管理学原理ppt974112183
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管理学原理PPT课件
欢迎来到这门有趣且富有启发性的课程。在本课程中，我们将探讨管理学的 基本原理、重要概念和理论体系，以及应用这些原则来提高团队绩效的方法。
管理学的发展历程
1
经济革命时期的管理思想
2
亚当·斯密、查尔斯·巴比奇
3
21 世纪的管理思想
4
学习型组织、创新管理、敏捷管理
古代管理思想
孔子、韩非子、《孙子兵法》
管理教育与培训
1
在线教育
自主学习与培训，灵活高效
2
面授培训
沉浸式学习，交互式讨论
现代管理思想
弗雷德里克·泰勒、亨利·福尔、马克斯·韦 伯
管理学的职能和重要性
计划
为组织的目标和愿景做出长期和短期计划
领导
带领团队，推动组织发展
组织
协调资源，创造高效运作的工作流程
控制
监控组织的绩效并做出相应决策
管理学的理论体系
经典管理理论 科学管理理论 管理控制论
人际关系管理理论 行为管理理论 质量管理理论
系统管理理论 混沌管理理论 知识管理理论
人力资源管理
员工招聘
优选适合岗位的候选人，确保招 聘流程公平透明
团队建设
绩效考核
培养团队合作精神，提升团队绩效
对员工的表现做出评估，设定提 高目标
项目管理
规划与启动
明确项目目标，安排 资源和人员
执行
开始实施项目计划， 监控进展
监控与控制
评估项目状况，及时 修正偏差
收尾
结束项目，收集反馈 并做出总结
财务管理
1 成本核算
掌握企业成本信息，优化成本结构
3 财务监控
监控企业现金流和利润，避免风险
欢迎来到这门有趣且富有启发性的课程。在本课程中，我们将探讨管理学的 基本原理、重要概念和理论体系，以及应用这些原则来提高团队绩效的方法。
管理学的发展历程
1
经济革命时期的管理思想
2
亚当·斯密、查尔斯·巴比奇
3
21 世纪的管理思想
4
学习型组织、创新管理、敏捷管理
古代管理思想
孔子、韩非子、《孙子兵法》
管理教育与培训
1
在线教育
自主学习与培训，灵活高效
2
面授培训
沉浸式学习，交互式讨论
现代管理思想
弗雷德里克·泰勒、亨利·福尔、马克斯·韦 伯
管理学的职能和重要性
计划
为组织的目标和愿景做出长期和短期计划
领导
带领团队，推动组织发展
组织
协调资源，创造高效运作的工作流程
控制
监控组织的绩效并做出相应决策
管理学的理论体系
经典管理理论 科学管理理论 管理控制论
人际关系管理理论 行为管理理论 质量管理理论
系统管理理论 混沌管理理论 知识管理理论
人力资源管理
员工招聘
优选适合岗位的候选人，确保招 聘流程公平透明
团队建设
绩效考核
培养团队合作精神，提升团队绩效
对员工的表现做出评估，设定提 高目标
项目管理
规划与启动
明确项目目标，安排 资源和人员
执行
开始实施项目计划， 监控进展
监控与控制
评估项目状况，及时 修正偏差
收尾
结束项目，收集反馈 并做出总结
财务管理
1 成本核算
掌握企业成本信息，优化成本结构
3 财务监控
监控企业现金流和利润，避免风险
管理学原理完整ppt课件
管理学原理完整ppt课件
• 管理学概述 • 管理思想与理论 • 管理的基本职能 • 管理方法与工具 • 管理者素质与技能 • 管理实践与应用
01
管理学概述
管理学的定义与特点
定义
管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。
特点
综合性、实践性、社会性、历史性。
管理学的研究对象与任务
研究对象
主要研究管理者如何有效地组织和管 理各种资源，以实现组织目标的过程 。
员工培训与发展
介绍员工培训的内容和方法，以及员 工职业发展规划和激励措施。
05
管理者素质与技能
管理者素质要求
强烈的责任心和使命感
对组织和团队负责，勇于承担责任，积极寻求解 决方案。
持续学习和创新能力
不断追求新知识，具备创新思维和解决问题的能 力。
ABCD
良好的沟通能力和团队协作精神
善于倾听、表达和反馈，能与不同背景的人有效 合作。
关注知识的创造、传递和应用，以提高组织的创新能力和竞争优势。
当代管理思想
学习型组织
强调组织应不断学习、适应并创新以应对快 速变化的环境。
精益管理
追求以最少的资源投入实现最大的价值创造 ，消除浪费，持续改进。
敏捷管理
强调快速响应市场变化和客户需求，灵活调 整战略和业务模式。
战略管理
关注如何制定和实施有效的战略以获取竞争 优势和实现组织目标。
预算编制与执行
制定企业预算，监控预算执行情况，确保财务稳健。
财务分析与决策支持
提供财务报表分析、风险评估和投资建议，支持企业战略 决策。
成本控制与优化
降低企业运营成本，提高资源利用效率，增强盈利能力。
税务筹划与合规
• 管理学概述 • 管理思想与理论 • 管理的基本职能 • 管理方法与工具 • 管理者素质与技能 • 管理实践与应用
01
管理学概述
管理学的定义与特点
定义
管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。
特点
综合性、实践性、社会性、历史性。
管理学的研究对象与任务
研究对象
主要研究管理者如何有效地组织和管 理各种资源，以实现组织目标的过程 。
员工培训与发展
介绍员工培训的内容和方法，以及员 工职业发展规划和激励措施。
05
管理者素质与技能
管理者素质要求
强烈的责任心和使命感
对组织和团队负责，勇于承担责任，积极寻求解 决方案。
持续学习和创新能力
不断追求新知识，具备创新思维和解决问题的能 力。
