整机车间精益一期总结-张强
发电车间精益化总结汇报
发电车间精益化总结汇报发电车间精益化总结汇报尊敬的领导、各位同事：大家好！我是发电车间的负责人，今天非常荣幸能够在这里向大家汇报我们发电车间的精益化工作。
经过一段时间的努力，我们的车间在管理和生产方面取得了显著的成绩，我愿意在此分享我们的经验和总结。
一、背景说明发电车间是公司重要的生产部门，负责发电机组的运营和维护。
在面对市场竞争激烈、能源资源紧张的背景下，我们深入实施精益化管理，以提高效率、降低成本，为公司的可持续发展做出贡献。
二、改革措施1. 价值流分析：我们开展了价值流分析，了解了发电车间的生产流程，识别出了薄弱环节和浪费现象，为后续的改善工作打下了基础。
2. 5S管理：我们引入了5S管理，通过整理、整顿、清扫、清洁、素养等环节的改进，大幅提高了车间的生产环境，也增强了员工的责任心和归属感。
3. Kaizen活动：我们积极开展Kaizen活动，组织员工进行持续改善，借助员工的智慧和创造力，优化了生产流程，降低了生产成本，提高了工作效率。
4. 人员培训：我们加强了员工的培训，提升了技术水平和工作能力，使员工更加熟悉、理解精益化的概念和思想，为精益化管理提供了坚强的人才基础。
三、取得的成果通过以上的改革措施，我们发电车间取得了以下的成果：1. 生产效率提高：经过改善后的生产流程，我们的发电机组的运营效率得到了显著提升，平均每月的发电量增加了10%。
2. 成本降低：通过减少浪费，降低原材料的消耗和能源的损耗，我们有效地降低了生产成本，每个月的节约额超过了2万元。
3. 安全文化建设：在改革过程中，我们加强了对员工的安全培训，提高了员工的安全意识，使车间的事故率降低了20%。
4. 环境保护：我们通过优化生产流程，减少了废气排放和废水排放的量，为环境保护做出了应有的贡献。
四、面临的挑战与对策在改革的过程中，我们也面临了一些挑战，如员工的培训需求大、文化氛围的形成等。
为应对这些挑战，我们将采取以下措施：1. 持续改进：我们将继续开展Kaizen活动，不断优化生产流程，提高生产效率和质量。
车间精益化总结与计划
车间精益化总结与计划车间精益化总结与计划车间精益化是现代企业管理的重要理念，通过对车间生产过程的优化，达到提高效率、降低成本、提升质量的目标。
在我们车间的实践中，我总结了以下几点：首先，清晰目标。
车间精益化的第一步是明确目标，要明确提高成本效益、提升产品质量、缩短交货周期等具体指标。
只有清晰的目标才能指导我们的实际行动，推动精益化的实施。
其次，优化流程。
车间生产过程中的每一个环节都可能存在浪费，我们需要通过对每个环节进行分析，找出并消除浪费。
比如通过优化物料流动、合理布局工作站、优化机器设备的使用等方式，提高流程效率。
再次，加强培训。
精益化需要全员参与，每个员工都需要了解并理解精益化的理念和方法。
因此，我们需要加强对员工的培训，提高他们的技能水平和质量意识，让他们能够主动参与到精益化的实施中来。
最后，建立绩效考核机制。
车间精益化需要有有效的激励机制来保证其持续推进。
我们可以建立绩效考核机制，将精益化的目标纳入员工的绩效考核体系中，通过激励来推动他们积极参与精益化工作。
基于以上总结，我制定了以下车间精益化计划：1.明确目标：在下一年度的计划中，我将通过精益化措施，提高产能10%，降低生产成本5%。
2.优化流程：我将组织车间人员进行流程分析，找出并消除浪费。
比如，对原料的采购、库存管理等环节进行优化，减少材料的浪费。
3.加强培训：我将组织车间人员参加精益化培训班，提高他们的技能水平和质量意识。
同时，我也会通过定期开展内部培训，将精益化的理念和方法传递给每个员工。
4.建立绩效考核机制：我将制定明确的绩效考核指标，将精益化的目标纳入员工的绩效考核中。
同时，我还会根据实际情况，给予绩效奖励，以激励员工的积极性。
总之，车间精益化是我们实现持续发展的关键。
通过明确目标、优化流程、加强培训和建立绩效考核机制，我相信我们的车间精益化工作将会取得更大的成果。
我将全力以赴，推动精益化工作的顺利开展，为公司的发展贡献自己的力量。
车间精益管理总结
车间精益管理总结车间精益管理总结总结就是把一个时间段取得的成绩、存在的问题及得到的经验和教训进行一次全面系统的总结的书面材料，通过它可以全面地、系统地了解以往的学习和工作情况，为此我们要做好回顾，写好总结。
但是总结有什么要求呢？下面是小编帮大家整理的车间精益管理总结，希望对大家有所帮助。
车间精益管理总结1时光荏苒，20xx年度转瞬之间又到了岁末。
