基于平衡计分卡的M集团营销员工绩效考核指标体系研究
基于平衡计分卡的M公司绩效考核研究
≤ ９ ％（ ） ０ ８
员工绩效考核完成情况 （ ％ １） Ｏ
９％ ８
９ ％ ８ （２ ０ ～９ ％ １）
≥９ ８％（ ） １５
学 习与 成 长
销售人员培训次数（％ ５） 提高员工满意度
４ 次
＜４次 （） ３ ≥４次 （） ５
（０ ） １％
≤ｌ ％ ３ Ｏ （）
采纳员工的有效建议率 （ ） ５ ％
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
（）通过关键事件法和访谈法等收集和记录绩效考核信息。 ２ （）进行绩效考核和持续的绩效 沟通 。 ３
２
表 ４ 销售经理 Ｂ Ｃ Ｓ
部 门 岗 位
姓名
考核起止期：
总得分
“ ▲”表示该部 门是该考核指标 的主要承担者） ，从而确 定与销
学 习 与 成 长 （５） １％
提高员工 满意度
员工满意度 （％ ５） 人 员流 失率（％ ５）
评价标准 说 明：１ ０分——创造 性 的、完全 超乎 预期 的 目标 ； ０ ８ ——分 明显 超 过 基 准 值 ；６ Ｏ Ｏ分——达 到 基 准 值 并有 所 超 越 ； ４——基本达 到基准值 ，但有所 不足；２ Ｏ ０分——与基准值存 在明显 差距 ；０分未进行此项 工作。
网络营销 所 占比 率 （％ ４） 产品配送时间 缩 短 率 （％ ４） 提高员工素质 人均培训次数 （％ ５）
３％ Ｏ
１％ ５
４次 ９％ Ｏ ≤３％ ０
Ｂ Ｃ时 ，主要分 为以下 步骤 ：① 通过 召开指 标分解 的沟 通会 Ｓ 议 ，分析 每个部 门 与公 司总 体考 核指 标 的相关 度 （ 表 ２ 见 ，
基于平衡计分卡的民营企业营销人员绩效考评模型构建
基于平衡计分卡的民营企业营销人员绩效考评模型构建引言在当今竞争激烈的市场环境中，民营企业需要有效地评估和管理营销人员的绩效。
传统的绩效考评方法往往只关注销售业绩，而忽视了其他与绩效相关的因素。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的绩效管理工具，可以帮助企业从多个角度评估和管理绩效。
本文将介绍基于平衡计分卡的民营企业营销人员绩效考评模型的构建过程。
第一部分：平衡计分卡的概念和原理平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的一种绩效管理工具。
平衡计分卡通过将企业的目标和战略分解为四个不同的维度，包括财务、客户、业务流程和学习与成长，进而定义绩效指标并进行评估。
平衡计分卡的核心概念是将企业战略与绩效测量结合起来，使管理者能够全面了解企业的绩效情况，并采取相应的管理措施。
第二部分：基于平衡计分卡的民营企业营销人员绩效考评模型构建的步骤步骤一：确定评估目标和指标在构建绩效考评模型之前，需要明确评估的目标和指标。
针对民营企业的特点，可以考虑以下目标和指标： - 销售业绩：包括销售额、销售增长率等指标。
- 客户满意度：通过客户调研等方式评估客户对企业的满意程度。
- 市场占有率：评估企业在市场上的竞争地位。
- 业务流程效率：评估企业的销售流程和销售支持流程的效率。
- 学习与成长：评估营销人员的专业知识和技能的提升情况。
步骤二：制定评估标准和权重在确定评估指标之后，需要制定相应的评估标准和权重。
评估标准可以通过对业务流程、行业标准和市场需求的分析来确定，而权重可以根据不同指标的重要程度来分配。
步骤三：收集数据并进行评估在收集相关数据之后，可以根据制定的评估标准和权重对各指标进行评估。
评估可以采用定量和定性的方式，例如使用评分表、调研问卷等。
步骤四：绩效反馈和改进一旦完成评估，可以向营销人员提供绩效反馈，并与其讨论改进的措施。
同时，管理者也可以通过分析绩效数据来发现问题和机会，并采取相应的管理措施，以提升营销人员的绩效。
(整理)基于平衡计分卡的民营企业营销团队绩效考核管理体系研究以XX企业为例 (2)
2、适合做大面积的区域（每套设备约10万平米）；
3、与传统设备相比，新型设备一次性投入较高；
(四)、新旧设备衔接问题
1、为保证与传统设备的良好衔接，原设计的滤管铺设、压膜沟开挖、真空膜铺设、出膜装置等工序均保持不变。
2、该设备只是将射流器加真空泵抽气装置改为整体抽气装置,在原设计不变的情况下，将每个水汽分离罐的8至16个抽气孔与原射流器处的主滤管连接，为了与新型设备连接，防止局部压力过大并使区内均匀加压，需增加部分盲管（材质与滤管相同，只是没有孔）与原有滤管进行连接。
1、2014年1月—2月选题，主要依据自身实际情况，收集现场相关资料并研读；
2、2014年3月—4月，完善资料，选取题目，进行开题报告和文献综述；
3、2014年5月—7月，完成论文草稿；
4、2014年8月，确定初稿；
5、2014年9月，完成论文二稿；
6、2014年11月，根据导师修改意见，形成论文定稿，准备答辩。
主要理论依据：参照《建筑地基处理技术规范》（JGJ79-2002）；《真空预压加固软土地基技术规程》（JTS147-2-2009）；《水运工程塑料排水板应用技术规程》（JTS 206-1-2009）；《水运工程质量检验标准》（JTS257-2008）；《水运工程测量规范》（JTJ203－2001）；《港口工程地基规范》（JTJ250-98）等各项规范；
