关于企业员工流动成因的文献综述
员工流失文献综述
员工流失文献综述一、前言在全球经济一体化的今天，作为推动经济发展的企业人力资源将是企业获取竞争优势的首要因素，因而也成为各企业争夺的主要对象，这就为企业员工的频繁流动提供了可能性。
目前我国许多企业特别是中小民营企业在这场人才争夺战中明显的处于劣势，员工的大量流失，使得企业在经济、声誉上受到不可估量的损失，甚至影响到企业的今后的发展与壮大。
因此企业员工的流失问题己成为企业管理人员要面对的最大的挑战之一。
如何减少企业员工的流失，降低员工流失风险与成本，已成为我国企业管理者所需关注和解决的首要问题。
据《中国经营报》调查显示: 全国民营企业特别是规模小于500人的民营企业员工流失率高达50% 左右,中高级管理人员、技术人员每年约有20%的人寻找跳槽[1]。
曾经有一项调查表明, 对曾经有过工作经历的48位被访者, 调查人员问了他们曾经在多少家单位工作过, 30%以上被访者曾经在2-3个单位工作过, 而更换工作比较频繁的在4个以上单位工作过的人占13%, 很多民营企业每年都有近百名员工流失, 进入竞争对手的阵营——外资企业。
从这些数字足够说明民营企业员工流动率较大,流动速度较快, 并且会有不断增长的趋势[2]。
员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，更有甚者还带走了客户，使企业遭受了很大的经济损失，并且增加企业人力资本重置成本，也影响企业工作的连续性和工作质量，甚至影响在职员工的稳定性和忠诚度。
如果不采取合理措施，最终将会影响企业持续发展的潜力和竞争力。
人才流失问题成为众多企业特别是没有竞争优势的中小民营企业急需解决的首要问题。
二、相关理论综述（一）当代激励理论1.马斯洛需要层次理论马斯洛(Abraham.h.Maslow，1943)提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设:己经满足的需求，不再是激励因素。
人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。
员工流动原因分析及对策报告
员工流动原因分析及对策报告一、背景简介员工流动是指在组织内部发生的员工离开或调动的情况。
随着社会经济的不断发展和竞争环境的日益激烈，员工流动已成为许多企业面临的普遍问题。
本报告将对员工流动的原因进行分析，并提出相应的对策。
二、员工流动原因分析1. 缺乏职业发展机会许多员工流动的原因之一是缺乏职业发展机会。
如果员工感到自己的职业发展前景有限，他们可能会选择离开组织寻找更好的发展机会。
2. 不满意的薪酬福利薪酬福利对员工的满意程度有着重要影响。
薪酬不公平、福利待遇低于预期或无法满足员工的需求，都可能成为员工流动的原因之一。
3. 工作压力过大工作压力过大也是导致员工流动的原因之一。
长期面对高强度的工作压力，缺乏工作与生活平衡的员工往往会选择寻求其他机会。
4. 组织文化不合员工与组织文化不合也可能导致员工流动。
如果员工对组织的价值观、行为准则或公司文化感到不认同，他们可能会选择离开。
5. 领导风格不当领导风格对员工的工作满意度和忠诚度有不可忽视的影响。
不当的领导风格，如过于专制或缺乏沟通和鼓励，可能导致员工流动。
三、对策建议1. 提供职业发展机会为员工提供明确的职业发展路径和晋升机会，激励他们在组织内实现个人成长目标。
通过培训、轮岗和导师制度等方式，帮助员工发展专业技能和管理能力。
2. 提升薪酬福利待遇根据市场行情和员工价值，合理提升薪酬水平，并改善福利待遇。
同时，建立绩效考核机制，激励员工为组织创造更大的价值。
3. 关注员工工作环境关注员工的工作环境，减轻工作压力。
可以通过提供灵活的工作时间安排、健康的工作氛围和团队建设活动来改善员工的工作体验。
