传统企业网上零售之路
传统零售商业模式的变革之路
传统零售商业模式的变革之路在当今的市场环境中，传统的零售商业模式正在经历着一场深刻的变革。
这种变革不仅仅源于科技的发展，也源自消费者行为的改变，以及商业环境的变化。
在这个变革过程中，零售商们必须适应新的商业模式，以便在激烈的市场竞争中取得优势。
首先，我们要了解传统零售商业模式的局限。
在过去，零售商们主要依赖实体店铺和人工服务来满足消费者的需求。
然而，这种模式存在许多问题。
首先，店铺的租金和人力成本不断上升，使得零售商们利润空间越来越小。
其次，人工服务在满足消费者个性化需求方面存在不足，特别是在物流、配送和售后服务等方面。
此外，由于缺乏对消费者数据的全面了解，零售商难以实现精准营销，这在一定程度上影响了销售效果。
那么，传统零售商业模式的变革之路是什么呢？我认为，要解决上述问题，零售商们需要从以下几个方面进行创新：一、数字化转型：随着互联网和移动设备的普及，数字化转型已成为零售业的重要趋势。
通过建立线上平台，零售商可以提供24小时的服务，不受时间和地点的限制。
此外，数字化也使得零售商能够收集和分析消费者数据，以更好地理解他们的需求和偏好。
通过大数据分析，零售商可以提供个性化的推荐和优惠，从而提高转化率和复购率。
二、智能化供应链：智能化供应链是提高效率、降低成本的关键。
通过引入人工智能和物联网技术，零售商可以实时跟踪库存、物流和销售数据。
这不仅可以减少库存积压和浪费，还可以提高配送效率，降低配送成本。
同时，智能化供应链还能提高售后服务的质量和效率，增强消费者的满意度。
三、社交电商：社交电商是另一个值得关注的趋势。
通过社交媒体平台和直播等形式，零售商可以与消费者建立更紧密的联系，增强互动性。
此外，社交电商还能提供更丰富的产品信息和优惠活动，吸引更多的消费者。
通过社交电商，零售商可以更好地理解消费者的需求和反馈，从而优化产品和服务。
四、线上线下融合：随着线上线下的界限逐渐模糊，线上线下融合已成为零售业的新趋势。
直播电商对传统零售业的冲击及转型之路
直播电商对传统零售业的冲击及转型之路随着互联网的快速发展，直播电商逐渐崭露头角，成为了零售业的新宠。
直播电商通过直播平台，将商品展示、销售和用户互动相结合，为消费者提供了一种全新的购物体验。
然而，直播电商的兴起也给传统零售业带来了巨大的冲击。
本文将探讨直播电商对传统零售业的冲击，并提出传统零售业的转型之路。
一、直播电商对传统零售业的冲击1.1 直播电商的优势直播电商具有以下几个优势，使其成为了传统零售业的有力竞争对手：首先，直播电商通过直播平台，可以实时展示商品的特点和使用效果，消费者可以通过直播了解商品的真实情况，增加了购买的信心。
其次，直播电商通过直播平台，可以与消费者进行实时互动，消费者可以在直播过程中提问、评论，获得更加个性化的购物体验。
再次，直播电商通过直播平台，可以直接推销商品，消费者可以在直播过程中直接下单购买，省去了传统零售业中的中间环节，提高了购物效率。
最后，直播电商通过直播平台，可以吸引大量的关注和粉丝，形成自己的品牌影响力，提高了销售额。
1.2 直播电商对传统零售业的冲击直播电商的兴起给传统零售业带来了以下几个冲击：首先，直播电商的出现使得传统零售业的销售额大幅下降。
消费者可以通过直播电商购买到更加便宜、更加方便的商品，传统零售业的价格和服务优势逐渐被削弱。
其次，直播电商的快速发展使得传统零售业的市场份额不断缩小。
直播电商通过直播平台可以覆盖全国乃至全球的消费者，而传统零售业的销售范围受限于实体店面，无法与之竞争。
再次，直播电商的互动性和个性化服务使得传统零售业的用户黏性下降。
消费者可以在直播过程中与主播互动，获得更加个性化的购物体验，而传统零售业很难提供这种互动性和个性化服务。
最后，直播电商的品牌影响力使得传统零售业的品牌价值下降。
