人力资源管理五因素分析模型资料讲解
部门与员工KPI分解中五因素分析法
部门与员工KPI分解——五因素分析法公司战略地图与BSC的KPI分解是基于流程产生的部门职能或员工岗位职责对指标驱动力来进行的。
为了防止部门与员工KPI分解的偏差或不全面性，在互联网+时代的战略绩效管理的实践中，还可以从部门或员工岗位职责的职能来推导指标，并以此来补充部门与员工的KPI。
从部门或员工岗位职责补充分解部门与员工的KPI，可以运用五因素分析法进行，即从时间、成本、风险、数量与质量五个方面推导指标。
下面我们介绍部门职能推导的分析工具——职能指标分析表，它的使用规则如下：✓首先在第一纵栏内填入部门的每一个职能的序号；✓在第二纵栏内填入该部门的职能描述；✓在分析维度与指标栏内，根据部门的每个职能进行分析后填入对应的指标（注意，不是每个职能都需要得到全部的时间、成本、风险、数量与质量等几个方面的全部指标）。
在推导出部门职能的指标后，就可以运用《指标矩阵分析》来完成分解指标与部门职能指标的对比，该分析工具的使用规则是：✓将部门职能直接推导的指标以纵列排列；✓将通过分解得到指标以横栏排列✓将两类指标进行一一对比，进行修正，最终确定部门指标体系。
综上所述，以部门KPI指标分解为例可以考虑采取下面四个步骤：KPI指标的分解是从整个公司战略地图与BSC层面的可分解指标进行的，为了防止在分解过程中因为理解上偏差而导致部门指标分解的不合理，我们建议你们在指标分解后，将其与部门的职能进行对比。
在进行对比之前，你首先要做的是根据部门的职能直接推导指标，随后再将推导出的指标与分解的指标进行一一对比。
如前所述，流程与职能之间实际上应当保持高度的吻合，部门职能本质上是流程在部门之间贯穿的接点，如果你们前期的流程绩效指标界定及指标分解比较正确与完整的话，那么分解指标与部门职能推导指标的差异性就应该不是很大；但是在平衡计分卡与绩效管理项目中，一般主要还是在一级流程这个层面进行流程绩效的分析，加之实际操作中在流程指标界定的时候有可能会存在一定的疏漏，那么两个不同维度得到的指标之间的就会出现差异，而发现并解决这些差异正是进行指标对比的关键意义所在！当你们发现存在差异后，你们就要注意分析差异产生的原因：是在流程绩效指标界定、指标分解的环节上有偏差，还是在职能界定、指标推导上出现了问题。
人力资源管理5P模型
人力资源管理5P模型目录
这种人力资源管理“5P”模式的五个方面不是彼此孤立的,而是相互联系,相辅相成的,它的协调运作必然会使人力资源发挥更大优势,也会更完整地将企业文化渗透到每个员工工作的各个领域,增强企业核心竞争力。
还必须指出每个企业的业务都不可能是单一的,如果不确定工作方式和进度管理方法,就无法知道各种业务如何进行活动,以及进展到何种程度。
要使人力资源发挥更大作用就应该确定工作方式和进度管理方法,包括发挥人的能力在内的组织结构成本管理。
建立并充分利用信息系统必不可少。
利用信息系统从不同角度对企业的各种业务进行跟踪了解,全面有效提高人力资源管理水平。
五维度人力资源管理模型及原理合集
五维度人力资源管理模型及原理“五维度人力资源管理”原理概述：1、五维度数理空间理论基本观点及其原理：数理空间理论认为世界是“五维”的，即：一维直线、二维平面、三维空间、四维时间、五维思维。
五维度数理空间逻辑基本原理：零维度空间是一个点，无限小的点，不占任何空间，点就是零维空间。
当无数点集合排列之后，形成了线，直线就是一维空间，无数的线构成了一个平面，平面就是二维空间。
无数的平面并列构成了三维空间，也就是立体的空间。
三维的世界是静止的，当三维世界以时间为基准发生变化时，四维空间就产生了。
如果把时间看作一根轴线，则这个轴线上的任意一个点，都是一个三维空间，也就是说无数个三维空间依据时间轴线集合，构成了动态的四维空间。
第五维即是人的思维，如果说前四维是自然法则，那么人是创造世界的主体，重视人在改变客观世界所发挥的能动作用，正是第五维的作用。
五维空间理论观点表明，对待世界事物要从多面性、关联性、发展性角度，还要从人的心智与思维角度认识世界。