4. 建立积极的组织文化建立积极、包容和开放的组织文化，为员工提供归属感和认同感。
鼓励员工参与决策过程，培养良好的团队合作氛围。
5. 加强领导力和管理技能培训提供领导力和管理技能培训，帮助领导者了解不同员工的需求，并学习有效的沟通、鼓励和激励手段。
优秀的领导力将有助于留住优秀的员工。
文献综述-酒店基层员工流动问题研究和解决策略
文献综述酒店基层员工流动问题研究和解决策略一、国外相关领域研究状况贝文(Bevan)认为，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失，而且员工做出离开企业的决定是基于离开的愿望和流动的难易程度。
崔西(Tracey)认为，员工之所以跳槽，首先是企业对他们不信任，他们对自己做的工作没有自主权;其次是工作条件差，而工作要求又很高:最后是报酬低。
肯尼迪和福佛特(Kenndey and Fulford)认为，影响员工流动的因素包括明显因素和不明显因素，其中明显因素包括:年龄;收入;工作性质;个人发展事业的决心;预期未来的发展前途;员工调动工作的态度等。
不明显因素包括:性别;种族;婚姻状况;家庭人数;教育背景:工作任期;以前调动工作的经验等。
迪瑞(Deery)则发现:影响员工流失的因素除了报酬、工作预期等因素外，管理人员与员工之间缺乏交流以及员工流动文化(企业内关于员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观)也是影响员工流失的重要原因。
希金和崔西(Hinkin and Tracey)认为:员工的流失会使企业增加五大类成本，分别为:分离成本:包括辞职面谈成本、各种手续成本以及对员工的补偿费等;招聘成本:包括广告成本、付给中介机构的费用、申请者及招聘人员的车马费及杂费等;选拔成本:包括面试费用(可能是多次面试)，对应试者的学历和资格的检查费用、体检费以及行政管理费用等;雇佣成本:包括行政管理费用、工作安排费用、上岗培训成本、正式培训成本以及制服成本等;生产损失成本:包括空缺成本、离职前的生产损失成本、新手的失误和浪费带来的成本以及管理混乱带来的成本费用等关于企业人才流失危机的治理，关于激励理论的研究成果较多，国外专家的研究大多是围绕着人的需要实现及其特点的识别以及如何根据需要类型和特点的不同来采取措施影响他们的行为而展开的。
比较著名的激励理论有:美国心理学家马斯洛的需求层次理论;V.弗鲁姆的期望值理论;美国心理学家赫茨伯格的双因素理论;美国心理学家亚当斯的公平理论，也称为社会比较理论;美国心理学家斯金纳的强化理论等。
关于员工流动的文献综述标准版文档
同样地，希托普(Jean一Marie Hiltrop)也指出，影响员工流动 的因素包括工作报酬、工作的挑战性、培训和提升机会、社会经 济状况、工作时间安排、工作责任(zérèn)、工作自主权、工作保 障和职业发展机会等。
Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People [J].
其中非自愿流动的原因大多是被企业解雇或被迫辞职，而自 Deery)则发现，管理人员与员工之间的交流也是影响员工流动的重要原因。
一般地，国内外将影响员工流动的因素归结为三大方面，即宏观社会因素、组织因素和个体因素。
Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People [J]. 企业的管理水平、运行机制越先进，对员工的吸引就越大，员工的离职率相对就会越低;组织文化也一样，如果员工的个人价值取向、个人目标 与组织文化、组织目标以及管理运行机制相一致，员工比较喜欢企业的管理风格，其继续留任的可能性就会越大。 王忠民,陈继祥,续洁丽.
