人力资源管理人员的胜任力模型
六维度人力资源胜任力模型
六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
一、可信任的积极实践者。
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。
他们才是有主见的人力资源从业人员。
可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。
二、文化管理者。
HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。
文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。
作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。
他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。
文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。
8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。
他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。
很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。
”文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。
身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。
三、人才管理者/组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。
六维度人力资源胜任力模型
六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
一、可信任的积极实践者。
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。
他们才是有主见的人力资源从业人员。
可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。
二、文化管理者。
HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。
文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。
作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。
他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。
文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。
8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。
他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。
很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。
”文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。
身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。
三、人才管理者/组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。
hr胜任力素质模型
HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。
以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。
招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。
员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。
沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。
团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。
问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。
决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。
战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。
执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。
学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。
发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。
道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型是指在人力资源管理领域中，对于人力资源岗位的胜任力素质进行系统化的分析和评估。
这个模型主要是为了帮助企业更好地招聘、培养和管理人力资源，提高企业的绩效和竞争力。
在人力资源岗位胜任力素质模型中，主要包括以下几个方面：
1.专业知识和技能：这是人力资源岗位最基本的要求，包括人力资源管理的理论知识、法律法规、招聘、培训、绩效管理等方面的技能。
2.沟通能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行沟通，因此需要具备良好的沟通能力，包括口头和书面沟通能力、听取和理解他人意见的能力等。