2、从“五维”角度认识人力资源开发与管理“五维度人力资源管理”基本观点：人力资源管理科学，从理论到实践是一个完善过程，要最大效益发挥发挥人力资源作用，需要从管理科学角度调整对人力资源开发与管理的认识维度。
人力资源开发与管理亦有其五个维度，即：能力素质维度、价值胜任维度、学习成长维度、职业发展维度、人本为先维度。
（能力素质测评人、价值绩效评价人、学习成长培育人、发展生涯成就人、人本为先尊重人）。
对人力资源管理从五维度认识，可以提高对人才管理多面性、关联性、发展性与人的思维的全面认识，可以从系统角度对人力资源进行开发与管理，调整指导人才开发与管理实践中方法与角度，更有效地提高人力资源管理开发与管理效益。
首先是多面性的，无论是人才引进、人才的使用、人才成长、人才发展，都不是单一面，需要多维度开发与管理。
其次人力资源开发与管理是关联性的、各模快都相互联系与脉络相通，彼此因果联系，不能顾此失彼。
现代五因素模型
现代五因素模型
五维度人格模型(常被称为“大五”)这五个因素是：
1、外倾性( extroversion)：这一维度描述的是个体对关系的舒适感程度。
外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决断。
内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语。
2、随和性( agreeableness)：这一维度描述的是个体服从别人的倾向性。
高随和性的人是合作的、热情的和信赖他人的;低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受欢迎的。
3、责任心( conscientiousness)：这一维度是对信誉的测量。
高度责任心的人是负责的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的。
在该维度上得分低的人很容易精力分散、缺乏规划性，且不可信赖。
4、情绪稳定性(emotional stability)： (经常用它的对立面——神经质进行阐释)这一维度刻画的是个体承受压力的能力。
积极的情绪稳定性者倾向于是平和的、自信的和安全的;消极的情绪稳定性者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的。
5、经验的开放性(opermess to experience)：最后一个维度针对个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。
开放性非常高的人富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性;处于开放性维度另一个极端的人很保守，对熟悉的事物感到舒适和满足。
人力资源五要素介绍
组织行为管理制度设计的五要素包括:战略、组织、人力资源、制度管理、文化整合等五方面。
一、战略是组织在特定环境下基于自身资源和能力所选择的长期发展方向。
我所工作的组织是中国对外承包工程和劳务合作行业的行业组织，伴随市场经济发展需要与政府支持应运而生。
组织资源包括人才、资金、无形资产、品牌、政府关系与社会关系等。
组织能力包括行政能力（包括项目协调公平性与效果、行业制度能否得到有效贯彻实施等）、服务能力（包括会展服务、培训服务、咨询服务等）、研究能力（包括市场调研、国别研究、项目信息等）等。
目前组织战略是市场化、专业化、国际化。
所谓市场化，是指去行政化，为企业提供其真正需要的服务与产品，强调市场化服务。
所谓专业化是指基于所拥有的资源提高组织服务能力。
所谓国际化是指作为涉外组织，要不断扩大涉外工作范围，与境外业主、政府建立更多联系，学习、借鉴国际化行业协会发展模式。
基于对战略的理解，我认为我组织目前在战略方面存在的问题一是员工对组织战略认识不清，组织未形成统一战略定位；二是贯彻战略执行力度不够；三是缺乏支撑战略执行的有效机制。
二、组织是战略实施的载体，是为实现组织战略目的、目标而形成的团体。
我组织的结构构成为办公室、综合部、工程部、劳务部、权益部、信息部、会展部、培训部、咨询部、杂志社等10个平级部门，组织结构属于简单型。