3、比较研究法：通过前两次成功的案例，扩大生产，对比数据，进行严格的数据分析；
4、文献研究法：文献法是根据一定的研究目的或者课题，通过收集、鉴别、整理文献来获得资料，从而全面的、正确的了解和掌握研究问题的一种方法，为研究工作提出理论依据。
（二）论文的进度安排
基于平衡计分卡的绩效管理研究
基于平衡计分卡的绩效管理研究绩效管理是组织管理中的重要环节，通过有效的绩效管理可以提升组织的整体绩效，实现目标与战略的有效衔接。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过多维度的指标来评估组织的绩效。
本文将探讨基于平衡计分卡的绩效管理研究。
一、平衡计分卡简介平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出的一种绩效管理工具。
平衡计分卡将组织的绩效分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过在每个维度上设定指标和目标，可以全面地评估组织的绩效情况。
二、基于平衡计分卡的绩效管理框架基于平衡计分卡的绩效管理框架包括四个维度的指标体系，具体如下：1. 财务维度财务维度是评估组织财务状况的关键维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的盈利能力、资产利用率、现金流量等方面的绩效情况。
例如，可以设置销售收入增长率、投资回报率、现金流入流出等指标。
2. 客户维度客户维度是评估组织与客户关系的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的市场份额、客户满意度、客户忠诚度等方面的绩效情况。
例如，可以设置市场份额增长率、客户投诉率、客户满意度调查结果等指标。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是评估组织内部流程的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置生产效率、产品质量指标、新产品研发速度等指标。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评估组织学习与成长能力的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的员工培训、知识管理、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置员工培训时间、员工满意度调查结果、知识共享率等指标。
三、基于平衡计分卡的绩效管理实践基于平衡计分卡的绩效管理需要将绩效目标与战略目标相结合，具体实施步骤如下：1. 制定战略目标根据组织的使命和愿景，制定清晰的战略目标。
基于平衡计分卡的某有限公司绩效考核体系研究
基于平衡计分卡的某有限公司绩效考核体系研究绪论随着全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。
人才的竞争，尤其是高素质的人才的竞争愈演愈烈。
作为人力资源管理的重点，绩效考核体系显得越来越重要，人们把它称之为“战略实施的工具。
”作为企业经营管理者改进工作的一个关键环节，绩效考核是决定企业员工提升、奖酬的基础。
正确的绩效考核，能激起员工努力工作的积极性，同时也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。
实质上，绩效考核的重要作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略，最后保证战略同绩效的有机联系。
1.1 研究理论背景1.1.1 绩效考核体系概述绩效管理是由一定的人员对组织或员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，它同时也是一种重要的管理工具，与计划、组织、领导和控制等四种主要管理职能紧密相关，其最终目的是为了提高整体的绩效。
从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人是否能分享企业的奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的发展。
从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和管理效果直接关系到企业目标的实现与企业生死存亡。
1.1.2 绩效考核体系的发展中国的企业重视绩效评价体系是最近几年的事，从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：1、“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。
只要谁做出了特殊贡献则对之有特别奖励，犯了重大过失则给其惩罚。
这种评价体系，以有限的赏罚作为调剂，手法相对死板。
