管理者财商培训课程

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第一讲 企业制造价值始于给职员制造价值
价值的机理
1.什么是价值的机理
价值的机理是指价值的原理，关于企业来讲，价值确实是人
才和资金。关于职员来讲，价值则体现为一个运行良好的企业和
丰厚的酬劳。

2.企业运作的三要素及其关系
企业运作的三大差不多要素是：人、财、物。而三大要素中
最重要的是钞票。企业的资金能够来自于银行的借款，或者是股
东的投入。
企业取得资金后，首先应把企业的设备组建起来。其次应设
计企业的设备组建供应链，用于决定应该投资多少资金到固定资
产里面。最后是聘请人才。人才之因此来到那个企业，是因为该
企业表现优秀和供应链设备优秀，经营绩效比其他企业好，而这
些优秀的人才确实是企业在运营活动中产生的价值。
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3.企业经营的机理
企业的运营确实是把用现金购买的原材料加工制造成产品，
然后把产品销售出去转化成钞票再收回来。在那个过程中人力资
源发挥的重要作用，使那个运转的速度加快。与此同时还必须做
到成本低、高质量和与其他同类产品的差异化。那个运营的过程
体现了企业运作的三大竞争优势：成本低、速度快和质量高。其
运作的模式如下图所示:

图1-1 企业经营的机理示意图
【图解】
从上图中能够看出固定资产用了多少，流淌资产又用了多少，
这些资产中固定资产的比重大依旧流淌资产的比重大。假如流淌
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资产的比重大，则讲明企业运转的资源多，因而产生收入的机会
就比较大。假如固定资产偏大，则会使企业运营的能力缩小，收
入减少。也确实是讲企业的运营是来自于资金周转一圈所产生的
利润，其周转速度的快慢决定了企业利润的大小。
图的左边是讲明企业的现金哪些是股东投入的哪些是借来
的，从这两种资金的来源情况中能够关心企业权衡企业应多借外
债，依旧多使用股东的投入。确实是讲企业判定哪一种资金更廉
价便更多地使用哪种资金。从现实经营的过程中能够得出如此的
结论：如企业的资金来自于外债，则回报率大约在5%。如企业
的资金来自于股东的股金，则回报率大约在10%~12%。企业在决
定其资金来源是来自于外债依旧来自于股东投入的过程，被称为
财务杠杆效果。图的右边则讲明企业的收入、成本、费用、利润
是如何结构的，也确实是企业的损益情况。
从图1-1中能够总结出如下结论：

1.企业的三大运营竞争优势 ◆速度快 ◆质量高 ◆成本低 2.企业运作的六个关系 ◆债权人 ◆股东 ◆客户 ◆企业在运营它的现金
4.企业的三个差不多要素
◆人
◆财
◆物
5.企业的两张报表
◆资产负债表
◆损益表
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◆人力资源 ◆国家税务局 ◆供应商 3.企业的三种活动 ◆企业在做找钞票 ◆企业在做投资 6.企业的两种资金来源
◆借款
◆股东的投入
7.企业的两类资产
◆流淌资产
◆固定资产

图1-2 企业经营的诸多方面

价值的目的
价值的目的确实是企业在通过一系列的生产经营活动后取
得了一定的利润，如何分配和以什么样的次序分配这些利润，来
实现价值的最大化，以达到使企业健康稳定进展的目标。
通常认为企业经营的目的是赚钞票和实现利润的最大化。然
而从财务治理上看，企业经营的目的不是为了利润的最大化，而
是为了价值的最大化。
按照现代治理学的讲法或者从财务更深层次的内容来看，企
业制造价值的对象最先是给职员制造价值，其次是给客户制造价
值，再次是给供应商制造价值，之后是给提供资金的银行制造价
值，然后是给国家、社会制造价值，最后才给股东制造价值。股
东不站在第一位而是最后一位。但财务治理什么缘故总是讲企业
以股东权益回报率最大化为目标呢？那是因为财务治理者明白
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得以终为始，把最后的东西拿到最前面来。因此作为经营者一定
要小心照顾中间的五个次序，假如次序打乱了，最后股东的权益
回报就可不能达到最大化。

以人为本的治理
现代企业的治理，多为以人为本的治理模式，即以职员治理
为核心的企业文化。按照美国教授罗伯特·卡普兰（Robert
Kaplan）所提出的理论，要紧分为服务利润化和平衡计分卡两套
理论。