ABCD
良好的沟通能力和团队协作精神
善于倾听、表达和反馈，能与不同背景的人有效 合作。
关注知识的创造、传递和应用，以提高组织的创新能力和竞争优势。
当代管理思想
学习型组织
强调组织应不断学习、适应并创新以应对快 速变化的环境。
精益管理
追求以最少的资源投入实现最大的价值创造 ，消除浪费，持续改进。
敏捷管理
强调快速响应市场变化和客户需求，灵活调 整战略和业务模式。
战略管理
关注如何制定和实施有效的战略以获取竞争 优势和实现组织目标。
预算编制与执行
制定企业预算，监控预算执行情况，确保财务稳健。
财务分析与决策支持
提供财务报表分析、风险评估和投资建议，支持企业战略 决策。
成本控制与优化
降低企业运营成本，提高资源利用效率，增强盈利能力。
税务筹划与合规
《管理学原理最全》ppt课件
控制过程
监控组织绩效、识别偏差并采 取纠正措施，确保计划得以顺 利实施。
决策类型与程序
决策类型
包括战略决策、管理决策和业务决策等，涉及组 织不同层面的重要问题。
决策程序
明确问题、确定目标、制定方案、评估选择和实 施决策等步骤，确保决策的科学性和合理性。
决策风险
分析决策过程中可能遇到的不确定性和风险，制 定相应的应对措施。
领导方法
通过有效的领导，激励员工积极工作，提高 组织绩效。
组织方法
建立合理的组织结构，明确各部门和人员的 职责和关系，实现协同工作。
控制方法
对组织运行过程进行监督和控制，确保计划 得到有效执行。
管理学的基本技能
决策技能
能够运用科学的方法和手段， 对复杂的问题进行分析和决策
。
沟通技能
能够与员工、客户和其他利益 相关者进行有效的沟通和协调 。
团队建设技能
能够激发团队成员的积极性和 创造性，提高团队整体绩效。
创新思维技能
能够不断开拓创新，推动组织 持续发展和进步。
03
管理学的核心要素
管理者角色与职责
管理者定义及分类
01
明确管理者的身份和职责，包括高层管理者、中层管理者和基
层管理者等。
管理者角色定位
02
分析管理者在组织中的角色定位，如领导者、决策者、协调者
沟通技巧
包括倾听、表达、反馈、 非语言沟通等方面。
沟通策略
根据沟通目的和对象选择 合适的沟通方式，如书面 沟通、口头沟通、电子媒 介沟通等。
团队建设与激励
团队建设的意义
提高团队协作效率，增强团队凝聚力。
团队建设的方法
包括明确团队目标、建立信任关系、分配角色与责任、培养团队精神 等方面。
管理学原理-管理的含义课件
管理定义的理解
1．管理是在一定环境下进行的，不同的内外部环境要 有不同的管理策略、手段和方法。
2.管理的对象是组织的资源，包括人力资源、物力资源、 资本资源、技术资源、信息资源等。其基本对象是人。
3.管理要紧紧围绕组织目标来进行，既要注意效率，又 要注重效果。
《管理学》主编 第1章 概论
1.1 管理、管理者、管理学
《管理学》 第1章 概论
1.1 管理、管理者、管理学
角色
代表人 领导者 联络者
监听者 传播者 发言者
企业家 纠纷调解人 资源分配者
谈判者
描述 人际关系方面
象征性首脑，履行法律性或社会性例行义务。 激励动员下属，负责人员配备、培训和交往。 维护外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。
信息传递方面 透彻了解组织与环境，组织外部与内部信息的神经中枢。 将从外部和下级得到的信息传播给组织其他成员。 向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等信息。
管理学原理 ppt 课件
1.1.2管理者
1.组织中人员的分类 组织中的活动：作业活动和管理活动。 组织中的人员：作业者和管理者。 2.操作者 作业者在组织中直接从事具体的业务活动，不承担对他
人的监督责任。 如建筑工人、医院医生、学校教师等。
《管理学》 第1章 概论
1.1 管理、管理者、管理学
1.1 管理、管理者、管理学
管理学原理 ppt 课件
1.1.1管理的含义
管理就是决策，决策过程就是全部的管理过程。
------现代经营管理理论的创始人
法约尔(H·Fayol)
《管理学》 第1章 概论
1.1 管理、管理者、管理学
管理学原理 ppt 课件
1.1.1管理的含义
1．管理是在一定环境下进行的，不同的内外部环境要 有不同的管理策略、手段和方法。
2.管理的对象是组织的资源，包括人力资源、物力资源、 资本资源、技术资源、信息资源等。其基本对象是人。
3.管理要紧紧围绕组织目标来进行，既要注意效率，又 要注重效果。
《管理学》主编 第1章 概论
1.1 管理、管理者、管理学
《管理学》 第1章 概论
1.1 管理、管理者、管理学
角色
代表人 领导者 联络者
监听者 传播者 发言者
企业家 纠纷调解人 资源分配者
谈判者
描述 人际关系方面
象征性首脑，履行法律性或社会性例行义务。 激励动员下属，负责人员配备、培训和交往。 维护外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。
信息传递方面 透彻了解组织与环境，组织外部与内部信息的神经中枢。 将从外部和下级得到的信息传播给组织其他成员。 向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等信息。
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1.1.2管理者