直播电商通过直播平台可以吸引大量的关注和粉丝，形成自己的品牌影响力，而传统零售业的品牌影响力逐渐被淡化。
二、传统零售业的转型之路面对直播电商的冲击，传统零售业需要积极转型，寻找新的发展机遇。
传统零售业的数字化转型案例研究
传统零售业的数字化转型案例研究在当今数字化浪潮的冲击下，传统零售业面临着前所未有的挑战。
消费者购物习惯的改变、电商的竞争压力以及市场环境的快速变化，都促使传统零售业纷纷踏上数字化转型之路。
以下将通过几个典型案例来深入探讨传统零售业的数字化转型实践。
案例一：沃尔玛的数字化转型作为全球知名的零售巨头，沃尔玛很早就意识到了数字化转型的重要性。
为了提升消费者的购物体验，沃尔玛投入大量资源打造线上购物平台，并不断优化其功能。
通过线上线下融合的策略，消费者可以在线上下单，选择到店自提或送货上门。
同时，沃尔玛利用大数据分析技术，对消费者的购物行为和偏好进行深入研究。
基于这些数据，沃尔玛能够更精准地进行商品推荐和库存管理，提高运营效率。
此外，沃尔玛还积极与科技公司合作，引入先进的物流技术和自动化设备，加快配送速度，降低成本。
在数字化营销方面，沃尔玛通过社交媒体、电子邮件等渠道与消费者进行互动，推送个性化的促销信息和优惠活动。
这不仅增强了消费者的粘性，还提升了品牌知名度和美誉度。
案例二：苏宁易购的转型之路苏宁易购原本是一家传统的家电零售企业，在数字化转型的过程中，逐步构建了全渠道的零售体系。
其线上平台提供丰富的商品种类和便捷的购物服务，线下门店则注重场景化体验和个性化服务。
苏宁易购通过建立数字化供应链体系，实现了对商品采购、库存、销售等环节的实时监控和管理。
这使得其能够快速响应市场需求，优化商品结构，提高供应链的灵活性和效率。
另外，苏宁易购还大力发展智慧物流，通过自动化仓储、智能配送等手段，提升物流配送的速度和准确性。
同时，利用人工智能和大数据技术，对消费者进行画像，实现精准营销和个性化服务。
案例三：屈臣氏的数字化创新屈臣氏作为一家知名的个人护理零售商，积极拥抱数字化变革。
推出了线上商城和移动应用程序，消费者可以随时随地购物，并享受专属的会员服务和优惠。
屈臣氏通过数字化手段加强了与会员的互动和沟通。
利用会员系统收集消费者的购买记录和偏好数据，为会员提供个性化的产品推荐和美容建议。
王府井百货电商转型的案例分析
王府井百货电商转型的案例分析随着互联网的迅猛发展，电商已然成为了传统零售企业转型的重要选择之一。
作为中国零售业的龙头企业之一，王府井百货也积极拥抱电商，进行了一系列的转型探索。
本文将分析王府井百货电商转型的案例，探讨其背后的策略和实践。
一、背景介绍王府井百货成立于1905年，是中国历史悠久的百货零售品牌之一。
多年来，王府井百货凭借其高品质的商品和卓越的服务在市场上积累了极高的声誉。
然而，随着电子商务的兴起，传统实体零售业面临着日益严峻的挑战。
二、电商转型策略1. 多渠道融合王府井百货意识到传统实体店面和电商平台的融合是电商转型的重要一环。
他们在全国范围内开设了线下实体门店，并将线上线下进行了无缝衔接。
消费者可以通过线上平台浏览商品，线下体验购物，实现线上线下的无缝链接。
同时，王府井百货还引入了O2O服务，将线下购物与线上会员体系相结合，提供更便捷的购物体验。
2. 产品定位精准传统百货店在面对电商的竞争时，往往陷入价格战的困境。
然而，王府井百货通过准确定位目标客户群体，提供高品质的商品和独特的购物体验，实现了差异化竞争。
他们在电商平台上上线了一系列高端品牌和独家合作产品，满足了消费者对品质和个性化的需求。
3. 建立强大的供应链电商的核心竞争力之一在于供应链的高效运作。
王府井百货积极与合作伙伴合作，建立了强大的供应链体系。
他们与品牌合作推出独家商品，利用自身优势进行前期预订并与供应商直接合作，加快了商品上线速度，提高了产品的竞争力。
三、电商转型的实践1. 电商平台上线王府井百货在2012年正式上线了自己的电商平台，实现了线上线下的无缝对接。
