应基于绩效导向、公平公正、竞争力和灵活性的原则。
通过合理的薪酬组成和评估调整，实现激励中层管理人员的积极性、吸引和留住高绩效的人才，促进企业的长期发展。
绩效与薪酬管理 薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)
绩效与薪酬管理薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)绩效考核与薪酬管理方案篇一一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。
二、考核对象除总经理外。
力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。
三、绩效考核的原则1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。
实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；四、考核机制1、个人自我评价；2、直属上司复评；3、行政人事部审核；4、公司的总经理核定；五、考评的项目及内容1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。
2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。
见附件二《管理人员工作能力评价参考表》3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。
见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例1、绩效考核设以下档次：A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；2、绩效工资的定额公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。
薪酬管理规范
薪酬管理规范一、引言薪酬管理是组织内部重要的人力资源管理活动之一，它涉及到员工的薪资结构、薪资福利待遇以及薪酬发放等方面。
薪酬管理规范的制定旨在确保公平、公正、合理的薪酬分配，激励员工的工作积极性和创造力，提高组织的绩效。
二、薪酬管理原则1. 公平公正原则：薪酬管理应当公平公正，遵循绩效导向，根据员工的工作表现和贡献来确定薪资水平，避免任何形式的歧视。
2. 灵便适应原则：薪酬管理应当灵便适应组织和员工的需求，根据组织的战略目标和员工的发展需求来制定薪酬政策。
3. 可持续发展原则：薪酬管理应当与组织的可持续发展目标相一致，确保薪酬支出可控、可持续，并与组织的绩效挂钩。
4. 透明公开原则：薪酬管理应当透明公开，员工应当清晰了解薪酬制度和薪资结构，避免信息不对称和误解。
三、薪酬管理流程1. 薪酬策略制定：组织应当制定明确的薪酬策略，包括薪资水平、薪资结构和薪资增长等方面的考虑，与组织的战略目标相一致。
2. 岗位薪酬设计：根据岗位的重要性、难度和市场需求等因素，设计合理的岗位薪酬水平，确保岗位的内外公平性。
3. 绩效评估与奖励：建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行评估，并根据评估结果赋予相应的薪酬奖励。
4. 薪酬调整与福利待遇：根据员工的工作表现、市场需求和组织的薪酬政策，定期进行薪酬调整，并提供合理的福利待遇。
5. 薪酬发放与管理：确保薪酬的准时发放，并建立健全的薪酬管理制度，保护员工的薪酬权益。
四、薪酬管理的具体措施1. 薪资调研：定期进行薪资调研，了解市场薪酬水平，以保持竞争力。
2. 薪资激励制度：建立激励机制，将薪酬与绩效挂钩，激发员工的工作积极性和创造力。
3. 薪资福利待遇：提供具有吸引力的薪资福利待遇，包括基本工资、绩效奖金、福利保障等，以满足员工的需求。
4. 薪资保密与透明：确保员工的薪资信息保密，同时提供透明的薪酬制度，让员工了解自己的薪酬水平和发展空间。
5. 薪酬沟通与反馈：建立良好的薪酬沟通机制，及时反馈员工的薪酬情况，并提供必要的解释和支持。
人力资源管理的4P模型
人力资源管理的4P模型人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。
下面小编给大家介绍一下人力资源4P模型。
希望大家喜欢。
人力资源管理4P模型的内容素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变;对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
素质管理包括以下几个方面的内容：①素质获取管理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源;②素质保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内;③素质增进管理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力;④素质使用管理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。
由此可知，战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力，又提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与员工的共同发展。
岗位管理(position management)岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。
我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。