我组织目前正处于由简单型组织结构向职能型组织结构过渡阶段。
组织存在的问题是由于处于过渡阶段，各部门之间的专业化分工不明确，部门间职能交叉、混杂现象严重，造成领导指挥混乱，组织工作效率不高。
三、人力资源规划是指为了实现组织发展战略,完成组织生产经营目标，根据组织内部环境和条件的变化，运用科学的方法对组织人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡。
存在问题：我组织员工虽70%以上为大学本科，但除少数新近大学毕业生，大部分员工年龄偏大，知识老化现象严重；缺乏专业培训，员工知识更新速度缓慢；员工职业素质、专业素质跟不上组织业务发展需要。
五维模型分析范文
五维模型分析范文五维模型是一种用来分析和评估企业绩效的管理工具。
它包含了五个维度，分别是财务绩效、顾客维度、内部流程、学习与成长以及社会责任。
通过对这些维度的分析，企业可以更全面地了解自己的业绩，找到改进的空间，并制定相应的策略与目标。
下面是对五维模型的详细分析。
首先，财务绩效是企业最基本的维度，将企业的利润、收入、成本等指标纳入考量范围。
企业的经济效益直接体现在财务绩效上，也是其生存和发展的基础。
企业可以通过对财务数据的分析，了解到自己的盈利能力、偿付能力和运营效率等方面存在的问题，以制定相应的改进方案。
其次，顾客维度是评估企业绩效的另一个重要维度。
企业只有能够吸引和保留客户，才能实现长期稳定的发展。
通过对顾客满意度、客户投诉和流失率等指标的评估，企业可以了解到自己在市场竞争中的地位和声誉，进而通过产品创新、服务质量的提升来满足客户需求，增强市场竞争力。
第三，内部流程是在企业运营中不可或缺的，也是评估企业绩效的一部分。
内部流程包括了企业内部各个环节的业务流程、工作效率和质量控制等。
通过对内部流程进行分析，企业可以了解到自己的业务流程是否高效、是否存在瓶颈和纰漏等问题，并通过流程改进和优化来提升工作效率和降低成本。
第四，学习与成长维度是评估企业绩效的一个新兴维度。
随着社会的快速发展和竞争的加剧，企业需要不断学习和适应新的变化。
通过对员工能力培养、知识共享和企业文化建设等方面的评估，企业可以了解到自己的员工素质和能力是否足够满足发展需求，并通过人才引进和培训来提升企业的学习和创新能力。
最后，社会责任维度关注企业在社会环境中的行为和表现。
企业作为社会的一员，需要承担相应的责任和义务。
通过对企业的环境保护、社区参与、员工福利和社会公益等方面的评估，企业可以了解到自己在社会责任方面的表现和形象，并通过改进和增加投入来提升自身的社会价值和形象。
综上所述，五维模型是一种综合分析和评估企业绩效的工具，包括了财务维度、顾客维度、内部流程、学习与成长以及社会责任。
人力资源管理的影响因素分析
人力资源管理的影响因素分析随着互联网技术和全球化趋势的发展，企业对于人力资源管理的重视程度越来越高。
人力资源管理涉及到组织架构、员工招聘、培训发展、绩效管理、薪酬福利等多个方面，是企业取得竞争优势的重要途径。
在人力资源管理中，影响因素千差万别，本文将探讨其中的主要影响因素。
一、市场环境市场环境是影响人力资源管理的重要因素之一。
市场上的供求关系、行业发展趋势、人才流动等因素都会对企业的人力资源管理产生影响。
例如，市场供应的人才与企业需求不匹配，会增加企业的人才招募和培养成本，从而影响企业的人力资源管理。
此外，市场需求的变化、行业领先公司的引领等因素也会推动企业在人力资源管理方面进行调整。
二、组织文化组织文化是企业管理的核心。
企业的文化包括价值观、行为规范、领导方式、员工沟通等多个方面。
企业文化可以直接或间接地影响到员工的行为、态度和价值观。
相对于死板的组织机构、制度和流程，组织文化对于企业的人力资源管理更具有激励作用。
对于员工来说，企业文化可以提高员工的认同感和归属感，从而更好地激发员工的工作热情和创造力，提高企业的业绩。
三、制度政策政策制度对于企业行为的约束和引导作用十分显著。
政策制度包括法律法规、劳动合同制度、企业章程、劳动纪律等多个方面。