回顾过去一年的工作历程，在公司及各位领导的正确领导和支持下，我们锅炉车间全体员工齐心协力，奋勇拼搏，圆满的完成了公司及领导交给的各项运行工作。
实现了日常运行指标完成率100%，日常检修工作完成率100%，为公司的奋斗目标做出了显著的贡献。
在即将过去的一年里，我们主要对以下几个方面的工作进行总结：一、安全方面我们锅炉车间人员除了严格遵守公司的各项规章制度，并且积极开展安全教育，始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，搞好员工的安全知识培训。
在安全生产方面做到了以下几点：第一，从思想上认识到安全生产的重要性；第二，提高运行/检修技术能力，熟悉各种设备的安全操作规程；第三，发扬良好的团结协作和相互监督的精神。
所以只有端正了自己的思想作风，树立起了“安全重于泰山”的责任意识，熟练掌握了安全专业知识。
我们才能做好各方面的安全防范措施。
二、生产方面运行工作：我们锅炉运行班组坚定的实行岗位负责制，不断强调运行人员加强责任心，认真贯彻各项既定的规章制度，严格执行交接班制度，设备巡视检查制度，进一步开展了每周一次的班长碰头会，加强班组与班组之间、班长与班长之间对一周内设备运行情况及分析心得的交流互补，并将电厂生产会议及班长碰头会的内容有效落实。
不断督促员工加强对工作环境及设备卫生状况的重视。
在保证机组安全稳定运行的前提下，努力解决“跑、冒、滴、漏”问题，保证设备及运行人员处于健康的生产工作环境之中。
20xx年，锅炉累计产汽量万吨，耗水量万吨，汽水比，耗煤量累计万吨，煤汽比，生物质量累计吨。
车间精益管理计划心得体会
车间精益管理计划心得体会作为一家实施车间精益管理计划的制造公司，我们一直致力于不断提高生产效率和产品质量。
通过实践，我们认为真正实现精益管理的关键在于贯彻执行力和持续改进精神。
首先，我们要在全公司每个员工中灌输执行力的理念。
只有每个人都认识到执行力的重要性，才能在日常工作中真正做到按照标准操作流程进行操作和安排工作。
在车间中，我们把工艺标准化分解为每个环节的操作指导书，每个人都按照指导书进行操作，减少了人员之间的差异，提高了生产效率。
其次，我们要鼓励员工发扬持续改进的精神。
持续改进不仅仅是一次性的行动，而是要在日常工作中持续进行。
我们每天都要进行5分钟交流会议，分享当天遇到的问题和改进意见。
这个过程中，所有人分享他们的经验和想法，促进了信息共享和知识传授，带来了最佳实践的发现和分享。
这样固化了好的东西变得更容易。
此外，在车间精益管理计划中，我们也注重提高员工的技能和培养综合素质。
我们的员工不仅会操作设备，还要理解生产流程和产品质量要求。
我们鼓励员工参加各类培训和技能竞赛，提高产品质量和生产效率。
我们发现，提高员工的综合素质也是实现精益管理的关键。
最后，我们强调全员参与。
每个人都要认识到他们的角色和职责是关键。
我们建立了一套奖励机制，奖励员工提交的改进提案和建议。
这样，员工会更加积极地思考并提供合理化建议。
与此同时，他们也能感受到自己的贡献受到公司的认可，对于提升员工士气也非常有帮助。
总而言之，车间精益管理计划并不是一件简单的事情，绝非短时间能够完成的。
需要全公司所有员工的努力和拼搏，需要坚持不懈地不断改进。
但是，若真正付出努力，精益管理最终会成为一种文化和习惯，为公司创造更大的效益和价值。
汽车厂总装车间单件流模式改善研究
10.16638/ki.1671-7988.2019.11.054汽车厂总装车间单件流模式改善研究薛京京，张强，陈之永（爱驰汽车有限公司，上海200082）摘要：进入二十一世纪后，中国汽车工业迎来了空前的发展，全球化的格局使得汽车市场竞争更加白热化。
每个OEM面临的一个重要课题，那就是如何在竞争激烈的中国汽车市场占据有利的位置。
以精益生产方式改进企业的生产管理活动，提升公司的生产效率，达到降低成本目的，是一个必然的选择。
文章将从精益生产的角度，基于单件流生产方式的及时化、自动化的精益生产理念，重新设计优化物流配送方案，提出“打包车”（Kitting）的系统优化方案，从而解决生产线多个瓶颈工位并提升产能。
希冀“打包车”（Kitting）的单件流方式的在精益生产方面发挥更大的作用，为汽车制造型企业精益生产管理工作提供新思路。