2、“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人性化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。
基于平衡计分卡的企业绩效管理研究
基于平衡计分卡的企业绩效管理研究一、绪论企业绩效管理是现代管理的重要内容，对于企业的长远发展具有重要的作用。
平衡计分卡是企业绩效管理的一个重要工具，它能够帮助企业实现策略、控制风险、提升绩效。
本文将以平衡计分卡为核心，探讨企业绩效管理的研究问题。
二、平衡计分卡的基本原理1. 平衡计分卡的定义平衡计分卡是一种基于战略管理的绩效评估工具，它可以帮助企业制定全面的战略计划，通过绩效指标的设计、管理和评估，实现企业的全面发展。
2. 平衡计分卡的四大维度平衡计分卡的核心就在于分析企业在四个方面的表现：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
其中，财务维度是企业绩效的基础维度，客户、内部业务流程、学习与成长则是企业长期发展的关键维度。
3. 平衡计分卡的操作流程企业在使用平衡计分卡进行绩效管理时，需要从以下几个步骤入手：梳理策略、制定目标、设计指标、制定计划、实施管理、评估绩效。
三、基于平衡计分卡的企业绩效管理实践1. 平衡计分卡的应用范畴平衡计分卡的应用范畴非常广泛，它既适用于制造业企业，也适用于服务业企业，甚至还可以延伸到政府机构、非营利组织等领域。
2. 平衡计分卡的收益平衡计分卡的最大收益在于帮助企业实现了战略目标，提高了企业的业绩表现。
具体来说，平衡计分卡可以帮助企业实现以下几个方面的收益：提高财务绩效、提升客户满意度、提高内部业务流程效率、建立创新文化等。
3. 平衡计分卡的不足平衡计分卡虽然是一种很好的绩效评估工具，但是也存在一些不足之处。
例如：评估指标的选择可能存在不准确的情况，评估体系的建立可能需要较长的时间，评估结果可能存在主观性等问题。
四、平衡计分卡与企业绩效管理研究的展望1. 平衡计分卡的优化随着社会的发展，企业的运营环境也在不断变化，因此，平衡计分卡也需要不断地进行优化和调整，以适应新的市场发展需求。
2. 平衡计分卡与大数据的结合平衡计分卡的核心在于数据分析，而大数据则提供了更广阔的数据来源，未来可以考虑将平衡计分卡与大数据进行结合，以提高绩效管理的准确性和有效性。
基于平衡计分卡的民营企业营销人员绩效考评模型构建
基于平衡计分卡的民营企业营销人员绩效考评模型构建摘要：本文提出了一种基于平衡计分卡的民营企业营销人员绩效考评模型，以提高企业的竞争力。
该模型主要考虑四个方面，分别是财务、客户、内部流程和学习与成长，对应着营销人员的销售业绩、客户满意度、营销流程优化和个人能力提升四个指标。
通过该模型，企业可以全面评估营销人员的工作表现，针对性地进行培训和激励，实现企业的长期稳定发展。
关键词：平衡计分卡，民营企业，营销人员，绩效考评，竞争力正文：一、引言民营企业作为我国经济的重要组成部分，对于促进经济增长、扩大就业、提高社会福利等方面都具有重要的作用。
而营销人员则是民营企业中的重要力量，他们的工作表现直接影响着企业的销售、客户满意度以及市场占有率等方面的成就。
为了提高民营企业的竞争力，必须对营销人员的绩效进行全面的考量和评估。
而基于平衡计分卡的绩效考评模型则为此提供了一种可行的方案。
本文旨在构建一种基于平衡计分卡的民营企业营销人员绩效考评模型，以便企业能够更加全面、科学地评估营销人员的工作表现。
二、平衡计分卡介绍平衡计分卡，是一种用于评估组织绩效的工具，其核心在于从四个角度综合评估企业的表现，这四个角度分别是财务、客户、内部流程和学习与成长。
在平衡计分卡的框架下，企业的表现不只是通过财务数据来决定，还要考虑到与客户的关系、企业的内部流程和员工的个人发展等方面。
三、构建基于平衡计分卡的营销人员绩效考评模型在本模型中，平衡计分卡的四个角度与营销人员的工作表现相对应，即销售业绩、客户满意度、营销流程优化和个人能力提升。
1. 销售业绩销售业绩是衡量营销人员工作表现的重要指标之一。
企业可以通过设定销售指标来考核营销人员的销售业绩。
同时，企业还需要考虑到市场环境、竞争对手等外部因素的影响。
2. 客户满意度客户满意度是衡量营销人员服务能力的重要指标之一。
企业可以通过客户满意度调查、客户反馈等方式来评估营销人员工作表现。
同时，企业还需要关注营销人员的沟通能力、服务态度等方面。
基于平衡计分卡的营销人员绩效考核研究
2009届毕业生毕业论文题目: 基于平衡计分卡的营销人员绩效考核研究院系名称：专业班级：学生姓名：学号：指导教师：教师职称：摘要营销人员的绩效考核方法一直是长期困扰企业的问题。
单纯的财务考核制度，可能会使营销人员为了个人短期的利益而损失企业长期的利益，而且也不利于营销人员自身的成长。
如何能够全方面客观的评价一个营销人员对企业的贡献？当今很多知名企业开始使用平衡计分卡来考核员工绩效，考核指标的选取涉及经营绩效、客户服务、内部事务、学习发展等方面。
为解决“销售人员激励难”这一问题提供了有效的参考。
本文从目前国内研究现状出发，对销售人员绩效考核的基本概念做了界定，通过平衡计分卡的四大模块研究营销人员的绩效考核。
通过了解企业对绩效考核制度的制定和实际执行情况，分析销售人员绩效考核的现状，把握和预测其未来的发展趋势，提出适合企业发展的销售人员绩效考核测评报告，帮助企业完善销售人员的绩效考核体系。
