3人力资源管理职种胜任力模型
人力资源部职员的胜任特征模型
能够有效收集一些很有价值信息，比且很流利使用收集工具和方法。
社会能力
8
影响力
人们的行为在很大程度上受到其他同伴的影响
其行为对于其同事不能产生影响，或者是起不好的影响
对周围同事有影响，但是不明显
对周围同事有明显的影响力
对周围同事有较强的影响力
对周围同事产生很强的影响力
对本部门或其他部门同事有一定了解
对本部门或其他部门同事有较深入了解
对本部门或其他部门同事有很深的了解
8
权限意识
组织任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度
对于自己应有的权限不明确
对于自己应有的权限认识较浅
对于自己应有的权限有认识
对于自己应有的权限认识较清楚
对于自己应有的权限非常清楚
人力资源部职员的胜任特征模型
组群
权重(%)
胜任特征
胜任力特征描述性定义
等级描述
一级
二级
三级
四级
五级
价值观
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成就欲
是指在完成某种任务时力图获得成功的驱动力
遇到困难就举步不前，不能的克服困难，完成任务。
能克服困难，但是不能很好的完成任务
能克服困难，能完成分配任务
能主动克服困难，完成任务
能主动克服困难，并2保质保量的完成每一项任务
对于人力资源管理方面的知识有一定认识
对于人力资源管理方面知识有较深研究
对于人力资源管理知识有非常深的研究
专业技能
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信息搜集
依据一定的目的，通过有关的信息媒介和信息渠道，采用相适宜的方法，有计划地获取信息的工作过程
不能有计划有效的收集信息
能有计划的收集一些信息，但是不能使用一些方法
人力资源管理人员的胜任力模型
人力资源管理人员的胜任力模型维度变革管理商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银行战略人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通协调、员工的培训和发展变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力各个胜任力构成要素的定义及行为表现维度胜任力构成要素定义行为表现商业知识银行业务知识商业银行业务知识包括资产、负债、中间业务、商业银行的国际业务、商业银行联行往来业务等。
了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习，熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银行知识运用到自己日常工作中。
银行人力资源管理理论商业银行人力资源管理理论包括国外、国内的经典、前沿的人力资源管理理论，及商业银行人力资源管理方面的先进经验。
通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的方法解决人力资源各方面的问题银行战略商业银行战略包括其他商业银行战略调整所带来的人力资源管理变化和本行战计划。
熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为战略服务。
人力资源管理技术命令命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图。
（在特定的情况下，尤其在组织出现危机或变革的情况谨慎使用）在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝识人用人能力识人用人能力指能够了解下属员工的特长、性格、经历等，在合适的岗位安排合适的人，使组织效率最大化了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员工的特点给予其相应的授权。
人力资源管理胜任力模型
人力资源管理胜任力模型好啦，今天咱们聊聊一个看起来有点“高大上”的话题——人力资源管理的胜任力模型。
听起来是不是有点复杂？别担心！咱们就用最简单的方式，一点一点拆开它，聊聊这个东西到底是什么，为什么它对公司和员工都特别重要。
胜任力模型，说白了，就是一个帮助公司找到、培养和提升员工能力的工具。
你可以理解为一个“大扫除”，把员工能力这块儿给捋得清清楚楚，甚至还做个“加油站”，让他们的工作表现更上一层楼。
说白了，就是帮助你不“掉链子”，让你能在职场上有更好的发挥。
要是你听到“胜任力模型”四个字，第一反应可能会觉得它是一堆枯燥的理论，像是坐在教室里听老师讲理论知识一样。
但实际情况绝对没有那么死板。
想想看，你平时在工作中是不是也会常常听到别人说“这人工作能力好”“那人能吃苦”之类的评价。
那些评价其实就和胜任力有关。
简单来说，胜任力就是员工在工作中展示出来的技能、行为、态度和知识的集合。
要说简单点儿，它就是一个人能不能在职场中“撑得起场面”的标准。