关键词：OEM；精益生产；单件流；打包车；瓶颈工位中图分类号：F325.2 文献标识码：A 文章编号：1671-7988(2019)11-168-04Research on One Piece Flow Improving in General Assembly shop OEMsXue Jingjing, Zhang Qiang, Chen Zhiyong( AI-WAYS Automotive Co., Ltd, Shanghai 200082 )Abstract: Since automotive industry in China is getting booming in 21st century, the marketing competition becomes more and stronger with globalization. It is a critical task for each OEM that how to occupy a favorable position in the fierce competition in China's auto market. The inevitable choice is to improve our traditional production way, to increase manufacturing efficiency and to reduce production cost through the lean production way. The paper focus on lean production. Based on the characteristics with “Just in Time”and “Automation”of "One Piece Flow" concept in lean production management, we design and implement the “Kitting" system optimization concept Finally, we solve many bottle neck station issues in GA production line and improve the capability of production. Hoping “Kitting” concept reflect a greater role in lean production management, and provide the new ideas for lean production management of the automobile manufacturing enterprise.Keywords: OEM; Lean Production; One-Piece Flow; Kitting; Bottle Neck StationCLC NO.: F325.2 Document Code: A Article ID: 1671-7988(2019)11-168-04前言精益生产来源于丰田汽车公司所发明的丰田生产方式（Toyota Production Way，缩写为TPS），其核心思想就是追求生产制造过程的“零库存”，目的就是消灭生产中的“七大浪费”，并发展出一系列具体的方法来达成此目标，丰田汽车公司通过多年实现此种生产方式，形成了自身独有的生产经营哲学理念[1]。
车间生产精益求精工作总结
车间生产精益求精工作总结背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业不得不在生产过程中寻求更高的效率和更低的成本。
为此，车间生产精益求精工作成为了企业不可或缺的一环。
本文将总结车间生产精益求精工作的重要性以及我们在该方面所取得的成果。
重要性车间生产精益求精工作的重要性体现在以下几个方面：提高效率车间是实现产品交付的重要环节，提高车间效率可以更好地满足客户需求。
通过分析生产流程，识别并消除生产中的浪费，可以缩短生产周期，提升生产效率。
降低成本车间生产精益求精可以减少资源（如时间、人力和材料）的浪费，从而降低企业的生产成本。
通过节约成本，企业可以投入更多的资源用于新产品研发和市场拓展，从而实现持续发展。
增强质量精益求精的生产过程有利于提高产品质量。
通过对生产流程的优化，可以早期发现并纠正潜在的质量问题，从而减少次品率，提高产品可靠性，满足客户需求。
成果总结在车间生产精益求精工作中，我们取得了以下几个方面的成果：流程优化我们对车间生产流程进行了全面的分析和优化。
通过使用价值流映射（Value Stream Mapping）工具，我们识别出了生产过程中的瓶颈和浪费环节，并针对性地制定了优化措施。
通过简化流程、减少繁琐的手工操作，我们成功缩短了生产周期，提高了生产效率。