通过本文的研究，得出以下结论：21世纪不动产天津金达加盟店在绩效考核方面是比较科学规范的，而且管理层对于不同员工的对待方式也很人性化，管理方式方法也比较成熟、灵活,值得我学习的东西很多。
但在平衡销售人员管理灵活性和企业规范性之间还需继续完善。
在紧跟市场需求，及时调整绩效考核的各项指标方面还需提高效率。
在客户信息的满意度反馈方面还需更加及时、准确。
这几方面都是销售人员绩效考核体系中的重要环节,直接影响到公司品牌形象的树立和未来的长远健康发展。
关键词: 平衡计分卡业绩企业发展培训Title Research on evaluating the employee’s performance based on the Balanced ScorecardAbstractThe marketing personnel's performance evaluation methods are the problem that has been long existed in the enterprises. Financial evaluation only may turn the enterprises’ long-term interests into short-term interests. Meanwhile it was unhelpful for the marketing personnel's career. So how can we evaluate a marketing personnel's contribution to the enterprise objectively? Nowadays, many famous enterprises began to use the balanced scorecard to evaluate employee’s performance; assessment index selection involves performance, customer service, internal affairs, learning, etc. It’s useful to solve the problems "sellers were hard to be evaluated”, and will provides effective measures.The paper starts from the domestic states. According to the balanced scorecard, four modules can be used to do research on the marketing personnel's performance. We define the basic concepts of performance evaluation of sales personnel at the same time. Through the understanding of enterprise performance appraisal system and the actual execution, we will be able to analyze the sales staffs’ performance; forecast the future development trend, to propose the sales performance assessment reports, which are suitable for the development of the enterprise, and to help enterprises to improve sales performance appraisal system.Throughout this research, we can draw the following conclusion: The Achievements inspection of the Tianjin JINDA of the Century 21 real estate is very Scientific standard, and the way of the communication which the manager level face to the employers is User-friendly, The mode of administration method is also quite mature, which I can study o lot from that. But it should improve the balance ability between the Sales personnel flexibility and Enterprise standards. On following close on themarket demand, we need to adjust each target aspect, and to promptly