比方说，你看一个人总是能迅速解决问题，做事不拖拉，给人感觉特别靠谱，那他肯定是有胜任力的。
而胜任力模型，它能帮助公司明确到底一个优秀员工应该具备哪些素质，是时候做个“全方位扫描”了。
这里面可不只有“能力”，还得考虑到“情商”、“执行力”和“团队合作”等一堆能让人发光的素质。
要是只看能力，恐怕很容易忽略掉那些在关键时刻能给公司注入活力的“软实力”。
你想想看，光有一堆硬技能，比如程序写得飞起，也可能因为团队合作差，导致别人根本不想和你一起工作，最后还不如一个技术一般但能和大家打成一片的同事。
所以，人力资源管理的胜任力模型其实是一个综合的评估体系，它帮助公司识别每个员工在这些领域的优势和弱项。
这套模型看上去这么高大上，实际上在很多大公司里面，早就变成了招聘、晋升甚至员工培训的核心工具。
就像是大厨手里的调味料，没有它们，菜肴可能就少了点“火候”。
举个例子吧，如果公司想要招一个项目经理，胜任力模型就能告诉HR，究竟这个人是否具备处理复杂问题的能力，是否能带领团队发挥出色。
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型是指在人力资源管理领域中，对于人力资源岗位的胜任力素质进行系统化的分析和评估。
这个模型主要是为了帮助企业更好地招聘、培养和管理人力资源，提高企业的绩效和竞争力。
在人力资源岗位胜任力素质模型中，主要包括以下几个方面：
1.专业知识和技能：这是人力资源岗位最基本的要求，包括人力资源管理的理论知识、法律法规、招聘、培训、绩效管理等方面的技能。
2.沟通能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行沟通，因此需要具备良好的沟通能力，包括口头和书面沟通能力、听取和理解他人意见的能力等。
3.团队合作能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行合作，因此需要具备良好的团队合作能力，包括协调、合作、支持和帮助他人等。
4.创新能力：人力资源岗位需要不断地创新和改进人力资源管理的方法和策略，因此需要具备创新能力，包括思维敏捷、创造性思维、解决问题的能力等。
5.领导能力：人力资源岗位需要具备一定的领导能力，包括管理和
指导员工、制定和实施人力资源管理策略、协调各个部门等。
以上几个方面是人力资源岗位胜任力素质模型中最为重要的几个方面，当然还有其他一些方面，如责任心、自我管理能力、客户服务能力等。
人力资源岗位胜任力素质模型是企业在招聘、培养和管理人力资源时的重要参考，企业需要根据自身的需求和特点，制定适合自己的人力资源岗位胜任力素质模型，以提高企业的绩效和竞争力。
人力资源部胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型人力资源部人员胜任素质模型人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题,满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派,主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲,不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化发展历史、价值观等、组织结构、基本规章制度和业务流程等1级了解员工手册与职位相关内容,了解公司发展历史,熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级了解行业状况,熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程,了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势,能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案,以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识,工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识,能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养,精通管理学、企业管理等相关学科知识,并能够运用于实践,为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定,例如会计准则、企业财务通则等1级了解与工作相关的各项法律、法规,使自己的工作合法、合规,避免出现原则性错误2级掌握工作相关法律知识,了解其他法律知识,并能够运用于工作之中,确保企业的经营在合法的条件下运行3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识,并能够灵活运用,在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等,控制