4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的管理，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣，提高员工的工作满意度和工作内在激励。
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组织获取竞争优势的资源
物质资源
组织资源
人力资源
这两类资源同人力资源职能接 关联在一起
人力资源管理的任务就是确保企业的人力资源为企业带 来竞争优势。
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战略导向人力资源管理内容
为了最大限度发挥成效，人力资源管理职能必须全面参与企业的战略过程。 这就意味着人力资源管理者应当：
投入到企业的战略规划的制定过程之中，并且在这一过程中，既要考虑与人
- 创造性的风险承担者 - 宽广的职业发展通道 - 从外部招募更多员工 - 强调外部薪酬公平性； 高额奖励或股票 - 重点以结果为导向
薪酬
绩效管理
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集中化战略及其人力资源管理要求
将有限的资源集中于某一特定的细分 市场，通过满足该细分市场的独特需求 来赢得竞争优势。
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战略决策的内容
美容师
公务员 保险推销员
建筑设计师
图书管理员 翻译 心理咨询师 ……
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如果只能带5个人，请问您会选
择那些人？
农民 能工巧匠 画家
主要内容
战略性人力资源管理与战略管理 战略性绩效管理
战略性薪酬管理
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战略管理——价值链观
未来的投入
投入
生产过程
人力资源管理可能也无法弥补战略的缺陷。
即使是有“好的”战略，但如果组织的人力资源管
理体系无法对这种战略提供支持，则战略也往往会由于
无法得到真正执行而落空。
总结：正确的战略＋正确的人＝组织的成功
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西南航空公司的业绩及其战略
公司业绩
1971年开始运营，从1973年开始从不亏损。1972-92年间股票回报率 21.8%，2010年3月共有541架飞机，2010年利润1.42亿美元。员工总人数 3.5万人，每天3300个航班。 盈利性、安全性、准点率、行李准确率高；成本、客户投诉率低 多次名列美国“最佳雇主”名单的前列。
人力资 源行为 行为 结果
生产率
质量
内部分析 优势
盈利性
劣势
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战略与人力资源管理之间的四种联系方式
行政管理联系 单向联系 双向联系
一体化联系
战略 职能
战略 职能
战略 职能
战略 职能 人力资源 管理职能
人力资源 管理职能
人力资源 管理职能
人力资源 管理职能
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战略执行过程中的五大关键要素
组织 结构
过程的成功与否很大程度上取决于人力资源
职能的参与程度。
战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management）可以被看作是“有计划 的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现 其目标的各种活动”。
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德尔塔航空公司的战略与人力资源
德尔塔航空公司在1994年以前曾经依靠富有高度献
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招聘与配置 薪
酬
绩效管理
收缩战略与人力资源管理
战略重点以及人力 资源管理的角色
收缩战略 - 业务收缩，向主业靠拢 - 替换过时的技能 - 人员裁减；提高士气 - 与公司的成功联系在一起 - 以结果为导向
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企业着眼点 培
训
招聘与配置 薪
酬
绩效管理
总成本领先战略与人力资源管理
招聘
要求员工忠诚、稳定、操作标准化；友好、多技能、努力、心态好。 招聘以态度为基础，注意性格尤其是幽默感。 内部员工推荐和同事、客户面试。1,164对夫妻（2,328人）。 2010年一共收到 90 004份简历，新雇用员工831名（0.92%）。
绩效与奖金
所有员工的奖金是根据里程数计算的。
造成区别于竞争对手的有利差异，从而创造价格溢 价。 差异化来源可以是与众不同的质量、独树一帜的 服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的 名牌形象。
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差异化战略与人力资源管理
战略重点以及 人力资源管理的角色
差异化战略
战略重点 员工扮演的角色 培训开发 招聘/配置
- 创新、风险承担
但是关于飞机清洁投诉增加了三倍，准点率大幅下
降，行李装运量由第四位降为第七位。员工士气一跌
千丈。顾客服务的声誉几近扫地，一些资深管理人员
成批离开公司。一年后，艾伦被解雇。“不是因为公 司要破产，而是因为公司的精神要崩溃了”。
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德尔塔航空公司的战略与人力资源
研讨： 这个案例成功是失 败的原因是什么？ 为什么？
奖励团队合作。飞行员帮行李员装卸行李。
利润分享政策
1973年开始实行利润分享计划；员工奖金的2/3必须投资于公司股票。