在人力资源管理中，政策激励和政策规范是主要的影响因素。
政策规范通过制定行业或国家的劳动法规来保障员工的权益，并通过规范企业的行为来促进社会和谐。
政策激励则通过对企业和员工的税收优惠、补贴、福利等措施来激励企业和员工的积极性。
四、全球化趋势全球化是关键的影响因素。
随着全球化的不断深入，企业间的竞争日益剧烈，人力资源也越来越具有全球性。
企业需要面对来自全球的竞争，因此需要在人力资源管理方面考虑国际化因素，如国际人才招聘、跨国文化交流、国际化绩效考核等。
在全球化竞争中，企业的人力资源管理需要顺应国际化趋势，适应全球化的挑战。
五、技术创新技术创新是企业取得成功的重要途径。
人力资源的模型-概述说明以及解释
人力资源的模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述人力资源是组织中最重要的资产之一，它涉及到组织中的所有员工和他们的潜力、技能和经验。
通过有效管理人力资源，组织可以实现其长期目标并提高竞争力。
人力资源管理模型是一种系统性框架，用于解决组织内员工的招聘、培训、激励和离职等问题。
本文将探讨人力资源管理模型的发展历程，并对未来的发展进行展望。
1.2 文章结构:本文将分为三个主要部分来讨论人力资源的模型。
首先，在引言部分将对人力资源的概念进行概述，并简要说明本文的结构和目的。
接着，在正文部分将分三个小节来详细讨论人力资源的定义、重要性以及人力资源管理模型的发展。
最后，在结论部分将就前文内容进行总结，展望未来人力资源管理模型的发展，并得出结论。
通过这种结构化的方式，本文将全面深入地探讨人力资源管理模型的重要性和发展状况。
1.3 目的:本文的目的在于探讨人力资源管理模型的重要性和发展，通过对人力资源的定义、重要性以及管理模型的历史发展进行分析，全面理解人力资源在组织中的作用和价值。
同时，本文也旨在提出未来对人力资源管理模型的展望，为未来的人力资源管理工作提供新的思路和方向。
通过本文的研究和分析，希望读者能够更深入地了解人力资源管理的本质，更好地应对组织中的人力资源挑战，提升组织的绩效和竞争力。
2.正文2.1 人力资源的定义人力资源是指组织中的员工，他们在组织中发挥作用并为其创造价值。
人力资源包括组织内部的所有员工，无论其身份和地位如何。
人力资源管理是一种组织管理的特殊形式，其核心是合理利用和管理员工，以实现组织的整体目标。
在现代社会，人力资源不仅仅是指员工的数量，而更重要的是指员工的能力、潜力和素质。
人力资源管理的主要任务是通过不断地培训和激励员工，使其在工作中不断提升自己的能力和水平，从而为组织创造更大的价值。
人力资源的定义也涉及到员工的各种权利和利益。
员工不仅仅是组织的劳动力，还是组织的重要资产。
因此，人力资源管理需要关注员工的权益和福利，确保员工在工作中获得公平和适当的待遇，从而激发其工作热情和创造力。
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人力资源管理五因素分析模型
2007-9-23 来源：中国人力资源开发网 作者：陈谏
在当今企业管理学界研究得最多的领域就是人力资源管理，其实中国从来不缺乏对人管理
的先进思想和智慧，古往今来，在历史的长河中涌现了不计其数育才、求才、用才的经典故事，
只不过这些故事的经典之处，并非在商业；目前竞争激烈的商业环境中，产品和营销策略被普
遍认为是是企业的主要价值，近几年我们通过对人力资源管理的深入研究发现，不容易为竞争
者模仿、复制的"人才"和"企业文化"，才是独一无二的价值所在。企业的成功，取决于一个具竞
争力的优势上，即企业员工的表现。换言之，优秀的专业人才是带领企业创造绩效与价值的关
键。企业如何找到适合企业文化、又有能力协助企业成长的人才，是我们人力资源管理工作者
最核心的工作之一。人力资源部门必须通盘了解企业未来几年的目标及营运方向，协助企业配
合策略规划，订定出切合时宜的人力资源管理模式。
要寻找人力资源管理模式，我们必须先研究人力资源管理的对象，其实，人力资源管理的
对象不仅仅是"人"，还包括"岗位"、"团队"、"职务簇"、和"关联".对于人的研究，我们大体上会