消费者可以通过平台购买商品、了解优惠信息，同时也可以到线下门店提货或试穿商品。
这为消费者提供了更加便捷的购物体验。
2. 提升品牌影响力为了提升品牌影响力，王府井百货积极与社交媒体平台合作，增加品牌的曝光度。
他们在微信、微博等社交媒体平台上推出了一系列互动活动，吸引了大量粉丝关注和参与。
电子商务时代背景下的传统零售企业的转型研究
电子商务时代背景下的传统零售企业的转型研究【摘要】电子商务时代的到来给传统零售企业带来了巨大的冲击，传统零售企业面临着转型的压力与机遇。
本文从电子商务对传统零售企业的影响入手，分析传统零售企业的转型现状，并探讨成功案例以及转型策略。
通过对市场前景的展望，展示了传统零售企业在电子商务时代中的发展趋势和挑战。
最后结合实际情况进行结论总结，同时提出未来发展中存在的问题，并展望传统零售企业在电子商务时代的发展前景。
通过本文的研究，可以帮助传统零售企业更好地应对电子商务时代的挑战，实现转型升级，实现可持续发展。
【关键词】电子商务、传统零售企业、转型研究、影响、现状分析、成功案例、转型策略、市场前景、结论总结、问题与展望。
1. 引言1.1 背景介绍在当今电子商务蓬勃发展的时代，传统零售企业面临着前所未有的挑战和机遇。
随着互联网的普及和电子商务平台的不断涌现，消费者的购物习惯和消费行为发生了巨大变化。
传统零售企业传统的销售模式和经营方式已经难以适应这一变革，面临着市场份额不断被电商侵蚀的局面。
传统零售企业需要认识到电子商务对其产生的深远影响。
电子商务不仅改变了传统零售企业与消费者之间的关系，还提高了行业竞争的激烈程度。
传统零售企业如果不及时调整策略和转型升级，就有可能被市场淘汰。
本研究旨在探讨在电子商务时代背景下，传统零售企业如何实现转型升级，顺应市场变化，提升竞争力。
通过分析电子商务对传统零售企业的影响，调查传统零售企业的转型现状，探讨成功案例和转型策略，以及展望未来市场走势，为传统零售企业的发展提供参考和借鉴。
1.2 研究意义电子商务时代背景下，传统零售企业所面临的转型挑战日益突出，对于这一现象的深入研究具有重要的意义。
研究可以帮助我们更好地了解电子商务对传统零售企业的影响，揭示其背后的机制和原因，为企业在转型过程中提供有效的指导和决策支持。
通过分析传统零售企业的转型现状，可以发现其面临的困境和挑战，为企业未来的发展方向提供重要参考。
传统零售的转型之路：线上线下结合的策略
传统零售的转型之路：线上线下结合的策略一、行业规模与增长1. “1个核心数据：行业总市场规模突破8000亿元”根据最新数据，传统零售行业的市场规模在2023年突破了8000亿元，展现出稳健的增长态势。
近年来，随着电商的崛起，传统零售虽然面临挑战，但依然通过数字化转型和服务升级实现了稳步发展。
与快速发展的电商市场相比，传统零售的整体市场规模虽然增速放缓，但通过融合线上线下业务，显示出强大的发展潜力与市场地位。
2. “2大增长引擎：技术创新与市场需求扩张”技术创新在传统零售转型中扮演了至关重要的角色。
数字支付、库存管理系统和客户关系管理（CRM）工具的应用，使得零售商能够更高效地运营。
同时，市场需求的扩张也是推动转型的重要因素。
消费者对便捷购物体验的期望不断提高，促使传统零售商加速线上渠道建设，以满足日益多样化的消费需求。
二、竞争格局1. “3大主要竞争者：市场份额与竞争策略”在传统零售行业，主要竞争者包括沃尔玛、家乐福和本土品牌如永辉超市。
沃尔玛占据了约25%的市场份额，凭借全球采购优势和强大的供应链管理系统，维持其领导地位。
家乐福则通过本地化策略和个性化服务吸引顾客，占据20%市场份额。
永辉超市在生鲜领域的强劲表现使其赢得15%的市场份额，各竞争者的策略各有不同，但都强调线下体验与线上整合。
2. “4个竞争维度：产品、价格、渠道、服务”1.产品质量：零售商需确保产品的多样性和质量，以吸引顾客。