1.服务利润化
美国教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）提出的服务利
润化概念是指企业先帮一些人制造一种服务的品质，这些人不是
客户而是职员。当职员在设计好的环境中工作的时候，他们明白
自己该做什么，并被不断地培养做这件情况的能力。在他们做得
好的时候应该给予表扬，做得不行的时候应当进行指点和批判，
从而使职员觉得中意。让他们觉得在那个环境中能够更好地完成
被给予的工作，因此会接着留下来。当一个职员在公司的同一个
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岗位上工作专门久时，则会产生更高的生产力。一个效益特不行
的企业，是因为其内部的职员特不清晰他们该做什么。企业给职
员制造了良好的条件，就会提高职员的中意度，从而使他们变成
忠实的职员来发挥更高的生产力，而那个生产力的表现对象则是
顾客。顾客因此感受到公司是为他而存在的。如此，客户就会像
职员一样中意我们的公司，而这种中意的目的是让他对公司忠诚。
其结果确实是使公司在那些忠实的顾客身上取得更大的盈收成
长，并从那个盈收成长中产生利润。
可见，忠诚的客户是为公司制造财宝的人，而忠诚客户的存
在确实是因为公司有一群忠诚的职员，最后公司再用利润来改善
职员的工作环境，给职员以更多的激励，如此企业的运转就会越
来越有绩效。如下图所示：
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图1-3 服务利润化示意图

2.平衡计分卡
企业应该有一个平衡的战略的考虑。战略的布局中以人力资
源战略最为重要。应该到哪里找到好的人才，用什么方式把这些
人才培养出来并好好地使用他们，该升迁的升迁，让他们看到希
望。接下来，在整个团队中建立一种适当的企业文化和领导风格，
以激发这些人的潜能，通过学习，使他们的企业制造更多的价值。
通过公平客观的考评，让有能力的人才脱颖而出，这些人受到激
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励就会表现得更好。然后依照这些人的能力和特长安排适当的工
作，例如有些人擅长表达、善于交际，则把他派出做市场；另外
一些人表达能力较差，但具备分析能力、预测能力和组织能力，
则能够安排他在企业内部来运作产品订单。通过内外的共同努力，
使企业具有更强的竞争优势，竞争优势就体现在成本低、速度快
与差异化上。三大竞争优势的存在，企业才会有忠诚的顾客。
通过下图能够了解什么是平衡计分卡。

图1-4 计分卡策略构架示意图
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【图解】
如图所示，最上面是财务绩效，左边是市场战略，右边是流
程，下面确实是职员，这四大方面的内容被罗伯特·卡普兰
（Robert Kaplan）选为四大计分的指标。运营的方法是在企
业内部每一个主管所管的部门里都有四项内容，分不属于财务绩
效、市场表现、流程改善和职员在学习成长的绩效指标。这些指
标既是量化的，又特不公平、客观，因此叫做计分卡。

制造无形资产
1.什么是无形资产
无形资产是指由特定主体操纵的不具有独立实体，而对生产
经营长期持续发挥作用，并能带来经济效益的经济资源。无形资
产的概念有广义和狭义之分，广义无形资产是指由一定主体拥有
或操纵的、长期使用但没有实物形态的、预期会给企业带来经济
利益的资产。狭义无形资产是指由一定主体拥有和操纵的、长期
使用但没有实物形态可辨认的、预期会给企业带来经济利益并能
用货币进行计量的资产。
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2.成功企业的七大特质
世界上一些成功企业所具备的共同特征如下：
第一,工作有保障。公司不做违法经营的事，因此能在任
何大环境中接着经营。只要职员在公司里不做错事，其工作就有
保障，因为公司永久会存在。
第二，严格筛选人才。并不是每一个人都能进入如此的公
司，只有优秀的人才能进来。
第三，待遇高过业内同行。一个公司职员的收入假如高于
同行业的其他人，这些职员在对外接触的时候，一旦讲到我在帮
某一个公司做事，他内心就会洋洋自得，不人也会对他加以赞扬。
第四，密集的训练。公司需要给职员提供各种各样的培训，
包括专职的培训和一般治理方向的培训。
第五，减少表面上级不的差异。确实是讲在如此的企业里
主管和职员没有表面上的差异，让职员觉得我和老总是平等的，
如此能够更好地调动职员的积极性。
第六，信息公开。在如此的企业里职员明白公司的战略和
公司的目标，也就明白自己应该承担的责任，并能够预知自己的
以后。
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第七，实施责任中心等自治团队。也确实是企业运用责任
中心的概念，例如，成本中心、利润中心、投资回报率中心等来
考核职员，把职员今年的结果跟他的绩效、奖金、升迁挂钩。
由此可见：一个成功的公司应该在职员身上下专门大功夫，
让职员以公司为重，不以工作混生活，而是在工作中充分发挥自
己的能力。而职员之因此情愿在如此的公司里把自己的潜力充分
发挥出来，确实是因为自己在那个公司里能够自由成长，能够得
到比同行更高的酬劳。

3.提高经营绩效的诀窍
作为公司的经营治理者应当明白
① 职员是公司最宝贵的资源；
② 职员的作为阻碍公司的财务绩效；
③ 应该培养职员具备胜任下一个工作岗位的能力；
④ 应该培养职员具备宏观经营的理念。
一个公司的经营治理者假如能够做到以上几点，他的职员的
考虑和行为一定会令他十分中意，公司的经营绩效一定会得到专
门大的提升。