注重于人的素质、人的能力、人的知识、人的业绩、人的价值、人的报酬、人的成本、人的投
资等方面，这些信息都是依附在"人"这个活动的载体上，不管是"自然人理论"还是"科学人理论"，
或者是"职业人理论"，都离不开对这些要素的分析与研究。
岗位的定义是大家最熟悉的，让我们忽视的是构成岗位的要素：岗位的目标、岗位的资源、
岗位的重要性、岗位的胜任力模型、岗位的发展属性等。
职务簇是具备同样属性要素、但存在量差的岗位集合，同一个职务簇中不同的岗位，存在
等级、重要性、目标等的差异。处于相同职务簇的群体，我们会用同样的管理方式去管理，如
培训、考核、资源调配、薪酬设计等等。
团队是相对分散的人的集合，有非常多的组合规则，这些规则来源于"人"和"岗位"的属性，
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符合一个或多个人与岗位属性的条件，我们可以人为地建立起各种各样的团队。所以，团队是
人为建立的，而职务簇是自然存在的，这便导致了我们在管理团队和管理职务簇中存在的巨大
差异。
关联的概念比较复杂，"人"、"团队"、"岗位"、"职务簇"所依附的不同属性之间发生必然的
联系，而这些联系又随时间与空间的变化不断影响，我们把这些联系和联系的变化规则统称为
关联。实际上，我们人力资源管理所建立的各种运作体系，就是这些关联的表象。如招聘体系、
培训开发体系、职务职能体系、薪酬体系等。
人力资源管理五因素分析模型
现在，我们可以从对"关联"的分析入手，来寻找人力资源管理的根本脉络。我认为人与团
队、岗位与职务簇相互形成的重叠部分是核心关联，因为不管是在理论模型和企业管理实践中，
这个关联把人、团队、岗位、职务簇放在一个平台上，这样，我们试着探讨一下这个关联中涵
盖的内容：1、人与团队：什么样的人才能组成一个最好的团队呢？先看一下我们对团队的细分：
所有的人类是一个团队，他们有"人"的共性，智慧、创造与主宰；每一个国家的所有公民是一
个团队，他们具有共同的国籍，遵循统一的宪法；每一个民族是一个团队，他们有共同的祖先
和文明；每一个行业的所有从业人员是一个团队，他们拥有共同的价值链；每一个企业的所有
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人员是一个团队，他们共同经营同一个事业；每一个部门的所有员工是一个团队，他们在一定
时间内具有共同的目标……其实，我们可以根据很多规则定义团队，但是，我们研究的关键并
不在于团队如何划分，而在于怎样有效地去组织一个团队。一个企业，无论是处于初建时期还
是高速发展时期，都必须考虑组合怎样的团队，我认为考虑团队是否有效的三个方面是目标、
观念和行为。从"人力"的角度来看，成员越多的团队能量越大，而从效率方面而言，最好的团
队就是一个人，所以，我们并不是把所有的人会聚在一起为最好，也不是所有的事情都由一个
人去完成，在绝大部分企业运作过程中，最理想的方法便是设立"部门"，或者说，设立部门的
目的是人为地建立高效的团队，以达成经营目标。随之，许许多多团队中把人又分成了管理者、
执行者，并且互为层次，及本级别的执行者是下一级团队的管理者。人与人的匹配要求在人力
资源管理过程中做到员工与员工之间在知识、能力、性格和气质上互补，从而协调合作，共赴
事功。因此必须通过素质管理，在识人和承认员工差异的基础上，围绕企业战略目标的实现，
把差异性的员工组合起来，形成高绩效的工作团队，一方面能较好地分工与合作，提高组织的
效率和效能，另一方面能增加员工的组织归属感和工作投入。需要强调指出的是，人与人的匹
配不是静态的和一次性的，必须动态地看待，因而要通过培训开发和职业生涯规划，不断提高
员工的就业能力和岗位胜任力，实现员工之间的动态匹配。
2、岗位与职务簇：既然具备同样特征的岗位形成了职务簇，在管理工作过程中，我们就会
根据处于同一个职务簇中岗位的重要性、岗位素质要求等的不同将岗位分成很多等级，不同职
务簇的岗位其实不会具备可比性，而只有同一个职务簇中，我们才会很轻易地看到岗位分布的