例如，永辉超市通过自有品牌和生鲜品类的深耕，提高了市场竞争力。
2.价格水平：价格竞争仍是零售行业的核心。
沃尔玛凭借规模效应，在价格上具备明显优势。
3.销售渠道：线上线下结合是未来趋势。
家乐福在其网站和移动应用中提供全面的购物体验，实现了渠道的无缝连接。
4.售后服务：良好的售后服务增强了客户忠诚度。
各大零售商通过提高客服响应速度和简化退换货流程来提升用户体验。
三、发展趋势1. “5大未来趋势：智能化、绿色化、个性化、融合化、国际化”5.智能化：AI和大数据技术将进一步推动零售的智能化，帮助零售商分析消费者行为，实现精准营销。
线上零售巨头阿里巴巴的发展之路
线上零售巨头阿里巴巴的发展之路阿里巴巴，这个名字相信每个人都不陌生。
作为目前全球最大的线上零售平台之一，阿里巴巴的发展历史和商业模式一直备受瞩目。
从2000年创建阿里巴巴开始，马云带领下的阿里巴巴经历了近20年的沉浮，成为了国民企业的代表之一。
本文将深入探讨阿里巴巴的发展之路，分析其成功的原因及其未来发展的方向。
一、阿里巴巴起步阶段1999年，马云创建了阿里巴巴，这时的阿里巴巴是一个贸易信息平台，旨在为中国企业家提供一个平台，让他们可以更轻松地进行国际贸易。
当时的商业模式是B2B（企业对企业）电子商务，卖家通过在阿里巴巴网站上开设网店来拓展客户的数量和销售规模。
但是，这个商业模式并没有像马云预期的那样马上成功。
2001年，阿里巴巴公布了一家合资公司银泰贸易有限公司，开始尝试在线零售业务。
2003年，阿里巴巴推出了自己的线上购物平台——淘宝网。
虽然当时淘宝网还存在不稳定的问题，但这一举动成为了阿里巴巴向在线零售业务过渡的标志性事件。
二、成为零售市场领导者在成立淘宝网后，阿里巴巴在线零售业务持续增长，2008年将金融业务拆分成员工自己掌控的支付宝公司并分担了部分风险。
在支付宝的帮助下，淘宝赢得了中国最大的在线零售平台地位。
到了2012年，阿里巴巴在全球零售市场的份额达到约80%，成为世界最大的在线零售市场之一。
阿里巴巴还通过生态系统扩张获得更大的份额，如在物流、媒体和IT等方面建立了合作关系。
这种多角化的经营逐渐帮助阿里巴巴抵御了其他竞争对手的挑战，使其不断地赢得市场份额。
三、阿里巴巴的国际扩张随着阿里巴巴在国内市场的巨大成功，其眼光也逐渐拓宽到国际市场上。
在2010年，阿里巴巴在新加坡开设研究院，准备进军东南亚市场，2011年，阿里巴巴正式推出国际站——阿里巴巴国际（Alibaba International）。
这标志着阿里巴巴集团开始面向全球化并走出国门。
阿里巴巴国际通过建立海外仓库、本地化翻译、支付等方式，帮助中国供应商拓展海外市场。
论零售业在线发展之路
论零售业在线发展之路摘要作为21世纪出现的新型企业营销管理模式，电子商务已经被越来越多的企业所重视。
从企业内部的信息化管理到现在的网络营销，电子商务已经成为推动互联网发展的主动力。
在此探讨b2c 电子商务的类型，论述了传统零售业发展b2c电子商务存在的问题，并提出了解决问题的对策建议。
关键词现代零售业电子商务运营模式企业对终端客户的电子商务（b2c）指通过信息网络，以电子数据信息流通的方式实现企业或商业机构与消费者之间的各种商务活动、交易活动、金融活动和综合服务活动，是消费者利用因特网直接参与经济活动的形式。
这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于因特网，在线经营各种书籍、化妆品、通信用品等。
b2c电子商务的出现让人们的购物行为从传统的实体商店延伸到新形态的网络商店，网络独具的高度互动性、便捷性、透明性和个性化的特点，让消费者与企业之间有更多互动交流和信息分享的机会。
一、零售业电子商务研究现状孙玉周，从不同角度讨论了零售业电子商务发展迟缓的原因，提出了由大型连锁购物中心模式向零售业电子商务模式转变、发展面向消费者的零售业电子商务的策略。