1.组织中人员的分类 组织中的活动：作业活动和管理活动。 组织中的人员：作业者和管理者。 2.操作者 作业者在组织中直接从事具体的业务活动，不承担对他
人的监督责任。 如建筑工人、医院医生、学校教师等。
《管理学》 第1章 概论
1.1 管理、管理者、管理学
1.1 管理、管理者、管理学
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1.1.1管理的含义
管理就是决策，决策过程就是全部的管理过程。
------现代经营管理理论的创始人
法约尔(H·Fayol)
《管理学》 第1章 概论
1.1 管理、管理者、管理学
管理学原理 ppt 课件
1.1.1管理的含义
管理学原理(PPT)
高
1.9
9.9
对 人 的 关 心
5.5
低
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
领导权变理论
菲德勒将权变理论具体化为三个方面： 菲德勒将权变理论具体化为三个方面：
人际关系 工作结构 职位权力
领导高目 标
工作 领导低目标 人际关 系 人际关系 工作
环境较好
环境较差
LPC型领 低LPC型领 LPC型领 高LPC型领 导 导 领导目标与环境关系图： 领导目标与环境关系图：
决策的方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术
第六讲 计划
计划：是指为实现组织既定的目标， 计划：是指为实现组织既定的目标，对未来的行动规划和安排的 活动 计划的内容： 计划的内容：5W1H
计划的类型
类 准 分 标 间 短 时 长 能 间 职 空 合 程 综 性 度 (涉 时 长 和 及 范 涉 间 短 涉 的 围 及 广 ) 狭 确 明 性 序 程 程 化 度 型 类 长 计 期 划 短 计 期 划 业 计 务 划 财 计 务 划 人 计 事 划 略 计 战 性 划 战 性 划 术 计 体 计 具 性 划 指 性 划 导 计 程 性 划 序 计 非 序 计 程 性 划
管理学原理
第一章 管理与管理学
管理是管理者为了有效的实现组织目标（以及个人发展和社会 责任），运用管理职能进行协调的过程。 其本质是协调。
职能 计划、组织、领导、控制、 计划、组织、领导、控制、创新 管理者的角色 人际角色、信息角色、决策角色 人际角色、信息角色、 技能 技术技能、人际技能、 技术技能、人际技能、概念技能 不同层次的管理者对各技能的要求不一样
有效沟通的障碍 个人因素：主要包括选择性接受和沟通技巧的差异； 个人因素：主要包括选择性接受和沟通技巧的差异； 人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、 人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程 度、发送者与接受者之间的相似程度； 发送者与接受者之间的相似程度； 结构因素：主要包括地位差别、信息传递链、 结构因素：主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间 约束。 约束。 技术因素：主要包括语言、非语言按时、 技术因素：主要包括语言、非语言按时、媒介的有效性和信息 过量。 过量。
管理学原理课件(PPT 50页)
西蒙（Herbert A Simon）认为 “管理就是决策。”
法约尔（Henri Fayol）认为“管理， 就是实行计划、组织、指挥、协调 和控制。”
孔茨 （Harold Koontz）认为“管 理就是设计并保持一种良好环境， 使人在群体里高效率地完成既定目 标的过程。”
以E·S·Buffa为代表的数理学派：管理就 是用数学模式与程序来表示计划、组织、 控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最 优解答，以达到企业的目标。
（三）管理的应用范围
管理存在于各个社会、各个领域， 覆盖着社会生活和经济活动等的方方 面面。
（四）管理的意义和作用
在人类的各种活动中，管理是最为重要的活动 之一。
管理是有效地组织共同劳动所必需的。 孔茨：“管理是一切组织的根本。” 管理的作用： 保证社会或组织的有序性 提高其它各种资源的使用效率 优化其它各种资源的组合配置 扩大其它各种资源的利用范围
管理二重性是相互联系、相互制约的：
1、管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在 一定的社会形式、社会生产关系下发挥作用； 管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性 而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内 容的形式。
2、管理的自然属性要求具有一定社会属性的组 织形式和生产关系与其相适应； 管理的社会属性也必然对管理的方法和技术 产生影响。
能 控制
创新
管理的职能（2）
创新 Innovating
计划 Planning
组织 Organizing
对管理概念的理解： ➢ 管理的目的是为了实现预期目标； ➢ 管理的本质是协调； ➢ 协调必定产生在社会组织之中； ➢ 协调的中心是人； ➢ 协调的方法是多样的。
[思考题]什么是管理？
对于什么是管理，不同的人由于其所处的环 境、所受的教育不同，会有不同的认识。
管理学原理全套课件
此外，斯密还讲到管理中的控制和计算还本期 问题。