质量改进为了提高产品质量，我们引入了精益生产的质量管理方法。
通过建立标准化的工作程序和质量控制点，我们能够更加有效地监控生产过程中的质量状况，并及时采取纠正措施。
这使得我们的产品质量得到了显著的改善，客户满意度明显提升。
资源节约通过车间生产精益求精工作，我们实现了资源的合理配置和节约利用。
我们通过生产计划的优化和产能的合理安排，有效地避免了生产过程中的物料浪费和生产能力过剩的问题。
这不仅减少了成本，还降低了对环境的影响。
下一步的工作尽管我们在车间生产精益求精方面取得了一定的成果，但我们也意识到还有很多需要改进的地方。
因此，我们制定了以下下一步的工作计划：1. 继续优化生产流程，精确分析每个环节，找到更多的浪费，进一步提高生产效率。
精益生产--一个流
求
造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。现场管理要从以设备为中心转向以人为中心，从以单机操 作转向同步生产，变浊流为清流。物流设计要坚持:连续流动原则;规范化装载原则;运输手段简单原则;输送速度
要快;便于收集下脚料和便于管理原则。
一个流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实
义
的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求"一个流"，使各种 问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。
一个流要求以现场为管理中心，实行三现主义(现场、现物、现实)，建立消火(现场驻屯、故障挂牌、设备不工
要
作时间维修、维修工具管理)和防火体系，形成5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)的文明生产环境，为现场创
有高效动作的设备有"连结" 功能的设备动作 有移动功能的设备动作
布置要点、设备及人员要求
人员要求
多能工
作业标准化
少人化
辅助人员
团队协作
一人多岗制
改善的前提
有弹性的组织 做非标准的工作
荣辱与共
5 Part
推行条件与推行步骤
◎推行条件
◎推行步骤
推行条件
推行条件：
条件一:单件流动。----将浪费显现化，消除批量不良 条件二:按工艺顺序布置生产设备----消除搬运的浪费 条件三:生产速度同步化。----消除在制品堆积与等待的浪费 条件四:多制程操作的作业。----可实现制程合并,少人化 条件五:作业员的多能化。----作业标准化,制程合并 条件六:走动作业。----多制程作业,便于发现问题 条件七:机器设备的小型化。----易于生产线变更,节省空间,大型设备未必就是最好的 条件八:生产线最短距离的布置(U型化)----消除走动的浪费、最经济的作业布置方式
工厂精益管理个人工作总结
工厂精益管理个人工作总结一、前言在过去的一年里，我厂积极引进精益生产管理理念，全面推行精益生产方式，取得了显著的成效。
作为一名生产管理人员，我有幸参与了这一过程，从中学习到了许多宝贵的知识和经验。
在此，我对个人在工厂精益管理中的工作进行总结，以期为今后的工作提供借鉴和改进的方向。
二、工作内容1. 学习精益生产理论为了更好地推进精益生产，我深入学习了精益生产的相关理论，包括丰田生产方式、5S现场管理、TPM设备管理、JIT准时生产等。
通过学习，我深刻认识到精益生产的核心是消除浪费，提高生产效率，降低成本。
2. 参与5S现场管理在5S现场管理中，我积极参与了整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面的活动。
通过整理，我们清除了车间内的杂物，使生产现场变得整洁有序；通过整顿，我们优化了物料摆放和设备布局，提高了工作效率；通过清扫，我们保持了设备和工作环境的清洁，降低了故障率；通过清洁，我们建立了长效机制，保证了现场管理的持续改进；通过素养，我们提高了员工的自觉性和团队精神。
3. 推进TPM设备管理在TPM设备管理中，我厂推行了设备自主维护和预防性维护相结合的方式。
我积极参与了设备自主维护活动，引导员工定期检查、保养设备，确保设备处于良好状态。
同时，我们还建立了预防性维护计划，对设备进行定期检查和维修，避免了设备故障带来的生产停滞。
4. 实施JIT准时生产为了实现JIT准时生产，我们加强了生产计划管理，优化了生产流程，减少了生产过程中的等待、搬运、加工等浪费。
通过看板管理，我们实现了生产现场的实时信息传递，使生产过程更加透明化。