第七页，共15页。
2.2 组织(zǔzhī)因素分析
第三页，共15页。
2. 影响员工(yuángōng)流动 的因素
在员工流动动因研究中，早期是经济学家对此进行了研究， 主要考察失业率、工资等对员工离职的影响。随后，心理学家、 工业管理学家从各自的研究领域出发分析影响员工流动的若干因 素，如机遇、个人满意度、业绩、薪水满意度等。早期的研究多 数是从经济学、组织行为学、心理学等学科衍生出来的，在理论 上只是从员工个体出发加以研究，没有考虑社会、组织等其他因 素。
企业员工流动流失原因分析及对策研究论文
工商企业管理专业本科生论文企业员工流动流失原因分析及对策研究—以****房地产营销策划有限公司为例企业员工流动流失原因分析及对策研究—以***房地产营销策划有限公司为例摘要随着知识经济的到来，高科技迅速发展，人力资源配置日益社会化、全球化，企业的组织发展的战略资源已不单单是生产资料等物质成本，也包括了以知识、技能和智力为特征的人力资源。
人们越来越意识到，拥有和创造知识与智力资本的人是企业拥有核心竞争力的源泉，人力资源管理的地位和重要性也达到前所未有的水平。
然而，各个企业人员的大量流动与流失，使得企业的人力资源成本日益上升，成为亟待解决的一大问题。
无论是品牌企业、民营企业抑或是国家单位，都面临着这一问题，人员流动流失比率已超过合理标准，由此引发了一大批职业经理人的思考：如何做好员工激励，怎样才能为企业留住人才，怎样把已经流失的员工也变成企业的财富即做好离职员工的管理？本文以郑州***房地产营销策划有限公司为例，通过就其用人机制与员工激励机制作出的分析研究，，对其存在的员工大量流动流失现象作出了根源上的探究，并提出了相应的建议，期望自己的一点见解能对公司此种情况有所帮助。
关键词：人员流动流失，员工激励，离职管理ABSTRACTWith the coming of knowledge economy, the high technology rapid development, human resource configuration increasingly socialization, globalization, the enterprise organization development of strategic resource has not only is the production of material and other material cost, also including the knowledge, skills and intelligence is the characteristic of human resources. People are more and more aware, with knowledge and intellectual capital and the creation of the people is the enterprise has the source of core competence in human resources management, the status and importance to unprecedented levels. However, a large number of each enterprise personnel flow and erosion, causes the enterprise the rising cost of human resources, become a big problem to be solved. Whether brand enterprises, private enterprises or national unit, are faced with the problem, personnel flow loss rate has more than reasonable standard, which caused a large number of professional managers think: how to do employees incentive, how to retain talent for the enterprise, how the has also become the loss of the employees of the enterprise is well leaving employees of wealth management?This paper built with zhengzhou business real estate marketingplanning Co., LTD as an example, through its personnel mechanism and employee incentive mechanism, the paper, made to existing staff