华为薪酬

华为战略性薪酬管理建议：
1.改善薪酬结构：关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构 中的构成，适当降低薪酬成本的压力。 2.应重视薪酬的风险管理：减少员工流失，加强人力资 源风险防范意识，对于各类风险都有理性的预测和解决 方案。 3.加强实施全面薪酬战略：注重对知识型员工的薪酬政 策，更多的注重“内在“薪酬的激励。
薪战略
五.薪酬成本有效性:
薪资成本的控管，是企业人力 资源部最大的挑战。华为在进行薪 酬调研时，数据将是以如何赢得同 业经验丰富、技能娴熟人才价格为 依据.
华为战略性薪酬管理特点：
华为的薪酬模式与企业发展阶段相匹配 华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择 华为的薪酬管理体现出了整体策略
组织文化
1.核心价值观
成就客户： 艰苦奋斗： 自我批判： 开放进取： 至诚守信： 团队合作：
2.愿景使命
愿景：丰富人们的沟通和生活 使命：聚焦客户关注的挑战和 压力，提供有竞争力的通信解 决方案和服务，持续为客户创 造最大价值。
经营战略：以客户为中心
1.国际化战略:“农村包围城市”、在电信业的冬天崛 起屡败屡战的坚持、快速响应客户需求 2.客户战略：不卖最贵，只卖最好、 客户需要什么就做什么 为客户融资、迅速回应客户需求
试用期3个月后 转正可加500－1000元
中兴09年到现在本科4500，硕 士6000，
转正不涨工资，
每个月800－1000元补助，
每天吃饭补助15元，高温补助 3元（总计500RMB/月）
15％养老基金
15％养老基金
薪酬战略
四、员工的贡献
华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任 职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职 称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知 不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡 献、要看潜力。职位晋升原则，一是要认同华 为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。
华为薪酬管理
企业简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东 省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营 科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳， 是全球最大的电信网络解决方案提供商，是全球 第二大电信基站设备供应商。 华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数 据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客 户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11 月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中， 华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界 500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六 大手机厂商。
企业在进行薪酬设计时必须考虑外 部竞争性、内部公平性和 员工公平感。 而 企业在薪酬水平的定位（外部竞争性）上 一 般选择与企业的发展战略类型相匹配。 在华为的创业初期，由 于受到资源的硬 性约束，企业只能通过整合和利用组织 所拥有 的资源来强化组织优势即实行内 部成长战略。虽然在货币薪酬 上华为此 时落后于市场平均水平，但是华为通过 与员工 共担 风险，体验着创业和开发新 市场的激情，分享着企业未来的成 功。 这 些非货币性的激励构成了华为早期薪酬 战略的重要内 容。在进入高速发展阶段 之后，华为一直采用“有竞争性的薪 酬” 来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。 薪酬体系中的各个 部分基本上都处于行业领先水平，高薪 酬作 为第一推动力牵引公司成长。
薪酬战略
华 为 的 战 略 性 薪 酬 分 析
一. 薪酬目标: 五. 薪酬成本 有效性:
二. 二. 内部公平性 内部公平性
四. 员工的贡献
三. 三. 外部竞争性 外部竞争性
薪酬战略
一.薪酬目标:
1.表现组织战略
2.反应组织文化和价值观
3.支持经营战略
4.拥护人力资源管理战略
5.适应环境和变革的压 力 6.文化和法律的约束
华为战略性薪酬管理不足：
薪酬结构待改善，应该减小基本薪酬的比率， 加大可变薪酬和间接薪酬的比率。 薪酬的风险管理欠佳，华为的薪酬领先政策 极易产生较重的薪酬成本压力，应该更多注重 薪酬风险管理。 内在薪酬激励不足，华为主要注重外在的货币 激励，对培训机会、工作满意度、工作环境改善 等等的内在激励不足
3.创新战略：
经营战略
4.技术战略：持之以恒的战略研发投入 要走技术独立的路 反驳“唯技术论”
巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力
决策权前置，让听得见炮声的人来决策
5.融资战略：融资渠道、内部职工银行、参股合作 砍掉非强项业务、不差钱，不上市
行业特点
●一是通信业凭借其技术和市场优势，逐步向终端和内 容产业延伸，通过提升客户体验，在内容上不断拓展新 的媒体，围绕人们的娱乐、社交和商业活动提供业务应 用； ●二是电信网络和 IT 网络设备 的有效融合，网络架构 逐步向云计算演进，提供宽带、绿色、安全、高效、智 能、便捷、低 成本的信息和网络服务； ●三是通信业将进一步满足行业市场的需求，大力发展 物联网，不断 拓展网络和用户的属性与边界。在融合发 展的过程中，通信产业面临新的技术、商业模式和 来自 其他行业的挑战。 业务创新、深度融合，带来多彩生活 和优质体验 移动互联网，成为通信业务增长的新引擎。