同时，我们还加强了供应链管理，与供应商建立了紧密的合作关系，确保原材料的及时供应。
5. 持续改进在精益生产过程中，我们不断总结经验，发现问题，积极开展持续改进。
通过小组活动、 Kaizen（改善）提案等方式，鼓励员工提出改进建议，激发员工的创新精神。
同时，我们还建立了改进成果评价和奖励机制，促使员工积极参与改进活动。
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三诺整机车间精益一期总结
张强 2015-05-24
山东三诺
目录
一.项目背景
二.项目规划 三.现状分析及改善问题 四.工作计划 五.部门需求
项目背景
山东三诺
一、随着九阳公司对供应商要求越来越高， 三诺车间生产现场逐步推行精益生产 二、三诺整机项目实施，精益生产模式势 在必行
项目规划
山东三诺
人 机 料 法 环
1.生产车间根据生产任务增加产线员工与基层管理人员招 聘进程 2.精益改善管理，对企业员工加强培训力度，提高素质 1.根据需求增加产线流水线 2.设备维修有待改善，成立专职维修设备、工具人员 1.数据化对接物料领用制度的完善 2.物料供应计划必须紧随生产步骤 1.建立有效考核机制，推进标准化操作规程 2.质量管理体系完善，生产品质满足九阳要求
山东三诺
1.现场物料摆放杂乱，需实施目视化管理 2.区域划分、责任到人，降低空间成本
工作计划
精益提案
山东三诺
以年度经营指标为中心，利 用精益提案、QC、个人项目、 共同改进计划等工具
QC
个人项目
共同改进计划
年度指标
工作计划
一、确保生产顺畅
山东三诺
1.力保产量，积极应变，确保成品按时交付 2.与质量、经营等相关部门进行密切沟通，并建立有效的快速反应机制，根据不 同的生产状况制定有针对性的对策
山东三诺
THANKS
山东三诺
3种意识
4种作风
主动意识 奉献意识
团队意识
快速反应 注重细节 严谨务实 团队协作
服务 意识
服务意识可以激发团队精神 团队精神自觉涌现服务意识
团队 精神
工作计划
四、下半年工作重点 多能工培养
基层干部培养
山东三诺
质量控制 效率提升
团队建设
现场改进
部门所需帮助
整机车间在过去一段时间虽然做了很多工 作，也取得了一定成绩，但也还存在较多 的问题，主要在一下三个方面：
Байду номын сангаас
部门所需帮助
二、质量管理方面：
山东三诺
1.员工质量意识淡薄，目前在一部分员工身上还存在事不关己，漠然置之的 现象。这与培养员工质量意识，树立质量危机感，落实产品质量责任制做的 不够好，不到位有很大关系 2.缺乏生产质量记录意识：由于整机车间在迅速增产的同事忽略了产品生产 的过程质量记录。产品在整个制造过程中，如何完整记录产品质量状态尤为 重要。虽然我们在逐步改进，但是还是离要求相差较远。
制定生产计划排程表
生产顺畅
日常例会按时召开
建立物料来货沟通机制
工作计划
二、确保产品质量 坚持日生产产品质量诊断会议 1.质量原 因分析 3.推进问 题改进
山东三诺
生产诊断 会
2.落实责 任人
4.质量问 题闭环
通过生产诊断会议召开，及时发现问题并改善问题， 确保产品质量
工作计划
三、团队文化建设 1.建设队伍，凝聚力量，强化内部客户意识 2.建立一支高效、团结、实干的精英队伍
山东三诺
想一想我们目前 的现状.
一、生产方面：通过一段时间的生产，
车间生产控制过程中还存在以下几个问题： 1.生产计划的合理性:虽编排了《生产排程 表》，但还缺少一些数据依据，缺少对供 应商产能、产量及来货质量评估，导致因 物料供应及来料质量问题导致的产线停线、 停产问题，这给生产车间任务的完成和车 间现场管理造成了一定影响 2.生产车间外来人员因素缺乏计划性，导 致有时生产排产安排及人员安排过于被动
年 度 运 营 指 标
Quality(品质) 成品合格率
Cost(成本)效率提升 Delivery(交期)计划达成率 Morale(士气)人员综合管理
Safety(安全)安全生产
项目规划
人为返工率（三诺）
山东三诺
一次校验合格率（三诺）
年度指标
成品交验合格率（驻代）
开箱合格率（九阳）
计划达成率
现状分析及待改善问题
嗯，该处理了
部门所需帮助
三、人员管理方面
山东三诺
1.整机车间人员从三月份的13人到4月份53人，一个月的时间车间人数增加 了3倍，所以车间人员全面管理特别重要 2.随着产量越来越高，车间需要新增加产线及人员来提高生产能力，具体需 求人数根据产量及时上报人力资源处 整机车间会根据公司总体规划进行阶段性调整，同时也需要各部门的严密 配合，有效沟通信息反馈来进行计划性生产