杰克韦尔奇4E领导力模型
领导人才的标准：简单且性感(如通用的3E等)
领导人才的标准：简单且性感（如通用的3E等）领导人才的标准放之四海而皆准，古今中外皆然。
企业大可不必劳民伤财地“重新发明轮子”，而只需给这些通用标准赋予一个个性化的诠释。
让我们看看伟大的企业领导领袖们是如何诠释领导人才的标准的。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇一开始也没有想清楚领导人才的标准，但是他花了很多精力思考这个问题，终于用三个E代表他对通用电气领导人才的选拔标准：第一个E——Energy，做事情要有激情；第二个E——Energize，作为一个领导干部，要让自己的团队做事情有激情；第三个E ——Edg，勇气。
对人对事要敢于采取果断措施，以确保公司生存和发展。
后来，杰克·韦尔奇觉得3个E还不够，于是再补充一个E——Execute，执行，即完成使命的效果。
不难看出，前面三个E是为领导人才设定的能力标准，第四个E是业绩标准。
杰克·韦尔奇自认为是公司最大的人力资源总监。
他说：“我的工作是发展人才。
我是培育我们750位高管的园丁。
当然，我也要除去杂草。
”杰克·韦尔奇喜欢早期发现人才，持续关注他们，不断给他们新的更大的挑战。
他给他们具体的建设性的反馈。
他和他的高层团队定期、系统性地煮酒论英雄，其间所用领导人才标准，正是这四个E。
苹果电脑的创始人史蒂夫·乔布斯对领导人才及所有员工有两个判断标准：第一，要聪明。
这位富有传奇色彩并且以霸道著称的董事长最受不了的人就是笨人；第二，要有激情。
这位以完美主义者著称的董事长认为，只有对工作有激情的人，才能够把事情做得好上加好。
盛大创始人陈天桥只用达到三个标准的人当领导：好人、明白人、能人。
好人，就是要求一个人有基本的诚信，与人为善。
明白人，就是在自己的岗位上知道该做什么，以及为什么这样做。
能人，就是有本事为企业创造价值的人。
联想创始人柳传志对领导人的要求有三条：搭班子、定战略、带队伍。
这是对于领导人才该做好什么的要求，但是什么样的人才能够搭好班子、定好战略、带好队伍？柳传志的具体想法并不广为人知。
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。
本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。
杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。
他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。
他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。
首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。
他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。
他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。
他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。
其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。
他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。
他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。
这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。
最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。
他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。
他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。
这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。
除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。
他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝提示：点上方'EMBA'↑商学院第一公号,免费订阅本刊韦尔奇说：“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。
它只是跟人有关。
只是要得到最优秀的员工。
没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。
对于企业队伍也是如此。
”通用电气公司拥有世界一流员工，所以它也是世界最有竞争力的公司。
来源：价值中国作者：张正平1裁员的艺术裁员几乎是每一个企业家都会遇到的棘手问题。
杰克·韦尔奇的特点是管理体系简单明快，执行方式斩钉截铁，操作过程直截了当。
他对竞争的推崇，到了近乎迷信的地步。
所以，他的员工管理，最引人注目并最有非议的，就是他的裁员。
韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。
这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的，但更多地是冲着不胜任而去的。
裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。
这在当时引起了美国媒体的轩然大波。
但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE，总数达11.8万人（包括所出售企业的3.7万人）。
韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。
包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。
“此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。
”韦尔奇解释说。
那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。
表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。
在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚。
而表现不佳者本人，也会被其他员工“另眼相看”。
更麻烦的是，每次考评，这些表现不佳者很难听到真正的声音，在含糊的“不错”声中，对自己的问题视而不见，一旦经济形势恶化，他们面临非走人不可的局面，往往大吃一惊。
杰克韦尔奇4E领导力模型
韦尔奇时代，GE对领导者的要求是四个“E”、五个要求和六点原则：四个“E”目标：Energy（活力）：指巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲十足；Energize（激励）：指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想；Edge（胆识和决断）：决断力即竞争精神，有自发的驱动力，要有魄力果断表达自己的观点，勇于做出决断；Execute（执行力）：指提交结果，能够将构想变成切实可行的行动计划，并能够直接参与和领导计划的实施。
五个领导力要求（1）变革组织要求能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
（2）开发全球的产品和服务战略若要更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，领导者必须创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。
（3）发展战略联盟这是为了获得迅速发展的必须选择。
领导者必须拥有发掘和筛选潜在伙伴的能力，谈判技能，合理设定合作条件的能力，良好的协调能力和整合能力。