plenty of liquid loss to the source of the phenomenon to explore, and put forward corresponding suggestion, expect their ideas to a company can help the situation.Keywords: Personnel flow erosion employees incentive left management目录1 企业员工流动流失的背景及含义 (1)1.1 企业员工流失的背景 (1)1.1.1 企业员工流失的重要性与普遍性 (2)1.1.2 本文的研究内容与目的 (2)1.2 员工流失的含义 (2)1.2.1 员工流失的分类 (3)1.2.2 员工流失成本 (3)1.3 员工流失的基本理论 (3)2 郑州***房产员工流失原因分析 (4)2.1 公司背景介绍 (4)2.2 公司员工流动流失现状 (5)2.2.1 ***房产的组织结构 (5)2.2.2 ***房产人力资源配置情况 (5)2.2.3 ***房产人员流失状况 (6)2.2.4 ***流失员工流向 (6)2.2.5 员工流失所带来的影响 (6)2.3 ***员工流失原因分析 (7)2.3.1 所处行业原因 (7)2.3.2 企业自身原因 (8)2.3.3 员工个人原因 (8)3 郑州***房产员工流失问题的对策研究 (10)3．1 从行业角度：把握行业脉搏，做到“与时俱进” (10)3．2 对企业自身来说：控制各个环节，做好员工激励 (11)3.2.1 有效的招聘 (11)3.2.2 试用期管理 (11)3.2.3 建立完善的激励体制 (12)3.2.4 企业文化的建设 (13)3.3 对员工个体：帮助员工完善职业生涯规划 (14)4 企业员工流失的离职管理 (15)4.1 转变对待离职员工的观念 (15)4.2 明确离职员工的价值 (16)4.3 规范离职程序 (16)4.4 离职员工的关系管理 (17)结束语 (18)致谢 (20)参考文献 (21)1 企业员工流动流失的背景及含义在知识经济迅猛发展的今天，企业间的竞争进一步加剧，人力资源日益成为企业获取竞争优势的首要资源。
关于员工流失文献综述
员工流失文献综述前言：随着21世纪知识经济的来临，企业之间的竞争越来越激烈，从表面上看这是技术和产品之间的竞争，但从更深层次上，它实质是一种人才之争。
近年来，员工流失已经成为劳动力流动的一种重要形式。
对企业来说，愈演愈烈的员工流失是是一场空前的灾难。
员工流失带走的不仅仅是员工个人，还有企业的各项成本，并给企业带来多种分风险和一系列的消极连锁反应，也会影响在职员工的稳定性和忠诚度，甚至阻碍了企业的健康发展。
如果不采取合理措施，最终将会影响企业持续发展的潜力和竞争力。
人才流失问题成为众多企业特别是没有竞争优势的中小民营企业急需解决的首要问题。
一、相关理论综述（一）当代激励理论1、马斯洛层次需要理论美国心理学家马斯洛将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
马斯洛认为：只有尚未满足的需要能够影响行为，已经得到满足的需要不能再起激励作用；人的需要都是有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一层次需要才会出现；在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么最主要的需要就比满足其他需更迫切。
只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。
而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。
2、期望理论V.弗鲁姆（victor vroom）的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。
根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：努力——绩效的联系，绩效——奖赏的联系，奖赏——个人目标的联系。
3、公平理论是没过心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1960年授衔提出的，也称为社会比较理论。
这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
人们通过两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。
所谓横向比较，就是讲自己和别人相比较来判断自己所获得的报酬的公平性。
所谓纵向比较，是指自己目前与过去的比较。
文献综述
谈A国有企业人力流失的原因及对策文献综述一、关于人才流失的界定1.人才流动的定义指人才在地区、行业、岗位等方面的变动。