斯密处于英国工业革命初期，他的思想为资产 阶级确立支配地位提供了理论根底。
2.查尔斯• 巴贝奇
• 查尔斯• 巴贝奇〔Charles Babbage , 1792 -1871〕是英国 数学家、创造家和科学管理的先驱。
• 1832 年，巴贝奇出版了?机器与制造业经济学?一书，这 是管理史上的一部重要著作。巴贝奇在该书中对许多管理 问题进行了论述，并对经理人员提出了许多建设性意见。 他认为工厂应该实行专业化分工，对生产集中化管理，应 用时间研究技术，进行批量生产与均衡生产，注意机器与 工具的使用等，他还分析了颜色对疲劳的影响，建议进行 本钱记录，主张建立一套有效的可行性建议制度。
和一般管理?最为著名。亨利•法约尔的管理 思想对现代管理理论的开展影响重大，被 称为“现代经营管理之父〞。
〔2〕法约尔的管理思想。
① 对管理的认识。法约尔首次把经营和管 理相区别，对管理的概念进行了深入探讨。 他认为经营是指导企业向正确方向开展的一 项工作，经营包括技术、商业、财务、平安、 会计和管理等六项活动。
二、管理者的类型与职责
高层管理者是一个组织的高级执行者并 负责全面的管理。一般高层管理者指的 是战略管理者，关注长期问题并侧重于 组织的生存、成长和总体有效性。
中层管理者负责将战略管理者制定的总 目标和方案转化为更具体的目标和活动。 其主要职责是贯彻执行高层管理者所制 定的重大决策、监督和协调基层管理者 的工作。与高层管理者相比，中层管理 者更注意日常的管理事务，在组织中起 承上启下的作用。
劳动分工之所以能大大提高生产效率，其原因 在于：① 每个工人的能力有差异，每个自然人的优 势能力不尽相同；② 将适宜的人用在适宜的位置上 会产生事半功倍的效果；③ 劳动分工增加了每个工 人的技术熟练程度；④ 劳动分工使工作转换时间大 大节省；⑤ 创造的新机器可以帮助工人完成以前多 个工人的劳动。
斯密处于英国工业革命初期，他的思想为资产 阶级确立支配地位提供了理论根底。
2.查尔斯• 巴贝奇
• 查尔斯• 巴贝奇〔Charles Babbage , 1792 -1871〕是英国 数学家、创造家和科学管理的先驱。
• 1832 年，巴贝奇出版了?机器与制造业经济学?一书，这 是管理史上的一部重要著作。巴贝奇在该书中对许多管理 问题进行了论述，并对经理人员提出了许多建设性意见。 他认为工厂应该实行专业化分工，对生产集中化管理，应 用时间研究技术，进行批量生产与均衡生产，注意机器与 工具的使用等，他还分析了颜色对疲劳的影响，建议进行 本钱记录，主张建立一套有效的可行性建议制度。
和一般管理?最为著名。亨利•法约尔的管理 思想对现代管理理论的开展影响重大，被 称为“现代经营管理之父〞。
〔2〕法约尔的管理思想。
① 对管理的认识。法约尔首次把经营和管 理相区别，对管理的概念进行了深入探讨。 他认为经营是指导企业向正确方向开展的一 项工作，经营包括技术、商业、财务、平安、 会计和管理等六项活动。
二、管理者的类型与职责
高层管理者是一个组织的高级执行者并 负责全面的管理。一般高层管理者指的 是战略管理者，关注长期问题并侧重于 组织的生存、成长和总体有效性。
中层管理者负责将战略管理者制定的总 目标和方案转化为更具体的目标和活动。 其主要职责是贯彻执行高层管理者所制 定的重大决策、监督和协调基层管理者 的工作。与高层管理者相比，中层管理 者更注意日常的管理事务，在组织中起 承上启下的作用。
劳动分工之所以能大大提高生产效率，其原因 在于：① 每个工人的能力有差异，每个自然人的优 势能力不尽相同；② 将适宜的人用在适宜的位置上 会产生事半功倍的效果；③ 劳动分工增加了每个工 人的技术熟练程度；④ 劳动分工使工作转换时间大 大节省；⑤ 创造的新机器可以帮助工人完成以前多 个工人的劳动。
《管理学原理》ppt课件(2024)
特点
综合性、实践性、社会性、历史性。
4
管理学的研究对象与任务
研究对象
以管理活动和管理过程为研究对象， 探讨管理的本质、职能、原则、方法 等问题。
任务
揭示管理活动的内在规律，提供管理 实践的理论指导和方法支持，促进组 织的有效运行和持续发展。
2024/1/29
5
管理学的发展历程与趋势
发展历程
古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论。
27
9
现代管理理论
2024/1/29
系统管理理论
01
将组织视为一个开放的社会技术系统，关注组织内部各子系统
之间的相互关系。
情境管理理论
02
强调管理应根据具体情境灵活调整，没有普适的最佳管理方式
。
权变管理理论
03
认为管理应根据组织的内外部环境变化而权变，以适应不同情
境下的管理需求。
10
当代管理理论
知识管理
关注知识的创造、传递和应用，以提高组织 的创新能力和竞争优势。
战略管理
研究如何制定和实施企业战略，以获得长期 的竞争优势和可持续发展。
2024/1/29
学习型组织
强调组织应不断学习、适应并创新以应对快 速变化的环境。
跨文化管理
关注全球化背景下不同文化之间的融合与冲 突，为跨国公司提供管理指导。
11
03
创新方法应用
创新成果转化
运用创新方法如头脑风暴、六顶思考帽等 ，促进团队的创新思维和能力提升。
将创新成果转化为实际应用和产品，推动组 织的创新发展和竞争优势提升。
2024/1/29
16
04
管理的职能与过程
2024/1/29
综合性、实践性、社会性、历史性。
4
管理学的研究对象与任务
研究对象
以管理活动和管理过程为研究对象， 探讨管理的本质、职能、原则、方法 等问题。