3.团队合作能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行合作，因此需要具备良好的团队合作能力，包括协调、合作、支持和帮助他人等。
4.创新能力：人力资源岗位需要不断地创新和改进人力资源管理的方法和策略，因此需要具备创新能力，包括思维敏捷、创造性思维、解决问题的能力等。
5.领导能力：人力资源岗位需要具备一定的领导能力，包括管理和
指导员工、制定和实施人力资源管理策略、协调各个部门等。
以上几个方面是人力资源岗位胜任力素质模型中最为重要的几个方面，当然还有其他一些方面，如责任心、自我管理能力、客户服务能力等。
人力资源岗位胜任力素质模型是企业在招聘、培养和管理人力资源时的重要参考，企业需要根据自身的需求和特点，制定适合自己的人力资源岗位胜任力素质模型，以提高企业的绩效和竞争力。
人力资源专员胜任力结构模型
人力资源专员胜任力结构模型
1.知识与专业能力：人力资源专员需要具备广泛的人力资源管理知识，包括招聘、员工关系、绩效管理、培训和发展等方面的知识。
此外，他们
还需要熟悉相关法律法规和政策，以确保员工的权益和合规性。
2.沟通与协作能力：人力资源专员需要具备良好的沟通能力，能够与
员工、管理层和其他部门有效地沟通。
他们应该能够清晰地表达自己的观点，并倾听他人的意见。
此外，他们还需要具备较高的协作能力，能够与
团队成员合作完成任务。
3.问题解决与决策能力：人力资源专员需要具备较强的问题解决和决
策能力。
他们需要能够分析问题的本质，找出解决方案，并能够在压力下
做出明智的决策。
此外，他们还需要具备灵活性和创新性，以应对不断变
化的人力资源环境。
4.时间管理与组织能力：人力资源专员通常需要应对多个任务和项目。
他们需要具备良好的时间管理和组织能力，能够合理安排时间并优先处理
重要的事项。
他们应该能够有效地管理自己的工作，确保按时完成任务。
5.分析与解释能力：人力资源专员需要具备较强的分析与解释能力，
能够通过数据和情报分析来制定和改进人力资源策略。
他们需要能够从大
量的信息中提取关键信息，并能够以易于理解的方式向其他部门和管理层
解释结果和建议。
总之，人力资源专员胜任力结构模型包括上述五个方面，企业可以根
据这些方面来评估人力资源专员的能力，并采取相应的培训和发展措施。
通过提升人力资源专员的胜任力，企业可提高员工满意度、提升绩效管理
水平、降低人力资源风险等，从而为企业的长期发展做出贡献。
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义在人力资源管理领域，胜任力模型是一种重要的工具，它能够帮助组织理解员工的工作表现和成功要素，从而提升人力资源决策的针对性和效果。
本文将详细介绍胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的意义，主要从以下八个方面进行阐述。
一、确定优秀绩效标准胜任力模型通常被用来确定优秀绩效的标准。
通过分析高绩效员工的行为特征和发展需求，组织可以明确优秀绩效的构成要素，并将其转化为可操作的胜任力模型。
这种模型不仅为招聘、选拔和培训员工提供了明确的参考标准，也为评估员工的工作表现提供了依据。
二、识别员工核心能力基于胜任力模型，组织可以有效地识别员工的核心能力。
通过对员工的能力进行评估，组织可以了解每个员工的优势和不足，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
这种方式有助于激发员工的潜能，提高人力资源的利用效率。
三、弥补传统考核不足传统的绩效考核方法往往只关注员工的工作结果，而忽视其工作过程和投入程度。
而胜任力模型关注的是员工在工作中所表现出的行为和态度，这使得考核更加全面和客观。
通过将胜任力模型引入考核体系，组织能够更好地评估员工的综合素质和发展潜力。
四、为人力资源决策提供依据胜任力模型的数据分析结果可以为人力资源决策提供科学和合理的依据。
例如，在晋升选拔时，组织可以根据员工的核心能力和发展潜力进行决策，这有助于提高选人用人的准确性。
此外，在制定人力资源战略和规划时，胜任力模型的分析结果也可以作为参考，帮助组织更好地把握人力资源管理的方向。
五、提升组织绩效和员工绩效通过应用胜任力模型，组织可以更有效地评估员工的绩效表现，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
同时，这也有助于组织明确自身的绩效目标和发展战略，进而制定相应的管理措施。
这些都将有助于提升组织绩效和员工绩效。
例如，某公司通过建立基于胜任力模型的绩效管理体系，成功地提升了员工的工作表现和组织的整体绩效。
该公司在评估员工绩效时，不仅关注其工作成果，还对其在团队协作、沟通能力和创新思维等方面的表现进行评价。
人力资源总监胜任力模型
人力资源总监胜任力模型介绍人力资源总监是一个组织中至关重要的角色，负责策划、执行和监督人力资源相关的战略和政策。
一个合格的人力资源总监需要具备一定的胜任力。
本文将探讨人力资源总监的胜任力模型，包括其核心能力和技能要求。
人力资源总监的胜任力模型核心能力人力资源总监需要具备以下核心能力：1.战略思维能力：人力资源总监应该能够理解组织的战略目标，并将人力资源战略与之相一致。
他们应该能够预见人力资源方面的挑战和机遇，并提出相应的解决方案。
2.组织能力：人力资源总监需要具备良好的组织能力，能够高效地管理人力资源团队和相关项目。
他们应该能够制定清晰的工作目标和计划，并确保团队成员的工作协调和合作。
3.人际沟通能力：人力资源总监需要具备出色的人际沟通能力，能够与各级别的员工建立良好的关系。
他们应该能够倾听他人的观点，解决冲突，并有效地传达人力资源政策和流程。
4.领导能力：人力资源总监应该能够激励和管理团队成员，鼓励他们的个人发展和创新。
他们应该能够做出艰难的决策，并在复杂的情况下保持冷静和应对自如。
技能要求人力资源总监需要具备以下技能：1.人力资源管理：人力资源总监需要熟悉人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等。