它是生产社会化、科学技术整体化的客观要求，是社会按照人才的价值规律和社会要求所进行的空间动态调节。
影响人才流动的因素主要有：产业结构的调整、科学技术的发展、专业的更新、经济发展的要求、人才竞争的状况以及人才结构的调整等。
企业人才流动主要包括两种情况，一是企业人才以各种形式在社会范围内的流动，二是企业人才在企业内部的岗位调换和职责变更。
人才流动有合理与非合理、正向与逆向流动之分。
原则上，凡是符合社会经济发展需要的人才流动都可称为合理、正向的流动、反之则是非合理、逆向的流动。
2.人才流失的定义指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。
我们通常所说的人才流失，实际上指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出较强烈的不均衡性和不平等性。
二、人才流失的现状随着国家宏观经济结构的大力调整，非公有制经济快速发展，人才争夺战愈演愈烈，使国有企业成为这场战争中的唯一输家。
据统计，北京市对工业系统150户大中型企业调查，国有企业本科以上人员流失率高达64%，硕士生、博士生流失率分别是36%、59%，主要流向三资企业。
由中国企业联合会、中国企业家协会联合公布的中国首份职业经理人发展报告称，2010年，中国私营企业中曾主要就职于国企的职业经理人数量已占企业经理层总人数的三成；而在外资企业中，这一数字高达46%，甚至高于曾主要就职于外企的人数（39%）。
同时，在中国属于稀缺人才资源的职业经理人队伍，近来流向私企和外企的趋势越发明显，这令正在向现代企业制度转型中的国企有了新的隐忧。
据零点研究集团调查，59.8%的国企面临人才资源危机，35.1%的国企认为人才危机对其企业产生了严重影响。
酒店员工流动的文献综述范文格式
酒店员工流动的文献综述范文格式酒店员工流动的文献综述一、引言随着经济的发展，中国已经开始进入小康社会，形成了一个全民旅游的时代，这种情况的出现，为国内旅游奠定了一个广大的市场基础，推动我国的酒店市场的蓬勃发展。
然后酒店发展所不得面对的职工流动问题却像一个毒瘤一样阻碍着酒店业的良性发展与壮大。
因此，国内外学者纷纷投入到研究控制酒店员工流动的问题中去。
March和Simon于1958年最早提出了员工流动倾向这一概念。
他们指出员工的流动决策受到他们对目前工作舒适程度的感受和变动愿望的影响,流动倾向是指个人想要离开目前这个工作,寻找其他工作机会倾向的强度。
而笔者对国内外相关研究进行收集归类，得到以下研究结果。
二、酒店流动概念的发展国外一些学者对流动有着更加深层次的理解。
Muchinsky&Morrow(1980)将员工流动意向的影响因素分为三个维度:工作关系因素、经济机会因素和个人因素。
工作关系因素反映了组织对离职的影响，经济机会因素反映了劳动力市场规律对离职的影响，个人因素反映了个人背景差异对离职的影响；无独有偶Zeffane(1994)认为可以把离职意向影响因素归结为以下几个维度:外部因素(劳动力市场)、雇员个体特征(如智力、能力、个人经历、性别、兴趣、年龄和任期等)、制度因素(如工作条件、薪水、对组织决定的参与程度和监督等)和雇员对其工作的反应(包括诸如工作满意、工作投入程度和工作期望等方面)，而Iverson(1999)把离职意向影响因素分为个体变量(性别、全职或兼职、工作动机和家族关系等)、与工作相关的变量(如自治、来自合作者的和主管的支持、工作危险性、角色模糊和冲突、分配公平等)、外部环境变量(工作机会)和雇员定向(工作满意和组织承诺等)等四个维度。
通过这些见解，我们了解到员工流动是一个复杂的有机体，需要考虑很多关键，那么对于酒店行业，最为重要的影响因素又是什么呢？（本文章版权归作者所有，更多酒店员工流动的文献综述范文格式请浏览）。
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关于企业员工流动成因的文献综述摘要：二十一世纪，人才显得尤为重要，对企业的生存发展起着关键作用。
可是随着经济的发展，企业员工流动现象越来越普遍，过高的员工流动率使得企业的发展面临困境。
本文就此对国内外学者对员工流动的各种影响因素进行系统地概括与总结。
关键词:员工流动影响因素一、员工流动的概念安·德维尔和马宏(Ann Denvir&Frank Mc Mahon,1992)认为，员工流动是指人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为.皮扎姆和宋伯格(Abraham Pizam and Steven W.Thornburg,2000)指出，员工流动包括自愿流动和非自愿流动，其中非自愿流动的原因大多是被企业解雇或被迫辞职，而自愿流动则是出自员工个人的原因。
二、员工流动的基本理论美国著名的心理学家勒温(Lewin)认为，个人能力与个人条件与其所处的环境直接影响个人的工作绩效.一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力素质有关，而且与其所处的环境有密切关系。