任务
揭示管理活动的内在规律，提供管理 实践的理论指导和方法支持，促进组 织的有效运行和持续发展。
2024/1/29
5
管理学的发展历程与趋势
发展历程
古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论。
27
9
现代管理理论
2024/1/29
系统管理理论
01
将组织视为一个开放的社会技术系统，关注组织内部各子系统
之间的相互关系。
情境管理理论
02
强调管理应根据具体情境灵活调整，没有普适的最佳管理方式
。
权变管理理论
03
认为管理应根据组织的内外部环境变化而权变，以适应不同情
境下的管理需求。
10
当代管理理论
知识管理
关注知识的创造、传递和应用，以提高组织 的创新能力和竞争优势。
战略管理
研究如何制定和实施企业战略，以获得长期 的竞争优势和可持续发展。
2024/1/29
学习型组织
强调组织应不断学习、适应并创新以应对快 速变化的环境。
跨文化管理
关注全球化背景下不同文化之间的融合与冲 突，为跨国公司提供管理指导。
11
03
创新方法应用
创新成果转化
运用创新方法如头脑风暴、六顶思考帽等 ，促进团队的创新思维和能力提升。
将创新成果转化为实际应用和产品，推动组 织的创新发展和竞争优势提升。
2024/1/29
16
04
管理的职能与过程
2024/1/29
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2016/2/14 14
本章小结
TJFSU
环境是对企业绩效起着潜在影响的外部机构或力量， 企业的管理活动必然受到环境的制约。而且，环境 处于不断变化之中，这些变化可能给企业带来机遇， 也可能构成威胁。 企业的外部环境可以分为一般环境和任务环境。 一般环境包括经济、政治、社会、技术等因素。它 对所有企业的影响都是间接的，均等的。 任务环境包括那些对管理者的日常工作产生影响的 因素，如供应商、顾客、竞争对手、社会公众等， 它与企业的相关程度较高，直接影响企业的日常经 营和绩效。
2016/2/14 16
本章重点
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 环境的不确定性 企业的一般环境 企业的任务环境 企业社会责任的种类及意义 企业承担社会责任的模式 全球一般环境及任务环境 文化差异对管理的影响
TJFSU
2016/2/14
17
三、企业对环境的反应
1、适应环境：调整组织结构（分权、柔 性－扁平、虚拟化）和业务流程（柔 性化工艺－多品种、小批量、定制 化）。 2、影响环境：联合多个企业的力量 （价格战）。 3、选择新环境：多元化。
TJFSU
2016/2/14
8
四、 国际环境中的管理：P86
（一）全球一般环境 1. 政治和法律环境－民主与 集权的政治体制。对于跨国 公司尤为重要，决定其受到 政府管制的程度。 2. 经济环境－计划、市场、 混合的经济体制，决定宏观 调控和政策干预的力度。 3. 社会环境－文化背景和价 值体系。
德才兼备、追求地位、 勤学苦练
2016/2/14
11
3. 跨文化企业管理的方法
TJFSU
（1）微观跨文化管理（经营本土化） ①协调文化差异。管理者在深刻理解本国文化的基 础上，努力学习东道国的文化，寻找两种文化的 差异和共同之处，逐步缩小文化差异。 ②开展跨文化培训。培训的内容可以包括讲授其他 国家的历史文化、风土人情、法律法规，模拟场 景训练管理者对于不同文化的敏感性和适应性。 ③建立基于东道国文化的共同价值观。以东道国文 化为基准，建立起员工普遍可以接受的价值观， 实现本土化。 （2）宏观跨文化管理（文化融合）。 建立集不同文化特点和劳资双方共同利益于一体 的新型文化-目前仍然在探索中。
2016/2/14 13
TJFSU
三、企业承担社会责任的模式 对抗模式（雀巢）。这种模式的企业唯利 是图，不愿承担任何社会责任，并且极力 掩饰自己的不道德和违法行为。 消极反应模式（汽车制造商）。这种模式 的企业缺乏自觉的社会责任意识，对社会 责任敬而远之，但迫于压力也能承担一定 的社会责任。 统一型责任模式。这种模式的企业不仅能 够自觉地承担经济责任和法律责任，而且 能够对所有利益相关者承担道义上的责任。
2016/2/14
2
一、环境分类
TJFSU
（一）一般环境 1. 经济环境：人口（劳动力以及市场需求）、利率和通 货膨胀率（成本和利润，例如人民币升值）、失业率 以及国民收入（消费者购买力）、经济发展水平和速 度（决定投资规模）、经济政策（特别是宏观调控）。 2. 政治环境：社会制度、法规、战略方针。例如，节能、 减排和环保。稳定的政治环境是企业发展的前提，同 时决定企业的游戏规则。 3. 社会环境：教育文化、价值观、风俗习惯、信仰。 4. 技术环境：科技水平、科技政策、科技经费、科研环 境等。技术是双刃剑-给企业带来新的机会，也可能对 原有行业构成伤害。例如，复印机取代复写纸、数字 技术取代模拟信号技术，摩托罗拉的掌中宝开发失败 （技术环境）
TJFSU
复 杂
简 单
2016/2/14
单元4 动态的和不可预测 的环境，要素多，要 素间不相似且处于连 续变化中，对要素的 复杂知识要求高 单元2 动态和不可预测的 环境，要素少，要素 有某些相似但处于连 续变化过程中，对要 素的复杂知识要求低 变化程度 动态
环境不确定性的程度
复杂程度
TJFSU
不确定性中偏低
（稳定而复杂）
复 杂
不确定性最高 （动荡而复杂）