赵录贵，通过调研发现了零售业在电子商务的经营理念、经营模式上存在的误区。
认为零售业发展电子商务面临信用、结算安全、法律责任等瓶颈问题的制约，并提出了相应的解决方案。
申文果，分析了电子商务与传统零售业融合的途径与方式。
金德辉根据顾客对产品的“亲历需要度”细分了不同的电子商务细分市场，并提出了相应战略选择。
上述研究归结点是相同的，国内零售企业应该开展电子商务以弥补资源稀缺引致的狭小的范围经济。
但对零售企业如何开展电子商务的分析还比较浅，对策或建议的可行性还值得深入研究。
这为我们的研究提供了机遇。
二、零售业实施电子商务的模式选择由纯网络运营向多品类及线下渠道资源建设发展的模式。
该模式起源于it企业建立的纯电子商务网站或网上商店，以卓越亚马逊、当当网为典型。
它们在b2c电子商务领域起步较早，对电子商务整个技术架构相当熟悉。
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传统企业网上零售之路在最近的3个月里，杨晓波和他的几十名部下没有周六周日，周末已经是一个显得很奢侈的概念了。
事实上，自从他接任公司的电子商务部门总监，不知黑白地努力了一年半，但公司的网络商城不但没有达到老板期望中的战略价值，产生预计的销售增量，甚至传统渠道的投诉接连不断，他们部门成了市场部业绩下滑的众矢之的。
那么杨晓波遇到的困难和挑战究竟是什么呢？传统企业进军网络渠道，固然有资源的先天优势，但体制的劣势却更多，所以失败案例居多。
这中间最大的原因当属线下线上的渠道冲突和利益博弈。
所以，调和好企业、代理商和网络销售商的三方利益机制，将是企业投身网络的成败关键。
定位网络渠道的角色首先，在进军网络渠道之前，我们需要明确它在公司整体战略，至少是渠道战略中到底将扮演什么样的角色，这样我们才能搞清楚发力的方向。
我总结了近年来传统企业在电子商务领域经营比较成功的一些做法，我把它归纳为“三板斧”。
第一板斧：亮出电子商务的差异化定位企业要定位好实体渠道与电子渠道的不同价值，要让电子渠道成为实体渠道的“增量”而非“替量”。
很多企业以为做电子商务就是把商品打折拿到网上来卖，事实上，这样的做法换来的只是消费者的渠道转换，是“替量”而非“增量”，这样是没有实际意义的，不仅不能带来效益，反而使得效益降低。
一般的定位模式有如下几种：1、品牌互动窗口：发挥电子商务的互动优势，将企业电子商务建设成为与现实和潜在顾客开展线上品牌沟通的一个交流窗口和互动平台，这对于增加品牌知名度、强化品牌美誉度和提升品牌忠诚度，甚至进行新品推介都将发挥关键作用。
2、库存消化通道：由于终端零售、批发代理、制造、采购等供应链环节永远存在信息不对称问题，库存也成了企业经营的常态。
过去企业的做法要么是降价出售，要么是通过炒货商来甩尾。
这两种做法都会冲击既有的渠道体系。
今天，可以依托网店销售，将各个区域代理商积压库存货品集中设置为网上特卖场，恰恰满足了网店销售价格优惠、地域覆盖不受限制的消费特点，同时过季货品和应季货品有效区隔、网络消费群体与实体专卖店消费群体有效区隔，不会直接损害当地品牌专卖店的美誉度。
3、销售增量平台：作为现有线下实体专卖店的有效弥补，开设网络销售的网店，承载现实而直接的销售增量渠道功能。
第二板斧：区隔实体渠道与电子商务的功能1、做个新品牌:比如报喜鸟学习PPG的模式，开辟了一个新的网络销售市场，定位于不同类型的细分人群，发展了一个全新的网络渠道品牌——“宝鸟”。
2、找对目标群：借用淘宝“淘江湖”的说法，我们也可以把网购人群定义为三大类：第一类：“淘便宜”——有些人说网售竞争拼得就是价格。
所以在网上淘便宜的人群在目前来看属于主体消费人群。
加上大家想当然地认为网络运营成本极低，价格主导的网购市场态势短期内不会改变。
第二类：“淘新奇”——就是追逐新潮、特别，苛求人无我有的个性人群。