如果一个人处于一个不利的环境之中(如:专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才)，则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。
一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更适宜的环境工作，这就形成了员工流动。
卡兹(Katz)从保持企业活力的角度提出了组织寿命学说。
他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。
曲线表明，在一起工作的员工，在一年半至五年的这个期间内，信息沟通水平最高，获得成果也最多。
而在不到一年半或超过五年的时间段，成员沟通信息水平不高，获得成果也不多。
卡兹曲线表明，组织和人一样，也有成长、成熟、衰退的过程，组织的最佳年龄区为1.5年至5年。
超过三年，就会出现沟通减少、反应迟钝，即组织老化，解决的办法是对通过员工流动对组织进行改组。
卡兹的组织寿命学说从组织活力角度证明了员工流动的必要性，同时也指出员工流动也不宜过快。
流动间隔应大于2年，这是适应组织环境和完成一个项目所需的下限时间。
一般而言，人的一生流动7-8次是可以的，流动次数过多反而会降低效益。
库克(Kuck)从如何更好地发挥人的创造力的角度，以研究生学习期间创造力变化情况为例子,论证了员工流动的必要性。
研究生毕业后参加工作初期(1.5年)，第一次承担任务的挑战性、新鲜感，以及新环境的激励，促其创造力快速增长，然后创造力进入鼎盛期，大约可以维持1年左右，是出成果的黄金时期;随后进入初衰期，创造力开始下降，持续时间约为0.5年至1.5年:最后进入衰减稳定期，创造力继续下降并稳定在一个固定值。
如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。
为激发研究人员的创造力，应该及时变换工作部门和研究课题即进行员工流动。
他认为人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力的。
日本学者中松义郎的目标一致理论较好的解释了员工流动的成因和必然性。
当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜能得到充分发挥。
当二者不一致时，个人的潜能受到抑制。
解决这一问题有两个途径:（1）个人目标主动向组织目标靠拢，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于一致。
这样做往往碰到困难，或者由于价值观上的差异(对知识的尊重，对金钱的追求，对事业的忠诚)难于弥合;或者由于人际关系上的(认人唯亲、排除异己、忌才妒能)难以克服;或者由于业务努力方向上难于一致(如专业不对口，一改专业就有可能丧失业务上的优势)。
总之一句话，个人目标与组织目标之间的差距难于短期内解决，则这条路变得不可靠.（2）进行员工流动，流到与个人目标比较一致的新单位上。
个人的努力方向与组织的期望比较一致，如鱼得水，个人的积极性、创造性得到充分发挥，个人的行为容易受到组织的认同和肯定，形成良胜循环。
三、影响员工流动的因素关于影响员工流动的因素，许多学者从不同角度进行了研究，且著述很多。
早期是经济学家对此进行了研究，主要考察失业率、工资等对员工离职的影响。
随后，心理学家、工业管理学家也加入到这一行列中，并从各自的研究领域出发分析影响员工流动的若干因素，如机遇、个人满意度、业绩、薪水满意度等。
这些前期的论述大部分只是从员工个体着手研究，没有考虑社会、组织等其他因素。
进入2O世纪8O年代后，西方管理界建立起以人力资源管理为核心的知识经济型和智慧化管理，实施以人为本的管理思想，对人员管理问题也日益重视。
因此，关于员工管理的研究也快速增多，并随之形成单独的一个研究领域。
汉姆和格雷夫斯(Ham&Griffeth，1995)认为与流动率密切相关的因素，包括：性别、年龄、家庭负担、对工作的满意程度、对工作的期望、物质补偿、业绩和提升机会、工作的复杂程度、企业的激励措施等。
肯尼迪和福佛特(David J.Kennedy&Mark D.Fulford,1999)认为，影响员工流动的因素包括明显因素和不明显因素，其中明显因素包括:年龄、收入、工作性质、个人发展事业的决心、预期未来的发展前途及员工调动工作的态度等。
而不明显因素包括:性别、种族、婚姻状况、教育背景、工作任期和以前调动工作的经历等。
Jean-Mari&Hiltrop（1999）指出，影响员工流动的因素包括:工作报酬、工作挑战性、培训和提升机会、社会经济状况、工作时间安排、工作责任、工作自主权、工作保障和职业发展机会等。
王虹,程剑辉,吴菁(2001)通过对广州市的交通部第四航务设计院的调查研究认为企业员工流动主要受个人特征、组织环境、工作内容等3个变量影响;曾坤生，徐旭辉(2004)从个人因素、组织因素和社会因素三方面分析，建立相关模型论证高新技术企业的员工流动是由多种因素造成的.邵春玲（2006）认为员工流动主要包括企业方面的因素和员工个人的因素。