raise the efficiency. We should promote the customer's degree of satisfaction feedback, and let it be accurately. These aspects are important in the sales personnel’s achievements, which will immediately have an influence on the company’s brand images and the future development.Keyword：The Balanced Scorecard Achievement The Development Of Enterprise Training目次1 引言 (1)1.1 选题背景 (1)1.2 研究的目的和意义 (2)1.3 文献综述 (2)1.4 研究的内容和方法 (5)2 绩效考核的相关概念和模型 (6)2.1 绩效考核的概念 (6)2.2 绩效考核的指数模型 (7)3 销售人员绩效考核测评流程及调查分析方法 (9)3.1 销售人员绩效考核测评流程 (9)3.2 销售人员绩效考核测评的调查分析方法 (10)4 实证研究 (10)4.1 调查结果分析 (10)4.2 访谈结果分析 (17)结论 (20)致谢 (21)参考文献 (22)附录A 调查问卷 (24)附录B 访谈计划 (26)1 引言1.1 选题背景绩效考核是销售管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个销售过程和企业长远发展。
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基于平衡计分卡的M集团营销员工绩效考核指标体系研究
作者：项利华
来源：《中国市场》2017年第35期
[摘要]M集团是一家成长型的生态化工集团公司，为实现其战略目标营销员工的绩效考核需要做出调整。
文章在确定指标设计原则的基础上，根据平衡计分卡工具结合营销员工的工作特性，制定了财务、客户、内部流程与学习成长四个层面的13个指标，并根据指标之间逻辑关系绘制出相应的战略地图，营销员工的指标体系有助于M集团实现战略定位。
[关键词]平衡计分卡；营销员工；战略地图
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.35.120
1 前言
M集团是1998年成立的，是一家集科研、生产、贸易于一体的生态化工集团公司，主要从事复合肥的研发和生产经营。
公司具备完善的质量监督体系和管理机制，近几年取得了不错的发展。
集团相继荣获“国家重点高新技术企业”“新农村建设中国十大贡献企业”等荣誉称号。
M集团凭借执着的信念和勇于突破的创新精神，不断取得技术进步，确定争当低碳农业先行者的战略定位。
M集团公司的战略调整后，营销员工绩效考核指标并没有变化，然而在实际运行中却出现了许多问题，具体表现为营销员工绩效考核目标与战略目标脱节，许多考核指标过分注重数量，而且考核指标缺乏与相关部门之间的联系性等。
为了使M集团营销员工的绩效考核能够匹配战略导向，本文采用平衡计分卡工具，根据营销员工的工作内容结合战略导向，设计营销员工的绩效考核指标体系，并绘制出对应战略地图。
2 M集团营销员工绩效考核指标体系的设计原则
第一，与企业的战略目标相结合。
营销员工的考核指向应该与企业战略目标紧密联系，围绕企业的战略重点，反映出影响竞争优势的关键性因素，适合企业所处的竞争环境。
绩效考核指标应该能够对战略和目标的影响因素进行计量和考评，保证绩效考核对战略目标的相关性。
第二，与财务目标紧密结合。
针对营销员工的考核，指标设计无论是顾客方面、内部业务流程方面还是学习与发展方面，其最终目的在于与财务目标产生因果关系，为财务目标的实现服务，逐步实现企业的战略目标。
第三，关键性原则。
企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解产生的，由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了
过于广泛的范围而十分庞大。
因此，必须通过对企业战略目标、内部流程和关键价值链进行分析，确定关键性的绩效指标。
第四，面均衡原则。
通过单一的指标不可能全面了解企业多方面的绩效情况，也不能反映企业的战略分析和战略实施的内在要求，因此需要综合多种指标，来全面衡量公司的绩效状况。
应该做到财务指标与非财务指标相结合；短期指标与长期指标相结合。
3 M集团营销员工绩效考核指标体系的构建
3.1 明确企业战略目标
绩效考核的目的就是为实现企业的市场远景和战略，M集团随着近几年生产规模的不断扩大和化肥产业的竞争日趋激烈，集团的市场部对市场进行了重新调查和研究，并且运用SWOT 分析深入了解了企业的优势、劣势、机会、威胁等方面。
通过上述分析研究，把本集团的战略目标定位到老品牌的保持和新品牌的创新两个方面。
明确了企业的战略目标之后，为M集团营销员工的绩效考核指标的设计指明了方向，营销员工的绩效考核指标设计要密切和企业的战略目标相联系，更好地为战略目标服务。
3.2 营销员工工作特性分析及考核重点
