各类型管理模型汇总
克劳士比的五级质量管理成熟度模型
克劳士比的五级质量管理成熟度模型可被量化的管理是现代西方管理理论的精髓，质量管理亦是如此。
本期我们就为大家介绍克劳士比对质量管理的五级成熟度评价。
克劳士比从长期的质量实践中，将质量管理成熟度总结为5个阶段，每个阶段对应6个领域。
质量管理者可以通过认证研究这些领域，从而完成这项测试。
需要指出的是，质量测试的结果不是为了进行评比，而是为了帮助组织寻找到改进空间，获得更大的提升。
质量管理的五个阶段如下：阶段一：不确定期这一时期的基本特征是混乱而没有目标。
管理层把质量当成了公司警察，其任务就是抓住一切不符合要求的罪犯。
对于质量中出现的问题，管理层会有一种错误认识：无法解决的问题到处都有。
对问题的解决从来是一事一办，而不是采用系统的方法或程序化的动作加以解决。
这种情况发展到极致就是对人不对事，一旦出现质量问题就把责任推卸到一线。
在“不确定”阶段，质量改进不会进入组织的议程。
组织的质量工作状态就像酗酒者一样，其第一件事情就是否认问题存在。
即使有一些状态清醒的个体，也不知道为什么会存在这些问题。
在这种情况下，组织不得不投入大量人力和物力来维持正常运转，团队成员常常因此倍感沮丧。
阶段二：觉醒期这一时期的管理层开始认识到质量管理有助于组织业绩的改进，但却无意愿花费时间和金钱加以推动。
当遇到压力的时候，管理层会派遣高级管理者亲自上阵督导质量。
但这么做并不能起到什么效果，因为这么做基于了一个错误的假设，即了解某种产品的人比专业的质量管理人更为重要。
处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒程度都足以认识到质量管理所需要的绝不是了解某项产品或服务的技术层面而已。
在这一阶段，建议和测试的工作做得比较多，而问题的发现通常也是生产循环的早期。
这一阶段，管理层会把慢性的问题罗列出来，交给一些小组去采取对应行动。
这么做会产生一些短期的效果，但却很难从长期解决质量问题的根源。
阶段三：启蒙期这一时期公司已经制定了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身。
企业管理理论中的创新管理模型有哪些
企业管理理论中的创新管理模型有哪些11 创新管理模型的类型111 技术推动模型技术推动模型认为创新主要源于技术的发展和突破。
新技术的出现激发了新的产品或服务概念，从而推动企业进行创新。
在这个模型中，企业的研发部门起着关键作用，不断探索和开发新的技术，以引领市场需求。
112 需求拉动模型需求拉动模型强调市场需求是创新的主要驱动力。
企业通过对市场需求的敏锐观察和分析，发现未被满足的需求，进而开发相应的产品或服务来满足这些需求。
这种模型注重市场调研和客户反馈，以确保创新与市场需求紧密结合。
113 交互模型交互模型认为创新是技术推动和需求拉动相互作用的结果。
技术的发展和市场需求的变化相互影响，共同促进创新的产生。
企业需要在技术研发和市场需求之间建立有效的沟通和反馈机制，以实现创新的成功。
114 整合模型整合模型将创新视为一个涉及多个因素的综合过程。
除了技术和市场需求外，还包括企业的战略、组织架构、文化等内部因素，以及政策、竞争环境等外部因素。
这些因素相互整合，共同推动企业的创新活动。
12 创新管理模型的特点121 技术推动模型的特点技术推动模型的特点在于强调技术的领先性和突破性。
企业需要投入大量资源进行研发，以获得具有竞争力的技术优势。
然而，这种模型可能存在风险，因为新技术不一定能够被市场迅速接受和认可。
122 需求拉动模型的特点需求拉动模型的特点是紧密围绕市场需求，创新成果往往具有较高的市场适应性和成功率。
但企业可能过于关注当前需求，而忽视了潜在的技术变革和未来的市场趋势。
123 交互模型的特点交互模型的特点是注重技术与需求的动态平衡和相互促进。
它能够更好地应对市场变化和技术发展，但需要企业具备高效的沟通和协调机制。
124 整合模型的特点整合模型的特点是全面考虑了影响创新的各种因素，具有较强的系统性和综合性。
然而，实施难度较大，需要企业具备强大的整合能力和管理水平。
13 创新管理模型的应用131 技术推动模型的应用在高科技产业中，如电子、生物制药等领域，技术推动模型常常被采用。
工程成本管理建模方案(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程建设项目日益增多，工程成本管理在工程项目的全过程中发挥着至关重要的作用。
为了提高工程成本管理水平，降低工程成本，提高工程项目的经济效益，本文提出一套工程成本管理建模方案，旨在为工程成本管理提供科学、有效的决策依据。
二、工程成本管理建模目标1. 提高工程成本管理的科学性、准确性；2. 降低工程成本，提高工程项目的经济效益；3. 实现工程成本管理的全过程、全方位监控；4. 为工程成本决策提供科学依据。
三、工程成本管理建模原则1. 全面性原则：模型应涵盖工程成本管理的各个环节，包括设计、施工、监理等；2. 实用性原则：模型应具有较强的可操作性和实用性，便于实际应用；3. 动态性原则：模型应能够根据工程实际情况进行调整和优化；4. 可行性原则：模型应具有较好的实施条件和可行性。
四、工程成本管理建模内容1. 模型结构（1）设计阶段成本管理模型设计阶段成本管理模型主要包括以下几个方面：1）设计变更成本预测模型：通过对设计变更的历史数据进行统计分析，建立设计变更成本预测模型，为设计变更成本控制提供依据。
2）设计优化成本模型：通过对设计方案进行优化，降低工程成本。
3）设计阶段成本监控模型：对设计阶段的成本进行实时监控，确保成本控制在合理范围内。
（2）施工阶段成本管理模型施工阶段成本管理模型主要包括以下几个方面：1）施工组织设计成本模型：通过对施工组织设计进行优化，降低施工成本。
2）施工进度成本模型：根据施工进度，预测和控制施工成本。
3）施工质量成本模型：通过对施工质量进行控制，降低施工成本。