经营成本,提高资金运营效率,保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识,具体内容请参考表10-31级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法,有一定的人力资源管理意识,并能够独立处理人力资源工作2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理,对人力资源工作有所了解,并具有一定的工作经验2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题熟练掌握三类人力资源知识,能够为企业人力资源建设与规划服3级务,并能够起到为人力资源增值的作用招聘经理胜任素质模型培训经理胜任素质模型绩效考核经理胜任素质模型薪酬经理胜任素质模型劳动关系主管胜任素质模型。
人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构
人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构1.战略规划能力人力资源部门经理需要具备战略规划能力，能够参与和制定人力资源部门的发展战略，根据公司的战略定位和目标，制定人力资源管理的长期规划。
这包括识别和解决组织中的人力资源问题，发展和实施人力资源策略，提供员工发展和绩效管理的战略支持，为公司未来的发展提供人力资源保障。
2.团队管理能力作为人力资源部门的领导者，人力资源部门经理需要具备优秀的团队管理能力。
这包括招聘、培训和发展团队成员，建立高绩效团队，协调部门内部工作，制定工作目标和计划，并实施团队绩效考核和奖励机制。
同时，人力资源部门经理还需要具备良好的沟通和协调能力，能够与其他部门和员工有效合作，实现人力资源管理的整体目标。
3.人力资源管理专业知识人力资源部门经理需要具备扎实的人力资源管理专业知识，包括劳动法律法规、用人单位的操作规定、员工管理、薪酬福利设计和绩效管理等方面的知识。
同时，他们还需要不断学习和更新人力资源管理的最新理论和技术，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
4.问题解决能力在日常工作中，人力资源部门经理经常需要面对各种问题和挑战，如员工离职、绩效不达标、薪酬分配不公等。
因此，他们需要具备良好的问题解决能力，能够快速准确地分析问题的根本原因，提出可行的解决方案，并有效地实施和跟进。
此外，人力资源部门经理还需要具备良好的决策能力和风险管理能力，能够在各种情况下做出明智的决策，并承担相应的责任。
5.人际关系和影响力人力资源部门经理需要具备出色的人际关系和影响力，能够与不同层级和背景的员工有效沟通和合作。
他们需要建立和维护与员工的信任关系，了解并满足员工的需求，促进员工的发展和积极参与。
此外，人力资源部门经理还需要具备一定的领导力，能够在组织内部推动和引领人力资源管理的改进和创新，提高员工的工作满意度和绩效。
以上是人力资源部门经理的岗位胜任力模型的五个方面，包括战略规划能力、团队管理能力、人力资源管理专业知识、问题解决能力以及人际关系和影响力。
人力资源管理人员的通用胜任特征模型
人力资源管理人员的通用胜任特征模型人力资源管理人员是一个组织中非常重要的职位，他们负责管理与发展组织的人力资源，以确保达到组织的业务目标。
理解和掌握人力资源管理人员的通用胜任特征，有助于我们更好地了解这个职位的需求以及如何成为一名优秀的人力资源管理人员。
本文将介绍一个通用的胜任特征模型。
1. 战略导向人力资源管理人员必须具有战略思维能力，能够思考并制定人力资源策略以支持组织的长期业务目标。
他们需要了解组织的使命和愿景，并确定如何通过组织的人力资源实现这些目标。
2. 行为特质人力资源管理人员需要具备良好的沟通和人际关系能力，以及团队合作精神，以及对组织的敬畏之心。
他们需要了解组织的文化和价值观，并在跟员工沟通和合作时表现出这些特质。
3. 业务敏锐人力资源管理人员需要了解组织的业务模式和竞争情况。
他们需要理解组织的运营模式，消费者需求以及组织需要招募和留住哪些人才来支持业务增长等问题。
他们需要能够预测未来的业务趋势，并根据其预测创建人力资源计划和解决方案。
4. 绩效管理人力资源管理人员需要了解绩效管理的相关原则和技能，以确保组织的员工产出高质量的工作成果。
他们需要知道如何设定目标、提供反馈、识别需要的培训和发展机会、评估员工表现以及采取适当的行动以帮助员工改善表现。
5. 人才发展人力资源管理人员需要了解如何招募、发展和保留优秀的员工。
他们需要知道如何吸引人才，实施培训计划，识别人才潜力以及如何为员工提供发展机会。
此外，他们还需要了解如何通过工资和福利制定、促进工作生活平衡以及为员工提供良好的工作环境来吸引和留住人才。
6. 执行能力人力资源管理人员需要具备执行能力，以确保人力资源计划成功地落地。
他们需要知道如何制定计划、设定目标并跟踪进展情况。
他们需要了解如何交流计划和目标，并与其他部门合作以确保实施人力资源计划的成功。