也因为新奇，线下的不易得，从而使得这类产品在网络上得以保持较好的利润率。
第三类：“淘方便”——不爱逛街，贪省时间和精力的人群。
这类人以男性商务人士为主，而且他们购物的目的性特别强，上网就搜，搜到就下单。
企业要进军电子商务可以考虑切入某个具体的目标人群，从而据此确定自己的品牌价值、产品结构、价格定位等一系列问题。
3、区隔产品线：李宁公司在线下各专卖店的销售以正价新品为主，而在专门的打折店中销售库存产品为主。
网上商城主要以正价新品的推荐和限量商品为主，包括明星签名的商品，这些商品瞄准的是少数消费者。
而淘宝商城的网店则进行一部分库存商品的销售。
3C类企业对这种手法早就熟悉了，如为了避免传统分销与3C大卖场——国美、苏宁打架，就是采取型号区隔的做法。
最近联想为网上特制了部分型号。
因为他们在线下渠道也在这么做，因为传统鞋服品牌网店与线下实体店的经营定位不同，针对的目标消费群体不同，在货品组合上也就存在适度甚至完全区隔的必要性和可能性。
锁定不同目标消费人群，直接决定了网店和实体店货品组合的差异。
第三板斧：加强价格管理我们通过对线上线下渠道价格的调研发现，只要网上的价格在线下价格的75%以上，就不会对线下产生太大的冲击。
如联想就采用了控制价格下限的办法，对自己旗舰店的商品，包括网上代理商的销售价格，制定了下限浮动不得超过3%的严令；而玩具类产品，一般厂家则采取了限调20%的幅度禁令。
其实很多网上的商户都是企业自己的代理商搞的，很多代理商要么为了完成任务指标，要么为了冲量拿返点，都纷纷开设网店大打价格战。
如贝因美的代理商因为任务压力大，很多就采取了这种行为。
事实上，代理商这样做，严重伤害了企业的利益，因为渠道疯狂低价出货，换来的不是增量市场，而是原本计划在线下买的用户只是到店里看产品，到网上下订单了。
现在已经有企业认识到这个问题，开始对很多网店及传统渠道进行了一次整顿，目的是杜绝线下经销商、制造商违规出货。
*********************************************************************上线的渐进式在网络购物的大势所逼之下，很多企业做B2C往往是脑子一热，喊的锣鼓震天响，搞的动作很大，一年半载下来不太顺利，也没什么热情了，最后半途而废没了声音，成了摆设。
如神州数码搞了个“享购网”，以神州数码在3C领域的采购和分销影响力，其享购网有着很强大的产品性价比优势。
如果其认真去做的话，我想京东商城不会有今天这么鲜活的表现！遗憾的是，享购网如同当年联想的“FM365”，不过是郭伟的一时头脑发热。
电子商务与传统商务的最大区别就是，电子商务没有自然人流。
不像传统商务，比如你在商业街上开个店铺，每天来来往往的那么多人，有个十分之一的人流进到店里，生意就已经很红火了。
但电子商务不是，电子商务对消费者来说只是一个域名，不做推广，就如藏在深山老林里，根本就不会有人自动上门！目前，我们知道B2C基本延续了这样一个发展过程：低价引导入门，服务成就口碑，口碑建立品牌，品牌养成依赖，依赖确立惯性。
一旦时机到了，流量和销量均呈现爆炸性成长！所以这样一个过程形成的优势在于后期，在于规模出来后的边际成本和长尾成本都低。
我们来看看电子商务发源地美国的情况。
在美国B2C 500强名单中有一大部分是传统企业，一方面是因为美国的传统企业电子商务起步很早，另一方面，无论是投入还是人员的专业程度也都不亚于纯电子商务企业。
像耐克、苹果等拥有B2C 网站的传统企业，平均可以增加10%以上的销售额。
那么在中国，企业要做成电子商务，必须分三步走：一、擒王淘宝。
首先要放弃电子商务从自建企业B2C平台起步的想法。
中国B2C的发展模式不同于欧美日韩，不是从企业B2C发展起来的，而是从第三方C2C平台发展起来的。
这个第三方C2C平台就是淘宝。