例如，医院、保险公 例如，电子、计算机、 电子仪器制造等 司、大学、汽车制造 不确定性最低 （稳定而简单） 不确定性中偏高 （动荡而简单）
简 单
例如，饮料、啤酒、 例如，时装、玩具、 唱片 衣架、容器制造
稳态 动态 变化程度 7
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二、环境不确定性：
1. 根据环境变化的程度：动态 环境（欧美汽车－日韩汽车 －电动汽车）和稳态环境。 2. 根据环境的复杂程度（环境 要素数量、种类、与要素相 关知识的广度） ：复杂环境 和简单环境。
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环境不确定性的程度
复杂程度 单元3 稳定的和可预测的 环境，要素多，要素 间不相似但单个要素 基本保持不变，对要 素的复杂知识要求高 单元1 稳定的和可预测的 环境，要素少，要素 有某些相似并基本保 持不变，对要素的复 杂知识要求低 稳态
创新原则
战友、同学、同事 不带强制性，可任意 选择 互相竞争，能者胜 雇佣观念强，缺乏合 作意识，个人与 组织感情淡漠 突出个人能力，强调 个人英雄主义
人 际 关 系
关系的性质 宗旨
组织观念
服从整体，尊重秩序， 强烈的团体精神，终 注重等级 身雇佣制 职工与企业“共存共 荣”坚守忠诚， 信奉家规
个人价值
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中国文化 直觉+感性回忆、实 际体验 团队+自我，团队意 识强 差
日本文化 理 性+感 性、实际、 体验、分析 团队意识极强 强
西欧文化
美国文化 直觉+感性+理性、实 际体验分析、逻 辑 强烈的自我意识 强
方式 思 维 方 式
理性分析、逻辑
意识 时间观念
自我意识 强
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（二）全球任务环境 1. 供应商－全球供应（777）、全球制造（耐克）、 计算机。 2. 顾客－文化差异导致消费偏好不同：麦当劳的当 地化营销策略。 3. 竞争者－更加激烈的全球竞争。 （三）跨文化企业管理 1. 跨文化企业管理：是指两种或者多种文化互相 碰撞产生一种新的文化或状态。 2. 文化差异对企业管理的影响。
第三章
管理环境
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本章学习目标 1、掌握企业外部环境构成 2、理解企业对环境的反应方式 3、掌握企业社会责任的内容 4、掌握企业承担社会责任的模式
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第1节 企业的外部环境
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经济环境
任务环境
供应商
技 术 环 境 政府 顾 客
企业
政 治 环 境
公众
竞争者 一般环境
社会环境
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第2节 企业的社会责任
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一、企业社会责任的概念 企业的社会责任是指企业在谋求股东利益最大化 的同时，负有维护和增进社会公共利益的义务 （例如，遵纪守法、节能减排、吸纳就业、维护 稳定、财政税收、社会公益）。 二、企业社会责任的分类 1. 经济责任－股东、客户、员工、社会。 2. 法律责任。 3. 伦理责任（道德责任）－即法律责任和经济责任 之外的行为，例如，平等、公正、诚信。 4. 自觉行为责任（慈善责任）－公司自愿为社会贡 献而不求回报的行为。例如，社会公益、慈善、 教育赞助、扶贫等。
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本章小结
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全球化趋势使得任何企业都不得不面对来自 全球的机遇和挑战，跨文化企业管理的方法 可以分为微观和宏观两个层面。 企业的社会责任按内容划分，包括由低到高 的四个层次：经济责任、法律责任、伦理责 任、自觉行为责任。企业承担社会责任的模 式分为对抗模式、消极反应模式、统一型责 任模式三种类型。
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(二)任务环境 1. 供应商：要素提供者，目标是稳定供应。取决于供 应商的供货能力（按时、按质、按量）、价格谈判 能力（集中度、替代、自制、转换成本）。 2. 顾客：产品和服务的购买者。顾客压力取决于顾客 的需求（量、结构、购买力）和议价能力（购买量、 替代品、自制、产品对客户的重要性）。 3. 竞争者：提供同类或相似产品的企业。（现有竞争、 潜在竞争、替代品生产者） 4. 政府机构：制定法律和法规来约束（促进）企业的 行为。 5. 公众：社会组织（特殊利益集团-例如绿党、世卫、 残联、消协）、金融公众、媒体、社区居民以及个 人。
原则
最密切的圈子
最佳原则
亲友、同乡、同学、 邻居、同事 强制性，选择性小 个人人身依附
最佳+创新原则
亲友、同乡、同事、 同学 强制性，难以选择 集团人身依附
创新原则