上述6个胜任特征构成了一个通用的人力资源管理人员的胜任特征模型。
这些特征并非固定不变，而是可以根据工作要求和组织需求而变化。
人力资源主管的胜任力模型
建模的思路与方法
3 回顾、承 认、应用
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14
专家小组和建模小组再次合作，讨论模型建立的 程序，同时对已完成的模型回顾。知道模型表和 定义不再修改。
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最后步骤
模型回顾
模型实施
与HR职员、培训人 员和访谈对象共享
招聘、调动、升 职中运用
绩效管理和发展规划 中应用模型
模型应用
培训和发展
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18
1. 背景信息 2. 工作流程
访谈记录编码
为了更有效地分析数据，要对书面记录 进行编码
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访谈后续工作
2 建立胜任 力模型
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建立模型
胜任力
倾听
能力
说服 他人
知识
反馈 行为
信息
科学
共享
自信、
分 析
组织 理论
创造性 思维
决策 制定
关系 建立
变革 管理
公司 自身
开放、 有信誉、 敏感性、
向项目小组传达 应该做什么
定义相关术语
模型的未来应用：包括个人发展计划，各种人事决定，绩效管理， 职位描述等
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5
初始步骤
小组培训
小组培训
行为事件 访谈
记录结果 编码
草拟模型
技能实践
建模的三个阶段
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6
初始步骤
小组培训
初始步骤
专家小组除了建模小组的负责人之外，还包括 HR组织个级别的人力资源主管。
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1
1 团队选择
2 小组培训
3 专家小组
4 框架会议
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数据收 集——行 为事件访
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能力名称：员工招聘
能力定义：根据公司员工队伍规划，制订招聘计划，选用合适的工具和流程从企业外部招聘员工，实现人力资源的合理配置。
能力定义：根据有关政策，组织进行各类专业、执业资格的申报和评审，参与行业执业资格制度的修订。
能力定义：依照有关规定，建立和管理员工人事档案，规划、设计和维护人力资源管理信息系统，为人力资源管理工作提供基础信息支持。
能力名称：人力资源管理体系设计
能力定义：根据公司发展战略变化的需要，对人力资源管理的制度和流程进行设计和优化。
能力名称：能力标准的开发与管理
能力定义：根据公司核心能力培育的需要，提出各类人员能力建设的标准，并对能力标准进行修订与维护。
能力名称：能力评价与管理
能力定义：根据员工能力开发的需要，确定评价工具，制订评价制度，设计评价方案，并对能力评价结果的运用进行指导。
能力名称：组织机构设置
能力定义：根据公司发展战略的需要，设计有效的组织机构，明确部门和职位的工作职责和流程，保证企业的有效运作。
能力名称：员工调配
能力定义：根据职位要求及人员情况，进行人员与职位的合理配置。
能力名称：劳动关系管理
能力定义：根据国家和地方相关法规，建立、变更、终止员工的劳动关系，处理劳动争议等工作。
能力编码：
能力名称：培训规划与设计
能力定义：制订公司培训规划，对培训资源进行设计和整合，设计合理的培训管理体系。
能力编码：
能力名称：培训实施
能力定义：根据企业的能力建设需要以及员工的发展要求，制订和实施相应的培训计划（培训内容、培训方法、培训流程等）。
能力编码：
能力名称：绩效管理制度建设与实施
能力定义：根据公司战略目标，制订并规范绩效管理制度、流程与方法，并组织实施。
能力名称：薪酬规划与设计
能力定义：根据人力资源战略和国家相关法律法规，制订薪酬政策，设计企业工资、奖金、福利制度与结构，以吸引、保留与激励员工。
能力编码：
能力名称：工资与奖金管理
能力定义：核算工资奖金，确保工资奖金的正确性。
能力编码：
能力名称：社会保险与福利管理
能力定义：执行各类保险、福利的相关政策。
能力编码：
能力名称：人事事务管理
能力定义：根据国家法规和相关政策，执行员工考勤、出国事务、离退休事务和各类报表统计等各项人事事务工作。
能力名称：劳动保护与员工健康管理
能力定义：根据国家法律法规和相关政策，执行员工劳动保护政策，开展员工健康管理的相关工作。
能力名称：员工队伍规划
能力定义：根据公司战略，从人力资源数量、结构和素质三方面，制订公司员工队伍发展规划。