不管你喜不喜欢、愿不愿意，淘宝占据了中国网络零售市场78%的份额，其经常性的逛街人流超过1000万，淘宝所属的支付工具支付宝已经成了中国网络购物支付的游戏规则制定者。
如果品牌企业觉得淘宝网太“水”，我这里还有一个数据，根据淘宝规定，购物超过250笔就可以成为黄钻买家，每笔交易按淘宝平均成交价格599元来计算，其黄钻买家人均消费达15万！有这么大购买力的用户有多少呢？通过抽样统计，在淘宝上黄钻买家约占15%，如果按1000万的买家总数计算，其中黄钻买家就超过150万。
此势不借更待何为？企业在淘宝开设旗舰店，就如在城市商业旺区开店立铺一样，既有足够多的自然人流，却无实体店面的销量天花板。
所以，中国企业要实施电子商务，首先要放弃自建B2C平台的想法，而选择从淘宝开设商城旗舰店起步，分享淘宝成熟的运营平台、足够多的网购用户群。
如联想，其在淘宝商城开设的旗舰店，电脑销售旺季时每个月的销售额可以突破1000万！李宁在淘宝的旗舰店，月销售额也超过300万元！著名的淘宝柠檬绿茶，每个月的销售额都在2000万以上！试问有哪家线下实体店铺能做到这个销售额？二、分销制胜。
其次要放弃网络销售等于直销的想法。
其实网络市场更适于传统企业擅长的分销模式。
电子商务业界流传一个说法：人人都是分销商。
这是因为开网店很简单，很多人都不止一个网店。
而如何开网店这类书早已成了书店畅销书就是最好的明证。
为此，淘宝不得不出台了一个限制个人自建网店数量的规定。
想象一下，如果有一天网店的数量等于网民的数量，那就基本实现了人人都是分销商。
植物语就是在淘宝上最新崛起的一个利用分销模式成功的化妆品品牌案例。
由于经济危机，原先给国际大牌做OEM的老余生意深受打击。
为扭转外贸收缩困境，儿子小余决定试水网络营销。
为此，小余专门请人设计了一个品牌——植物语，定位于22到30岁、随着网络成长起来、又具有一定购买能力的年轻女性。
用户在网上逛街不像在线下逛街，边走边看；用户进入网店的路径主要有三个：网络广告、关键词搜索、口碑引导。
小余自创的品牌一无知名度更无信任度，也没有钱做广告，网店前期根本无人问津。
很快小余发现，在网络上，每个人都联系着很多的圈子、部落、群，如果这些圈子让厂家以广告方式去推广，根本不可能，但是网民自己就很容易做推广。
而且女性本身就在论坛、博客、圈子、部落、群里面与好友分享护肤经验，推荐护肤品牌。
这个发现让小余惊喜万分，于是他决定放弃网店零售直营，而把重点放在发展分销上，逻辑很简单，如果网上有500人在推销你的品牌，那你基本就成功了。
这和厂家在超市里争夺更多货架空间，在商业街抢夺更多店铺是一个道理。
小余先是在淘宝论坛运用跟帖分销策略，凡跟帖者，均可得到植物语的试用装，如果推荐销售更可销售一定比例的提成。
这种强大的互动带来了分销量的喷发。
半年时间，植物语的网络分销队伍就达到了500个，其中一级分销200个，销量超过500万元。
小余的目标是一年1000万元，实现盈亏平衡。
这种网上的人际关系只可利用不可阻挡！千万不要以为网络营销就是厂家直接面对消费者，要尽量减少渠道层级，网络要尽可能地分销，甚至不惜走上传统的大流通大批发模式。
网络分销可以分为两种方式，一种是个人分销，一种是平台分销。
这两种方式都不会影响厂家的资金流。
植物语的个人分销都是款到出货，网络平台分销商，像京东与供应商的账期也只有25天，远远低于国美与供应商的120天的账期。
传统分销的经销商占压资金情况在网络分销商很少。
具体怎么来做呢？那我们要对网络渠道进行剖析，以期对症下药——从目前的发展状况看，网络渠道可以分为：经销商网店渠道、独立网店渠道、B2C 渠道三部分。
1.备案经销商网店渠道。
实质就是品牌厂商自己的渠道商在平台型购物网城上开的网店，目前最主力的出货平台就是淘宝。
在某种意义上，可以理解为经销商淘宝店渠道。
如九阳电器，几乎每个经销商都有淘宝店铺，并且销售额的增长速度都远远的高于地面渠道的增长速度，尽管几乎没有经销商愿意承认这个事实。