（3）监理阶段成本管理模型监理阶段成本管理模型主要包括以下几个方面：1）监理计划成本模型：根据监理计划，预测和控制监理成本。
2）监理实施成本模型：对监理实施过程进行成本控制。
3）监理总结成本模型：对监理阶段成本进行总结和评估。
2. 模型方法（1）统计分析法：通过对历史数据的统计分析，建立成本预测模型。
10大经典管理分析模型，纯干货！
10⼤经典管理分析模型，纯⼲货！模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型对问题进⾏分析的⽅法。
针对企业管理出现的不同问题,能采⽤最⾏之有效的模型分析往往可以事半功倍。
1波特五种竞争⼒分析模型波特认为在任何⾏业中，⽆论是国内还是国际，⽆论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争⼒量内。
这五种竞争⼒就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进⼊、潜在替代品的开发、供应商的议价能⼒、购买者的议价能⼒。
这五种竞争⼒量决定了企业的盈利能⼒和⽔平。
竞争对⼿企业间的竞争是五种⼒量中最主要的⼀种。
只有那些⽐竞争对⼿的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等⽅⾯建⽴⾃⼰的核⼼竞争优势。
影响⾏业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性⽣产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进⼊者企业必须对新的市场进⼊者保持⾜够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，⽽这样⼜不可避免地需要公司投⼊相应的资源。
影响潜在新竞争者进⼊的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、⾏业内企业的预期反击等。
购买者当⽤户分布集中、规模较⼤或⼤批量购货时，他们的议价能⼒将成为影响产业竞争强度的⼀个主要因素。
决定购买者⼒量的因素⼜：买⽅的集中程度相对于企业的集中程度、买⽅的数量、买⽅转换成本相对企业转换成本、买⽅信息、后向整合能⼒、替代品、克服危机的能⼒、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买⽅利润、决策者的激励。
替代产品。
在很多产业，企业会与其他产业⽣产替代品的公司开展直接或间接的⽃争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这⼀上限时，⽤户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使⽤倾向。
管理危机的决策模型
管理危机的决策模型在企业运营过程中，危机是无法避免的。
危机的形式各不相同，但都具有破坏性和不可预期性，对企业造成的影响也不可估量。
因此，管理者需要制定有效的危机管理策略，加强对危机的预警和处置能力，从而降低危机带来的影响。
危机管理需要一个有效的决策模型。
决策模型是指按照一定的方法和步骤，将问题进行分类、定义、分析和解决的过程。
在危机发生时，决策模型可以提供一种系统的思路和方法，让管理者能够更好地应对危机。
以下是一个基本的管理危机的决策模型：第一步：建立危机管理团队危机管理团队由企业高层管理人员以及相关部门的代表组成。
建立危机管理团队是危机管理的基础。
团队需要在危机发生之前进行定期的培训和演练，以做好应对危机的准备。
第二步：确定危机类型危机类型可以分为自然灾害、技术危机、人为灾害和市场危机等。
不同类型的危机需要采取不同的应对措施。
因此，危机管理团队需要进行全面的风险评估，确定危机类型。
第三步：分析危机影响危机会给企业造成何种影响？可能包括经济、政治、法律、声誉等多方面的影响。
危机管理团队需要对危机可能造成的影响进行分析。
第四步：启动应急预案针对危机类型和影响分析，危机管理团队需要启动相应的应急预案。
应急预案是一份详尽的行动指南，包括危机发生时应该采取的具体措施、需要的资源和人员、协调机制等等。
第五步：建立沟通机制危机发生时，信息的沟通和发布起着至关重要的作用。
危机管理团队需要建立一套快速、准确的信息沟通机制。
通过媒体、社交网络、官方网站等多种渠道及时发布信息，以维护企业形象和公众信任。
第六步：评估和改进危机处理之后，需要对危机管理过程进行评估和改进。
针对危机发生的原因和处理过程，对危机管理团队的能力进行评估，从而寻找改进的空间和机会。
在实际应用中，危机管理的决策模型需要根据企业的特点和情况进行调整和完善。
但基本的原则和步骤是相通的，可以为企业提供一套完整、科学的危机管理思路和方法。
知识转化过程的SECI模型：社会化、外部化、联合化和内部化
知识转化过程的SECI模型：社会化、外部化、联合化和内部化学问管理的对象就是学问，学问可以分为显性学问（Explicit knowledge）和隐性学问（Tacit knowledge）两种类型，因此我们认为，学问管理的内容应当包括对显性学问的管理、对隐性学问的管理，以及对两种类型学问的转化过程的管理这三个方面。
（1）显性学问。
我们将通常能够以书面文字、图表和数学公式等加以表述的学问称为显性学问。
显性学问是客观有形的，能够用肯定的信息化形式表达或进行编码，因此，这类学问能够便利地在人们之间进行沟通和传递。
对显性学问的管理往往体现为对学问本身的管理。
（2）隐性学问。
在行动中所蕴含的未被表述出来的学问，称为隐性学问。
野中郁次郎认为，隐性学问是一种高度个人化的学问，难以规范化，不能通过语言、文字、图表或符号明确表述，它是人类非语言智力活动的成果，包括个体的思维模式、价值观等，因此不易在人们之间进行沟通与传递。