第一，营销员工工作特性分析。
首先，工作时间和工作方式的灵活性高。
由于外部市场环境等因素时刻都在发生变化，因此销售工作很难形成一个固定的套路，管理部门很难对营销员工的工作进行直接的监督。
另外，由于销售工作在销售对象等方面存在很大的不同，对营销员工的能力提出了更高的要求。
其次，销售工作岗位进入壁垒低和财务、研发等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁垒较低。
很多不是学习这个专业的人也纷纷加入这个行业。
最后，营销员工的管理实行松散管理。
营销员工的管理具有松散管理的特性，工作制度富于弹性，自由度较大，有较多的独立行事的机会。
由于营销员工的工作特性，若是按其他部门的方式进行管理不但不会达到好的效果反而会降低营销员工的工作积极性，降低其工作效率，不利于其营销工作的进展。
第二，明确营销员工目标考核重点。
为了使企业所有营销员工对企业的远景和战略任务达成共识，要与其进行充分的沟通是前期准备。
只有将企业的远景与战略与营销员工进行充分的沟通，才能让营销员工明白企业的战略是什么，更好地制定营销部门的目标和个人的目标，才能制定出更加符合营销员工的绩效考核指标体系，营销员工也能更加明确自己的努力方向。
只有当企业的战略目标与营销部门及员工的目标相一致时，才能更好地实现企业的战略目标。
M 集团公司与营销员工进行充分的沟通，确定营销员工的考核重点如下表所示。
3.3 营销员工绩效考核指标体系的设计
平衡计分卡是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，从而实现绩效改进与战略实施的综合管理方法。
运用平衡计
分卡这种化战略为行动的有效工具，从企业的战略出发，把目标自上而下向下分解，通过建立财务、顾客、内部流程、学习和成长四个方面，对工作业绩实现过程和结果来进行评价考核，把公司的目标与部门、员工的目标紧密地结合起来。
第一，财务业绩指标主要衡量企业的盈利能力。
如前所述M集团的战略目标是老品牌的保持和新品牌的市场开拓，而现行的营销员工绩效指标中“销售额”“销售增长率”不能体现出战略目标的要求，同时这两个指标之间也具有一定的重复性。
因此在战略导向下，对营销员工财务方面的指标设计为“新品牌销售增长率”“老品牌销售增长率”“应收账款的回收率”。
第二，客户的支持是企业获得利润的主要来源。
财务指标的实现依赖于客户实际购买行为。
M集团现行的营销员工绩效指标中“客户回头率”不能体现新客户与老客户的不同，造成部分营销员工“吃老本”而不积极主动去寻找新客户。
因此设计出“老客户回头率”和“新客户回头率”，“新客户开发率”和“客户满意度”等指标。
其中在回头率方面，区分新、老客户两个群体，客户满意度是赢得客户的基础，上述客户方面考核指标与财务层面的相关指标具有逻辑支持关系。
第三，内部流程优化是高效地向客户提供产品和服务的基础。
在该层面上，企业进行价值链分析，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，优化内部流程。
对营销员工内部流程层面的考核指标设计主要从销售潜在发生到最终销售实现的整个过程考虑。
首先销售员工应该了解市场，对市场有敏锐的感知能力，同时根据不同的客户群体做好市场策划，并且要有团队意识，能够通过合作向客户提供满意销售服务。
因此内部流程层面主要从市场调研能力、营销策划能力、团队合作能力等指标来改进，从而让企业获得高额利润，实现战略目标。
第四，学习和发展层面为其他三个层面目标的实现，提供了基础架构，并且是驱动前三个角度获得优秀成果的动力，对营销员工考核设定在品牌认识、个人客户关系管理和培训时间。
品牌认识是针对营销员工的基本业务考核，只有营销员工对不同品牌有正确的认知才会细分客户。
个人客户关系管理则是考核营销员工对客户的分类和客户关系的维护等方面。
培训时间表示在一个考核周期内营销员工接受的集团组织培训的时间。
3.4 绘制战略地图
战略地图是平衡计分卡的作者卡普兰和诺顿，在平衡计分卡的基础上进一步发展出来的策略工具，它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程，全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。
通过战略地图的绘制能清楚各个因素之间的因果关系，能将期望结果与其驱动因素联系起来，能够让各部门及员工明确自己目标和战略之间的关系。
针对M集团对营销员工设计的四个层面的绩效考核指标体系之间，存在内在逻辑关系。
学习与成长层面的品牌认识和培训时间以及个人客户关系管理指标能够提升营销员工的市场调研能力、营销策划能力和团队合作能力。
而该层面的指标又会直接产生客户总体满意度，提升新老客户的回头率和新客户的开发率。
并最终实现财务方面的销售增长率和应收账款回收率指标。
上述关系详细绘制为下图。
营销员工绩效考核指标的战略地图
参考文献：
[1]张运坤.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[J].当代经济，2009（2）.
[2]王彬，张晓辛.我国销售人员绩效管理体系的探讨[J].商业研究，2005（2）.。