亲友、战友、同学、 同事 不带强制性，可以选 择 互相竞争，能者胜 有较强的团队意识， 劳资双方相互尊 重 参与企业管理，体现 职工主人翁地位
本章小结
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环境是对企业绩效起着潜在影响的外部机构或力量， 企业的管理活动必然受到环境的制约。而且，环境 处于不断变化之中，这些变化可能给企业带来机遇， 也可能构成威胁。 企业的外部环境可以分为一般环境和任务环境。 一般环境包括经济、政治、社会、技术等因素。它 对所有企业的影响都是间接的，均等的。 任务环境包括那些对管理者的日常工作产生影响的 因素，如供应商、顾客、竞争对手、社会公众等， 它与企业的相关程度较高，直接影响企业的日常经 营和绩效。
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本章重点
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 环境的不确定性 企业的一般环境 企业的任务环境 企业社会责任的种类及意义 企业承担社会责任的模式 全球一般环境及任务环境 文化差异对管理的影响
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三、企业对环境的反应
1、适应环境：调整组织结构（分权、柔 性－扁平、虚拟化）和业务流程（柔 性化工艺－多品种、小批量、定制 化）。 2、影响环境：联合多个企业的力量 （价格战）。 3、选择新环境：多元化。
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四、 国际环境中的管理：P86
（一）全球一般环境 1. 政治和法律环境－民主与 集权的政治体制。对于跨国 公司尤为重要，决定其受到 政府管制的程度。 2. 经济环境－计划、市场、 混合的经济体制，决定宏观 调控和政策干预的力度。 3. 社会环境－文化背景和价 值体系。
德才兼备、追求地位、 勤学苦练
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3. 跨文化企业管理的方法
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（1）微观跨文化管理（经营本土化） ①协调文化差异。管理者在深刻理解本国文化的基 础上，努力学习东道国的文化，寻找两种文化的 差异和共同之处，逐步缩小文化差异。 ②开展跨文化培训。培训的内容可以包括讲授其他 国家的历史文化、风土人情、法律法规，模拟场 景训练管理者对于不同文化的敏感性和适应性。 ③建立基于东道国文化的共同价值观。以东道国文 化为基准，建立起员工普遍可以接受的价值观， 实现本土化。 （2）宏观跨文化管理（文化融合）。 建立集不同文化特点和劳资双方共同利益于一体 的新型文化-目前仍然在探索中。
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三、企业承担社会责任的模式 对抗模式（雀巢）。这种模式的企业唯利 是图，不愿承担任何社会责任，并且极力 掩饰自己的不道德和违法行为。 消极反应模式（汽车制造商）。这种模式 的企业缺乏自觉的社会责任意识，对社会 责任敬而远之，但迫于压力也能承担一定 的社会责任。 统一型责任模式。这种模式的企业不仅能 够自觉地承担经济责任和法律责任，而且 能够对所有利益相关者承担道义上的责任。
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一、环境分类
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（一）一般环境 1. 经济环境：人口（劳动力以及市场需求）、利率和通 货膨胀率（成本和利润，例如人民币升值）、失业率 以及国民收入（消费者购买力）、经济发展水平和速 度（决定投资规模）、经济政策（特别是宏观调控）。 2. 政治环境：社会制度、法规、战略方针。例如，节能、 减排和环保。稳定的政治环境是企业发展的前提，同 时决定企业的游戏规则。 3. 社会环境：教育文化、价值观、风俗习惯、信仰。 4. 技术环境：科技水平、科技政策、科技经费、科研环 境等。技术是双刃剑-给企业带来新的机会，也可能对 原有行业构成伤害。例如，复印机取代复写纸、数字 技术取代模拟信号技术，摩托罗拉的掌中宝开发失败 （技术环境）
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复 杂
简 单
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单元4 动态的和不可预测 的环境，要素多，要 素间不相似且处于连 续变化中，对要素的 复杂知识要求高 单元2 动态和不可预测的 环境，要素少，要素 有某些相似但处于连 续变化过程中，对要 素的复杂知识要求低 变化程度 动态
环境不确定性的程度
复杂程度
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不确定性中偏低
（稳定而复杂）
复 杂
不确定性最高 （动荡而复杂）
例如，医院、保险公 例如，电子、计算机、 电子仪器制造等 司、大学、汽车制造 不确定性最低 （稳定而简单） 不确定性中偏高 （动荡而简单）
简 单
例如，饮料、啤酒、 例如，时装、玩具、 唱片 衣架、容器制造