由于隐性学问是存在个人头脑中的，它的主要载体是个人，不能通过正规的形式（例如，学校教育、大众媒体等形式）进行传递，因此，对隐性学问的管理主要体现为对人的管理。
（3）学问转化过程。
对显性学问和隐性学问之间变化的管理体现为学问转化模式的建立，日本学者野中郁次郎提出了SECI模型，即社会化、外部化、联合化和内部化，说明白显性学问和隐性学问这两类学问之间的相互转化过程。
社会化指的是通过社会性的相互作用实现由隐性学问向隐性学问的转化。
主要通过观看、仿照和亲身实践等形式使隐性学问得以传递。
它是一个通过共享经受建立隐性学问的过程，而猎取隐性学问的关键是通过观看、仿照和实践，而不是语言。
学徒制就是一种个人间共享隐性学问的典型形式。
外部化指的是隐性学问向显性学问的转化，例如清楚地表述最佳实践。
它是一个将隐性学问用显性化的概念和语言清楚表达的过程，将其转化为别人简单理解的形式，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等。
这是学问制造过程中至关重要的环节。
运营资本最优规划管理模型
运营决策管理模型设计
决策问题
求解过程和结果
建立线性规划模型
运营决策管理模型设计
求解过程和结果
求解过程和结果
敏感分析报告
敏感分析报告
运算结果报告
运算结果报告
极限值报告
01
The End
例题见P214
定义基本决策变量
目标函数
约束
最优解
、建立线性规划模型
、计算机最优订货批量模型设计
基本数据
、计算机最优订货批量模型设计
最优订货批量规划求解分析区域的公式定义
、应用“规划求解”工具分析最优订货批量 设置 求解 规划求解结果分析
、应用“规划求解”工具分析最优订货批量 敏感分析报告
运营资本最优规划管理概述
运营资本最优决策的理论基础 ——线性规划的理论
最优决策分析工具 ——“规划求解”工具
最优订货批量决策模型设计与分析
企业集团营运决策模型与案例分析
主要内容
规划求解工具
【目标单元格】 【可变单元格】 【约束】
规划求解工具
【选项】 【全部重新设置】 【求解】
线性：各元素间的相互关系是线性的。大部分优化问题涉及的变量之间都是线性关系，如加减法，内部函数SUM等
运营资本最优规划管理概述
运营资本最优决策的理论基础 ——线性规划的理论
最优决策分析工具 ——“规划求解”工具
最优订货批量决策模型设计与分析
企业集团营运决策模型与案例分析
主要内容
、线性规划的基本概念
概念：线性规划是研究有限资源约束条件下实现资源最优配置，取得最优经济效果的一种应用数学模型，是各类经济决策者对确定型决策问题进行决策时使用最方便、最有效的工具之一。 研究的两类问题： 一项任务确定后，如何统筹安排，做到用最少的人力物力资源去完成这些任务 已有一定数量的人力物力资源，如何安排使用它们，使得完成任务最多。 意义：提高经济管理决策的科学性，促进资源配置的优化
华润6S与战略管理
管理报告体系
1、管理报告体系的功能与特点
— 以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告； — 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入； — 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执
行的检讨和重大决策的依据； — 涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利
6S
华润的核心管理体系
是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务 单元，并将其作为利润中心进行专业化管理， 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监 控和执行的一整套管理体系。
6S体系 的核心功 能
1、6S管理体系的基本理念
业务战略 管理 报告
经 理 人 考
内 业部 绩审 评计
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T1 —— 共性报表
资产负债表分析 现金流及综合分析
资产负债表 资金情况表 应收帐款周转天数表-按利润中心 应收帐款表-按利润中心 应付帐款表-按利润中心 库存周转天数表-按利润中心 库存表-按利润中心 资本性支出表 资本性支出表-明细 集团内部交易 资本承担及或有负债 员工人数表 财务比率分析表 现金流量表 现金预算 研发支出分析表 庫存分類表 主要材料采购表
4、关注的重点 ——价值创造
折现现金流模型估算价值 •估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流 CFA＝EBIT（1－T）＋折旧－△WCR－净资本支出 •估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC •以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值 •从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF 价值
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T2 —— 个性化报表
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市场营销模型
人力资源管理模型
1、人力资源管理的3P模型
作者：徐哲
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入库时间：2004年6月23日
在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。