企业的因素是指企业的自身不足而导致员工流动。
员工个人的因素是指跟个人要求有关的因素,如收入、个性、家庭、个人工作满意度等。
一般来说，影响员工流动的因素主要可分为宏观社会经济因素、个人因素及企业管理方面的因素三种类型。
（一）宏观社会经济因素1958年美国经济学家马奇（March）和西蒙（Simon）对员工离职现象进行了研究。
从宏观劳动力市场角度出发，根据大量的统计资料分析了就业机会与员工离职的关系，March和Simon认为，“在其它条件不变的情况下，员工离职的最准确的预测指标是国家的经济状况。
当工作充裕时，员工自愿离职的比例就高，当工作稀缺时，自愿离职的比例就低。
”这个观点与当代经济学观点也是一致的，即“当劳动力供给紧缩时，员工离职率要比劳动力需求短缺时的离职率高，失业率是测量劳动力市场松紧程度的标准。
”在March和Simon的研究基础上，莫布雷（Mobley,1979）等人进一步提出，由于不同类型的劳动力所面对的劳动力市场不同，他们对劳动力市场的认识也不同，因而劳动力市场对其离职的影响就不同。
Proctor等（1976）在研究中指出，劳动力市场状况是影响年轻管理者离职的重要原因之一。
Wayne等（1997）用美国劳动力市场接收活跃期（1984-1988年）的227家企业和不活跃期（1988-1993年）的218家企业为样本，对这些企业的历年数据进行整理分析，结果发现企业主席、CEO、高层管理者的离职大多发生在劳动力市场的接收活跃期，并且发现劳动力接收市场的活跃还影响到企业管理制度的强度。
在David等（1999）提出的离职复合模型中，劳动力市场流动状况在绩效对离职的影响过程中起到了中介作用。
另一影响离职的社会经济因素是失业率。
Charles（1999）通过对美国25个州的66个城市的456名销售人员进行问卷调查，发现失业率与员工离职率呈负相关；并指出失业比其他任何变量对员工离职有更直接的作用。
这一结果与March和Simon的结论相一致，即当就业机会少，失业率高时，人们很珍视已得到的工作，所以很少会自愿离职。
经济繁荣时期，就业岗位相对较多，失业率低，找工作相对容易，这时员工自愿离职的可能性就比较大。
国内学者程文文、吴君民和葛世伦(1999)等从宏观经济因素上对离职问题加以研究。
提出了劳动力市场维度这个概念，并以此分析行业生命周期、劳动力市场与离职率之间的关系，指出不同的劳动力市场类型和行业周期下的离职率是不同的。
（二）组织因素分析普莱斯通过理论模型的建立指出，工作满意度和调换工作的机会是员工流动和其决定因素之间的中介变量。
只有当员工调换工作的机会相当高时，员工对工作的不满意才会导致流失。
也就是说，工作满意度和工作机会的多少是相互影响和作用的;麦克菲、瑞杰尔和恩兹(JameM.Mcfillen,CarlD.Riegel,CathyA.Enz,1986)认为，员工离开的愿望是由两个因素相互作用的结果，一个是工作的满意程度，另一个是个人对组织的忠诚度。
员工具体工作内容和员工个人的特点相结合，就会影响到员工工作的满意程度。
如果满意程度高，员工对组织的承诺度就会加强，而且对工作经常抱有积极的态度，这样员工就可能留下。
反过来，如果工作满意程度低，员工对组织的承诺度就会减弱，工作态度变得麻木而消极，一有机会员工就会离开；贝文(Bevan,1987)认为,对于员工流动,公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工的流动；Hatton等(1993)调查发现，员工个人目标与组织目标很好地契合可以成功地减少员工离开组织的可能性。
Jones等(1996)也指出员工对领导者的满意与否直接影响其对整个工作的满意度。
进而影响了员工的离职倾向和实际离职行为；迪瑞(Margaret A.Deery,1997)则发现，管理人员与员工之间的交流也是影响员工流动的重要原因;崔喜(Tracey,2000)认为,员工之所以跳槽,首先是企业对他们不信任,他们对自己做的工作没有自主权;其次是工作条件差,而工作要求又很高;最后是报酬低.Johnston等指出：员工能否晋升以及对管理者的满意度对其流动有着显著影响.王玉芹、叶仁荪（2001）对我国高科技企业员工的流失现象研究后，认为影响知识员工离职的主要因素是员工对现有工作的满意度和员工需求期望的实现程度。
王忠民、陈继祥和续洁丽（2001）等列举了影响员工离职率的九大组织因素：组织所处行业类型；组织规模、地位和绩效；组织的薪酬福利制度和奖励政策；组织内部分工；组织提供个人发展机遇；来自组织的约束性；组织内部的工作群体；组织的管理风格；组织内部的非正式组织.丁秀玲(2002)认为影响知识员工主动离职的主导性因素是组织本身和个人期望的不一致;（三）个人因素分析Somors等(1996)通过对244名美国注册护士问卷调查发现．在同一企业中年龄越大，任期越长的员工，其离职率越低。