他们应该了解相关法律法规，并能够设计和实施有效的人力资源政策和流程。
2.数据分析：人力资源总监应该具备良好的数据分析能力，能够利用数据来支持决策和评估人力资源绩效。
他们应该熟悉人力资源信息系统，并能够从中提取有用的信息。
3.谈判技巧：人力资源总监需要具备良好的谈判技巧，能够与员工、管理层和外部合作伙伴进行有效的谈判。
他们应该能够解决问题，并达成双方满意的协议。
4.项目管理：人力资源总监应该具备项目管理的技能，能够有效地管理人力资源项目的进展和交付。
他们应该能够制定项目计划，并监督团队成员的工作。
总结人力资源总监的胜任力模型包括核心能力和技能要求。
他们需要具备战略思维能力、组织能力、人际沟通能力和领导能力等核心能力。
HRBP七大胜任力模型
HRBP七大胜任力模型HRBP (Human Resource Business Partner)，翻译为人力资源业务伙伴，也称为企业人力资源管理高级专家。
HRBP是指在企业中具有决策权的人力资源管理人员，拥有独立的管理职责与业务目标，并能够协助和推动企业战略、业务和组织文化的发展。
为了胜任这一职责，HRBP需要具备一定的胜任力。
HRBP的胜任力被分为七个方面，称为“HRBP七大胜任力模型”。
1. 职业领导力HRBP需要有领导力，在人力资源领域拥有深刻的思考和见解。
职业领导力包括自我领导力和他人领导力。
自我领导力是指对自己和自己的职业目标有清晰的认识和明确的规划，以及对自己的行为和情绪有掌控和自我调节的能力。
他人领导力是指有能力激励、协助和激发团队成员的能力，建立并维护良好的工作关系，以及构建具有共同愿景的团队。
2. 商业敏锐度HRBP需要具备商业敏锐度，理解企业运作模式和规则，以及胜任与经营战略相关的决策和问题。
商业敏锐度包括对市场、竞争、客户和供应商的了解，对财务报表和业务模式的理解，以及对公司治理和可持续发展战略的了解。
3. 人力资源专业知识HRBP需要拥有扎实的人力资源专业知识，理解人力资源的核心职能、标准和最佳实践。
人力资源专业知识包括招聘、员工关系、薪酬与福利、绩效管理、培训与发展、组织设计和变革管理等方面。
4. 战略导向HRBP需要以战略角度思考问题，了解组织的愿景、使命和目标，将人力资源战略与业务战略紧密结合，设计并实施符合组织愿景和使命的人力资源战略，为组织保驾护航。
5. 团队合作HRBP需要在团队中密切合作，与业务团队协作，分享信息，交流想法，协调行动，以实现共同的目标。
团队合作包括积极的沟通和协调、有效的决策制定、团队氛围和谐、建设性的反馈和支持、以及充分利用团队成员的特长和技能等方面。
6. 人际关系HRBP需要有良好的人际关系，能够与不同背景的人进行有效的沟通和交流，建立良好的工作关系。
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人力资源管理人员的胜任力模型
维度变革管理
商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银
行战略
人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、
人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力
人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通
协调、员工的培训和发展
变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力
各个胜任力构成要素的定义及行为表现
维度胜任力构成
要素
定义行为表现
商业知识
银行业
务知识
商业银行业务知识包括资产、
负债、中间业务、商业银行的
国际业务、商业银行联行往来
业务等。
了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习，
熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银
行知识运用到自己日常工作中。
银行人力资
源管理理论
商业银行人力资源管理理论
包括国外、国内的经典、前沿
的人力资源管理理论，及商业
银行人力资源管理方面的先
进经验。
通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管
理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的
方法解决人力资源各方面的问题
银行
战略
商业银行战略包括其他商业
银行战略调整所带来的人力
资源管理变化和本行战计划。
熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理
经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力
资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为
战略服务。
人力资源管理技术
命令
命令表达出个人促使他人依
照其希望行事的意图。
（在特
定的
情况下，尤其在组织出现危机
或变革的情况谨慎使用）
在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出
现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接
得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守
自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝
识人
用人
能力
识人用人能力指能够了解下
属员工的特长、性格、经历等，
在合适的岗位安排合适的人，
使组织效率最大化
了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作
经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经