二维曲线。在现实实践中，我们看到营销序列和研发序列的岗位，我们在设计薪酬、培训、日
常管理等方面会存在非常大的差异，实际上，这就是我们针对不同的职务簇，采用不同的管理
方式的表现。
3、人与岗位的关系最为简单，岗位是组织目标的基本单元，而人是完成这个目标的基本执
行单元。人力资源管理的重点在于寻找并优化适合这些岗位要求的人，并最大可能地让人在一
定时间和资源的范围内产生最大的价值。人和岗位是企业里不可或缺的两个基点，如果人力资
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源管理模式只是建立在岗位的基础上，那么其结果必然是按岗找人，强调把人改造得适应岗位，
那么据此进行的人力资源管理将会得不到员工的参与和认同。我们认为，人既是人力资源政策
和措施的实施者、参与者也是其承受者，它需要高层领导在管理理念上进行根本的革新和转变，
视员工为企业最重要的战略资产，视培训开发和薪酬福利为人力投资而非人工成本；它需要全
公司中层管理者和直线经理的组织实施，进行全员人力资源管理，而非仅仅把人力资源管理视
为人力资源部的职责；它需要员工的积极参与和合作，把人力资源管理视为自己职业发展和价
值增值的过程，而非仅是控制、监督和管理自己的被动过程。因此人力资源管理模式的选择既
要建立在企业组织结构、工作流程、职位责任等的基础上，与此同时也必须建立在企业员工的
素质、能力、行为和态度之上。人与岗位的匹配包括人的素质要与岗位对人的要求相匹配以及
岗位给人的报偿要与人的需求相匹配这两个方面。人的素质与岗位对人的要求相匹配就是要在
人力资源管理中要做到事得其才，人尽其用。因而必须进行素质管理和岗位管理，或通过岗位
再设计把岗位改造得适应人的素质；或通过培训开发以提高人的素质从而适应工作岗位的要求；
或根据企业员工素质的具体情况，组合形成新的工作形式和工作岗位。岗位给人的报偿与人的
需求相匹配就是要在人力资源管理过程中要做到酬适其需，人尽其力，最大奉献。这要求必须
进行绩效管理和薪酬管理，让员工的努力能最大程度地取得好的绩效水平，使员工的绩效能最
大程度地得到报偿，并且这种报偿正是员工所追求的，从而员工与企业能一同成长。
4、人与职务簇：一个人的发展路径取决于个人的素质、性格等特征，而这些特征随着时间
的发展，在量的方面的增减将远远超过本质的变化，而本质特征恰恰又是岗位要求的基本属性，
所以，量变而质不变的职业发展，将必定围绕职务簇的空间进行。所以，我们在进行职业生涯
规划的时候，对职务簇的研究将会是前提。我们的绝论是，大部分人将沿着职务簇的方向往前
发展，发展的速度将取决于个人的素质能力，特别是学习能力。
5、团队与职务簇。团队是综合的，处理一个相对复杂的事件，必然需要不同的方式、方法
和工具，团队的综合性解决了个体在知识、经验等方面的单一性。而处于同一个职务簇的个体，
将解决事件处理对量的要求，而且在效率方面能够得到保证。在一个企业中，团队是多层次的，
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这些层次决定了团队的大小，职务簇是并列的，没有大小之分，这二者交叉，变形成了组织。
所以，我们又可以说，组织是团队与职务簇交叉的产物。
6、岗位与团队。一般地，团队设计的基本原则是对目标的分解。总的目标决定整体的团队，
子目标就搭配子团队，这些目标首先并没有直接分配给人，而是分解给组织中最小的单元——
岗位中，再由担任这个岗位人去完成。这样的做法可以解决兼职、跨岗位考核、跨薪酬周期的
核算等。另外，岗位是相对固定的，团队可以随时间的推移不断优化。
根据上面各因素所依附的属性，静态的、固定的、历史的关联体系都以岗位为中心，人力
资源战略与流程的设计以此为基础，我们定义为基于岗位的人力资源管理模式；移动的、随机
的、现实的关联是以绩效为中心，人力资源战略与流程的设计以此为基础，我们定义为基于业
绩的人力资源管理模式；变化的、预期的、发展的关联是以能力为中心，人力资源战略与流程
的设计以此为基础，我们定义为基于能力的人力资源管理模式；这是人事管理、人力资源管理、
人力资本管理三大体系最本质的区别。