• 企业在初创、成长、成熟、衰退等不 同的发展阶 段呈现出巨大的差异，企业 需要采用不同的薪酬 模式与之相匹配， 选择适合自身发展的方案。华 为在创立 初期，各种资源处于“不支持”状态， 企 业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬 发放以 非经济性薪酬和非货币化薪酬为 主，以减少奖金 激励给企业带来的现金 流压力。而在企业快速发 展和成长的时 期，华为采用“压强原则” ，提供 有竞争 性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模 式适应企业发展的需要，对员工的激励 与约束效 果不尽相同。
薪酬战略
指导方针：建立薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位 分开 战略管理理念：基于贡献、责任、能力与工作态度的报 酬认可； 建立员工与公司之间的命运共同体； 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引 优秀人才； 坚持报酬的公平性。 薪酬构成：
薪酬战略
领先薪酬战略
1988年到1996年：企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导 1997年到2002年：企业处于高速发展阶段，华为在竞争 作用 该阶段为华为初步涉入通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部 中不断壮大实力，这时的华为已经成为行业有力的竞争者， 成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部 环境处于“不支持”状态。 非经济性薪酬 快速发展 企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的 企业成长速度很快，具备一定的实力，实施领先薪酬战略； 急需与无法支付具有竞争 性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为“乱世英雄 2002年之后至今仍沿用薪酬领先战略，即“有竞争性的薪 的年代。”此时企业的薪酬水平和 福利水平都低于市场平均水平，但创业 酬”从2010年的数据来看，华为用人，本科生进入华为的 的 冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效 起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右。这 用主要是靠 支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生 初期 个标准比同行业的要高出20%左右。这种薪酬方法为企业招 可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高 级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业对雇员采用的是股权激 励的 揽人才提供了保证；薪酬体系中的各个部分基本上都处于 方式，以减少奖金激励给企业带来的 现金流压力。大约在1990年前后，华 行业领先水平，高薪酬作为重要推动力促使公司成长。 为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终 奖金的发放不是现金而是股权。
薪酬战略
二.内部公平性：
在华为，更多的是讲究有劳必有得，决不让雷 锋吃亏。华为在分配上有两个特点： 第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜。
第二、华为坚决推行定岗、定员、定 责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋 升的依据
薪酬战略
三、外部竞争性：
华为 中兴
华为09年以前本科6500， 硕士7000
为华为提供了合理的薪酬方案，即高职位，高技术的领先型。 为华为赢得了较多的高端人才。充分考虑了企业的薪酬战略性， 形成了薪酬设计的统一思想和原则，明确了华为的整体薪酬策。 华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系， 其中，研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务 体系。刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元/月左右，研 究生为8000元/月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小， 达到一定工作年限之后，主要看的是工作业绩和能力。 华为的员工薪水级别分为10级，不同级别的员工工资不同。华 为依据贡献定级别，依据级别定薪水。并且员工可以持有企业股 权。这种模式能为企业最大限度的留住人才。而且华为规定，员 工持有股票可以分享企业企业业绩增长所带来的盈利。华为2010 年306亿元的薪酬并不包括员工分红。而华为2010年员工所分享的 红利高达118亿。
外部压力
竞争对手：爱立信、摩托罗拉、诺基亚、大唐、 中兴、飞利浦、国外厂家等。 生产成本：移动业务。资费的降低必然导致电信 设备提供商降低设备的售价，从而不可避免的降低 利润。 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险：金融危 机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严 格的保护措施，以环保标准、知识产权等为代表的 新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较 大的影响。