验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员
工的特点给予其相应的授权。
培养
他人
培养他人表明了一种帮助他
人成功的倾向与意图，每一个
培养他人的正面含义都有促
成他人学习或发展的真实意
图。
（主要针对商业银行人力
资源管理人员对部门下属的
培养）
表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况
下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习；
平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并
针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工
的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面
期待
与银行内的
部门合作
与银行内的部门合作指与他
人通力合作，成为银行中的一
部分一起工作，而不是分开工
能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合
作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资
源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化
作或相互竞争
人力资源部门领导人力资源部门领导指担任团
队或其他群体的领导者角色
的意图，含有想要领导他人的
意思
对于本部门的员工公平对待；能够采取一些策略
提升本部门员工的工作绩效；关心下属的困难、
需求，及时予以帮助；多与下属交流，确保其接
受工作任务、目标、计划，更好地完成工作。
运用人力资源管理信息系统能力。
利用网络技术平台，把人力资
源管理数据全部信息化。
在工作中积极主动运用计算机网络技术，把人力
资源管理的数据、资料尽可能多的信息化，提高
工作效率
人力资源管理实施员工的招
聘和选拔
员工的招聘与选拔是指组织
采取一些科学的方法寻找、吸
引具备资格的个人到本组织
来任职，并从中选拔适宜人员
予以录用的管理过程
根据上级行要求并结合本行实际用人需求，建立
用人需求计划，进行新员工的招募；对于每个员
工岗位进行岗位分析，提出岗位要求，使招聘的
人员能够更适应岗位需要；对于新员工的工作情
况进行跟踪，适时与员工进行交流，了解安排的
工作岗位是否适合、工作成绩如何，为以后的人
员调动、选拔工作做参考
优化
绩效
考核
绩效考核主要是为了对员工
的实际工作业绩和能力表现
进行评定，结果同员工的薪酬
等联系一起，激励员工不断提
高自己的工作效率
在编制绩效考评体系时，加入各部门领导、员工
本人的意见；切实将员工个人的绩效考评结果与
员工的晋升、岗位调整、薪酬档次、培训培养、
能力发展等紧密结合起来，最大限度促进员工的
发展；督促各部门管理者持续为员工提供绩效辅
导，及时向员工反映绩效表现，鼓励高绩效行为，
帮助改正偏离绩效目标的行为，并为员工及时提
供资源和支持，使员工绩效行为始终与组织绩效
目标保持一致；在绩效考评后，及时汇总对绩效
评估结果有异议的员工申诉信息并会同纪委组成
核实小组，核实申诉事项，进行协商促进申诉双
方当事人的沟通理解，提出处理意见并落实。
薪酬
设计
管理
薪酬设计管理指对银行内部
员工的薪酬保持在内部公平、
外部有竞争力的水平上
按照岗位等级的高低发放基本工资，基本工资比
例小，加大绩效工资、浮动工资比例，拉开同岗
人员工资差距；适时采用宽带型薪酬结构，工资
等级减少，各种职位等级的工资之间可以交叉，
使员工重视个人发展和能力提高，给予绩效优秀
者比较大的薪酬上升空间；针对员工流失率上升
的现象，为了留住关键人才和技术，稳定员工队
伍，可以采取薪酬股权化，如：员工股票选择计
划、股票增值权、股票期权等；及时通过各种方
式了解同地区银行业的各个岗位的工资水平，对
本行员工提供有竞争力的工资。
沟通
协调
沟通协调能力表示一种想去
理解他人的愿望，能够深层次
理解他人的感受，对于问题矛
盾采取积极有效的措施予以
协调解决
工作中能主动与上级、同级、下级员工进行较深
入的沟通，利于工作的开展；与岗位调整的员工
交流，了解其调动意愿，以便更好的变动岗位；
对于银行员工的矛盾问题，积极出面进行调解，
协调各方利益，解决冲突
银行员工的培训和发展员工培训和发展指通过定期
的、以掌握较专门的知识技巧
为目的的培训活动，最终是员
工具有完成某项工作的所具
备的技能，进而提高员工工作
效率
按照计划对全行各层次人员进行培训；发放问卷
调查表，了解参加培训员工对此次培训的意见、
今后培训的方向，并整理成文件备案；每次培训
后能及时组织考试，考察员工培训效果；不定期
跟踪参加培训人员的工作情况，比较培训前后的
差别，若基本上都差别不大，说明这个培训不是
很必要，对工作效率提高帮助不大，下次可以适
当得改进或取消。
变革管理
预期应
对能力
预期应对能力是指一种采取
行动迎接即将来临的挑战或
提前思考以适应未来机遇和
挑战的倾向性
每个年度开始时按银行的发展战略编制出一年的
人员调动计划、薪酬变化、人员流失情况的预测，
对全行人员做统筹的安排；对于实际中出现的未
预料的紧急变化，能做出及时反应，合理的进行
人员、薪酬调整。
银行人员合
理调动能力
在商业银行内部组织机构调
整、人员变动、银行间人才竞
争中，能够将行内员工做出合
理的安排
根据银行发展过程中的人员变动，能够及时进行
人员调整安排，不会出现职位在人空的尴尬局面；
对于人员的调动能综合考虑银行发展、员工个人
特点和职业发展、岗位需要等，尽量使各方利益
最大化；能积极关注可能离职员工的情况，若发
现有离职倾向，及时与其进行沟通交流，明确其
跳槽原因，通过精神或物质激励等方式尽力将其
留下，保持低的离职率
战略分析
能力
战略分析能力指通过将商业
银行变革的整体战略分成若
干部分，理解其内在联系，并
使自己的工作为战略变革服
务
能及时理解商业银行变革的新的战略计划，并通
过分析，进行战略分解，从中提炼出与自己工作
密切相关的部分，使自己的工作更好的为战略变
革服务。