企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。
因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。
而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。
所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（Pay administretion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。
它们之间的关系是：（省略图）
即根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。
并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。
职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。
它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。
以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。
一、职位评价系统（Position evaluation system）
职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。
职位评价系统的建立一般有三个过程：
1. 工作分析
工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：（1）员工将完成什么样的活动？（What）
（2）工作将在什么时候完成？（When）
（3）工作将在哪里完成？（Where）
（4）员工如何完成此项工作？（How）
（5）为什么要完成此项工作？（Why）
（6）完成工作需要哪些条件？（Which）
2．建立工作说明和工作规范
根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。
它应简要地说明期望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情况下履行职责，具体说，工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。
3．工作评价：
工作评价是在工作说明及工作规范的基础上，决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程，它同时是经济报偿系统的一部分，工作评价有以下作用：
（1）确认组织的工作结构
（2）使工作间的联系公平、有序
（3）开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构
（4）在企业内部的工作和工资方面取得一致
在不断变化的工作环境中，一个适当的职位评价体系是至关重要的。
工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面，工作规范是招聘和选择的标准，同时也是培训和开发的依据。
至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行，这是评价公平的基准。
而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。
此外，职位评价信息对员工的劳动关系也很重要，当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理决策。
二、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）
绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。
实施绩效评价可
能是人力资源管理领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。
评价系统的首要目的是提高业绩，一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。
绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。
同时，一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。
尤为重要的是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。
此外，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。
三、薪酬管理系统（Pay administretion sistem）
薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。
由于工资管理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。
工资管理系统的首要任务是报酬公平。
企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。
报酬必须对所有相关方面公正实施，而且应该让人感觉到是公平的。
根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。
但是企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。
如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是工资管理系统的焦点和难点。
战略管理模型。