稳态 动态 变化程度 7
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二、环境不确定性：
1. 根据环境变化的程度：动态 环境（欧美汽车－日韩汽车 －电动汽车）和稳态环境。 2. 根据环境的复杂程度（环境 要素数量、种类、与要素相 关知识的广度） ：复杂环境 和简单环境。
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环境不确定性的程度
复杂程度 单元3 稳定的和可预测的 环境，要素多，要素 间不相似但单个要素 基本保持不变，对要 素的复杂知识要求高 单元1 稳定的和可预测的 环境，要素少，要素 有某些相似并基本保 持不变，对要素的复 杂知识要求低 稳态
创新原则
战友、同学、同事 不带强制性，可任意 选择 互相竞争，能者胜 雇佣观念强，缺乏合 作意识，个人与 组织感情淡漠 突出个人能力，强调 个人英雄主义
人 际 关 系
关系的性质 宗旨
组织观念
服从整体，尊重秩序， 强烈的团体精神，终 注重等级 身雇佣制 职工与企业“共存共 荣”坚守忠诚， 信奉家规
个人价值
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中国文化 直觉+感性回忆、实 际体验 团队+自我，团队意 识强 差
日本文化 理 性+感 性、实际、 体验、分析 团队意识极强 强
西欧文化
美国文化 直觉+感性+理性、实 际体验分析、逻 辑 强烈的自我意识 强
方式 思 维 方 式
理性分析、逻辑
意识 时间观念
自我意识 强
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（二）全球任务环境 1. 供应商－全球供应（777）、全球制造（耐克）、 计算机。 2. 顾客－文化差异导致消费偏好不同：麦当劳的当 地化营销策略。 3. 竞争者－更加激烈的全球竞争。 （三）跨文化企业管理 1. 跨文化企业管理：是指两种或者多种文化互相 碰撞产生一种新的文化或状态。 2. 文化差异对企业管理的影响。
第三章
管理环境
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本章学习目标 1、掌握企业外部环境构成 2、理解企业对环境的反应方式 3、掌握企业社会责任的内容 4、掌握企业承担社会责任的模式
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第1节 企业的外部环境
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经济环境
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供应商
技 术 环 境 政府 顾 客
企业
政 治 环 境
公众
竞争者 一般环境
社会环境
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第2节 企业的社会责任
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一、企业社会责任的概念 企业的社会责任是指企业在谋求股东利益最大化 的同时，负有维护和增进社会公共利益的义务 （例如，遵纪守法、节能减排、吸纳就业、维护 稳定、财政税收、社会公益）。 二、企业社会责任的分类 1. 经济责任－股东、客户、员工、社会。 2. 法律责任。 3. 伦理责任（道德责任）－即法律责任和经济责任 之外的行为，例如，平等、公正、诚信。 4. 自觉行为责任（慈善责任）－公司自愿为社会贡 献而不求回报的行为。例如，社会公益、慈善、 教育赞助、扶贫等。
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本章小结
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全球化趋势使得任何企业都不得不面对来自 全球的机遇和挑战，跨文化企业管理的方法 可以分为微观和宏观两个层面。 企业的社会责任按内容划分，包括由低到高 的四个层次：经济责任、法律责任、伦理责 任、自觉行为责任。企业承担社会责任的模 式分为对抗模式、消极反应模式、统一型责 任模式三种类型。
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(二)任务环境 1. 供应商：要素提供者，目标是稳定供应。取决于供 应商的供货能力（按时、按质、按量）、价格谈判 能力（集中度、替代、自制、转换成本）。 2. 顾客：产品和服务的购买者。顾客压力取决于顾客 的需求（量、结构、购买力）和议价能力（购买量、 替代品、自制、产品对客户的重要性）。 3. 竞争者：提供同类或相似产品的企业。（现有竞争、 潜在竞争、替代品生产者） 4. 政府机构：制定法律和法规来约束（促进）企业的 行为。 5. 公众：社会组织（特殊利益集团-例如绿党、世卫、 残联、消协）、金融公众、媒体、社区居民以及个 人。
原则
最密切的圈子
最佳原则
亲友、同乡、同学、 邻居、同事 强制性，选择性小 个人人身依附
最佳+创新原则
亲友、同乡、同事、 同学 强制性，难以选择 集团人身依附
创新原则
亲友、战友、同学、 同事 不带强制性，可以选 择 互相竞争，能者胜 有较强的团队意识， 劳资双方相互尊 重 参与企业管理，体现 职工主人翁地位