员工拥有大约8%的公司股票。
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绩效管理体系与企业价值链的关系
经营客户
企业的可 持续发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造 价值带来利益 优异的产 品与服务
在哪里去进行竞争（行业、市场）？ 如何进行竞争？一般战略模式
成本领先战略 差异化战略 集中战略 百事可乐80年代进军 快餐连锁业 波音低价竞争及裁员 策略
依靠什么进行竞争？
哪些资源使我们能够赢得竞争？ 我们如何获取、开发以及使用这些资源去 进行竞争。
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战略性人力资源管理 近些年来，许多企业已经认识到，战略管理
产出
未来的产出
生 产 管 理
经营管理
战略管理
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战略含义
“战”——战争、战斗
“略”——韬略、策划、计划
“战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋； 在西方，起源于希腊文“strategos”，含义是将军，指指挥军 队的科学和艺术。 战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具 所进行的实际运用。
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德尔塔航空公司的战略与人力资源
该公司首席执行官艾伦制定并实施了“领导7.5”战
略：把每一可用座位每公里的成本降低到7.5美分，
从而能达到与其主要竞争对手持平的水平。
战略实施的结果会如何？ 实施这项战略需要在未来三年内进行大规模裁员。
是工资较低、没有什么经验的非全日制工人。飞机的
生 产 运 作 战 略
市 场 营 销 战 略
人 力 资 源 战 略
财 务 管 理 战 略
研 究 开 发 战 略
职能战略 (Functional Strategy)
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战略管理含义
是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分 分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到 目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程 进行控制和评价的一个动态管理过程。
有关的一些管理性问题，同时又要考虑企业的人力资源储备是否具备执行某 种战略的特殊能力 具备与组织的战略目标有关的特定知识
通晓企业需要何种类型的员工技能、行为和态度来支持组织的战略规划
制定方案确保雇员具备这些技能、行为和态度
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结论
如果不在战略设计之初就考虑人力资源及其管理问
题，则战略很可能从一开始就是注定会失败的，再好的
组织 战略 目标
信息 系统
战略 执行
工作 任务 设计
组织 战略 目标
报酬 系统
人员（甄选、 培训和开发）
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成长战略与人力资源管理
成长战略
战略重点以及人力 资源管理的角色
内部成长战略
外部成长战略
企业着眼点
培
训
- 不断增强自身力量
- 多样化的需求
- 兼并/收购/重组
- 化解冲突，提升技能
招聘与配置
薪
酬
- 雇用和晋升
- 目标激励 - 重点以结果为导向
- 岗位的内部重新配置
- 薪酬管理实践标准化 - 绩效管理实践标准化
绩效管理
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稳定战略与人力资源管理
战略重点以及人力 资源管理的角色
稳定战略
企业着眼点 培
训
- 做自己做得最好的事情 - 提高现有技能 - 内部晋升 - 内部薪酬公平性 - 以行为以及标准为导向
企业需要什么样的 人？我们花多大的 代价，怎么建立富 有竞争力的体系？
哪些工作（岗 位）重要、重 要的标准是什 么？
工资保密？
企业/部门的业 绩起伏很大， 导致了公司绩 效奖金预算失 控？
企业实施的绩效奖 金制度是否很好的 引导公司希望的行 为和经营结果？
哪些因素会影响员 工的收入，工资高 低的标准是什么？
战略导向绩效与
薪酬管理
朱宁 中国科学技术大学管理学院
zhuning@
自我介绍
朱宁，博士，中国科学技术大学管理学院MBA中心副主任
简历
• 1993年——1997年，天津大学管理学院，本科，基本建设管理工程专业 • 1997年——1999年，天津大学管理学院，硕士，管理科学与工程专业 • 1999年——至今，中国科学技术大学管理学院，管理科学与工程博士，教师
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员工努力程度与企业绩效的关系
高 与 企 业 战 略 一 致 性 低 低 员工工作努力程度 高 企业绩效 有所提高 企业绩效 提高明显
企业绩效 明显降低
企业绩效 变化较小
员工努力程度与企业绩效的关系
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诺亚方舟
美丽的少女 可爱的男孩 漂亮的小女孩 神父 教师 孕妇 中年男子 医生 作曲家 歌唱家 厨师 游泳健将 理发师 工程师 播音员 演员
身精神的员工所提供的最高品质客户服务在行业内赢
得了至高无上的声望。 但是，在最近两年公司陷入财 务危机，公司股票价格每股下跌了10美元。
主要原因是公司在1991年耗资4.91亿美元收购了盘
阿姆公司，而收购完毕后，不久海湾战争爆发，经济
衰退，导致座位每公里成本高达9.26美分，是该行业