（4）全球协调和整合地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
（5）全球化配置人员和开发人才只有在全球范围内配置人力资源和开发人才才能实现组织整合。
领导力的六点原则（1）掌握自己的命运，否则别人就会控制；（2）了解当下的现状而非过往或你认为的现状；（3）要真诚；（4）领导而非管理；（5）在被迫变革之前主动进行；（6）如果没有竞争优势，不要竞争。
转型领导者的八项核心能力——拉姆·查兰：转型纠结这么破商业世界中类似“被颠覆”的案例并不鲜见。
尤其当移动互联席卷的时候，数字化正在改变全球经济的结构，所有企业的盈利模式都将完全改变，未来的道路将更加曲折。
因此转型将不再是一次性的动作，而是持续的行为。
也因此管理者的态度对于转型至关重要，企业转型时期成功领导者需要八项核心能力。
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通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀通用电器公司总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）作为现代管理领域的传奇人物，被誉为改变了通用电器公司文化，推动了公司的成功发展。
他的成功秘诀包括领导力、战略规划、团队合作和持续创新。
首先，杰克·韦尔奇具备卓越的领导力。
他以身作则，展示出坚定的决心和领导风范，他不仅要求员工具备技术能力，还要求他们具备高度的道德和稳定的性格。
他认为员工应该忠诚于公司，并为公司的长远发展着想。
他通过公司内部竞争和激励制度，激励和鼓励员工的创新精神与责任感。
其次，韦尔奇重视战略规划。
他提出了“第一、二、三”原则，即将公司业务分为三个类别：第一类为领导者，第二类为优势和有潜力的业务，第三类为低效或不具备市场竞争力的业务。
他将更多的资源和精力集中在一、二类业务上，以实现公司的长期稳定增长。
他还鼓励员工提出优化和创新的建议，以寻求业务增长的新机会。
其次，韦尔奇重视团队合作。
他认为团队合作是公司成功的关键因素之一。
他提出了“放弃最差的10%员工”的原则，以鼓励员工积极进取并保持竞争力。
他鼓励员工通过合作和共享知识来提高整个团队的效能。
他还注重通过培养和发展员工的能力来构建强大的团队，他认为公司的领导者应该扮演良好的教练角色，帮助员工实现个人和职业的成长。
最后，韦尔奇重视持续创新。
他推崇“两只野马”的概念，即公司需要保持战略性领先，同时也要维持经营主导地位。
他鼓励员工积极创新并追求卓越，他认为只有通过持续改进和创新，公司才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
综上所述，杰克·韦尔奇的成功秘诀在于他的卓越领导力、战略规划、团队合作和持续创新。
他通过激发员工的潜力和创新精神，推动了通用电器公司的发展。
他的成功经验可以为其他企业领导者提供借鉴和学习。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）的成功秘诀不仅体现在他所倡导的领导风格、战略规划、团队合作和持续创新等方面，还包括他对组织文化的塑造和人力资源管理方面的突出成就。
简述4e+1e领导力模型
简述4e+1e领导力模型
4e+1e领导力模型是一种领导力模型，旨在帮助领导者实现卓越的领导力表现。
这个模型由美国学者Jack Welch提出，它基于四个关键要素（4e）以及一个补充要素（1e）构成。
首先，4e代表着四个关键要素：能量（Energy）、激情（Energize）、执行力（Edge）和结果（Execute）。
能量指的是领导者的积极态度和动力，他们能够以高度的热情和自信来引导团队。
激情是指领导者对工作的热爱和对团队成员的鼓舞，他们能够激发团队成员的激情和动力。
执行力是指领导者的能力和决心，能够将目标转化为实际行动和结果。
结果是指领导者能够取得的瞩目成果，他们能够实现个人和团队的目标。
除了以上的四个关键要素，1e代表着补充要素：教育（Education）。
教育是指领导者不断学习和成长的能力，他们应该具备学习的心态，并通过不断的学习来提升自己的领导力。
在这个模型中，领导者需要将四个关键要素和一个补充要素结合起来，以实现卓越的领导力表现。
他们需要具备积极的能量来激励团队，激发团队成员的潜力。
他们需要具备执行力，将目标转化为实际行动，并取得可见的成果。
同时，他们也需要具备激情和激发团队成员的激情，以促进团队的凝聚力和协作能力。
最后，他们需要不断学习和成长，以适应不断变化的环境和挑战。
总的来说，4e+1e领导力模型提供了一个全面的框架，帮助领导者理解和实践卓越的领导力。
通过结合能量、激情、执行力、结果和教育，领导者可以成为一个能够激发团队潜力、取得成果的优秀领导者。
杰克韦尔奇领导艺术
2020/11/18
杰克韦尔奇领导艺术
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
杰克韦尔奇领导艺术
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
杰克韦尔奇领导艺术
“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。” 美国商业周刊
的发展机会
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革
关于变革的实践： •对经营理念的变革 •重新定义现代领导 •对GE组织的变革 •实施了一系列新的战略
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革 对经营理念的变革
•数一数二的战略愿景 •面对现实 •追求卓越
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革
数一数二的战略愿景 （No.1 or No.2）
●围绕企业目标重组 力量的能力
● 动 员 和 激 励 —— 高 水准
●富有感染力的热 情 —— 能 够 引 发 组 织 的 潜能和发掘组织的潜力
●实现盈力目标
●乐于此道
杰克韦尔奇领导艺术
领导篇—领导 •领导要懂得激励
给别人梦想
杰克韦尔奇领导艺术
领导篇—领导 领导激励的要点
•为组织提出战略目标 •向下属描述战略愿景 •要激励有才干的员工
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—面对现实 •面对现实发起战略行动
80年代末期——群策群力计划 90年代中期——六西格玛质量管理战略 90年代末期——互联网应用，“发展你的业务.com”
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—面对现实 •面对现实 永不满足
•韦尔奇承认自己最大的失误就是没有能够以最快 的速度对GE实施变革 •退休前收购霍尼维尔，为此推迟退休半年
通用电气核心领导力模型
一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
4.全球化思维模式 （1）体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。 （2）注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。 （3）考虑每一决策的全球性结果，以前瞻性眼光寻求全球性知识。 （4）信任并尊重每一个人。
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一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
4.吸纳和网罗人才 具有团队合作精神。尊重他人的想法和贡献。振奋他人、提升敬业度、建立忠 诚度和承诺感。
5.专业技能 具备深厚的专业知识和基于经验的可信度。持续自我提升。热爱学习。
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谢谢观看
Hale Waihona Puke 10一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
10.沟通/影响 （1）进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流——欢迎意见/异议。 （2）仔细倾听，探索新思想。 （3）利用事实和合理论据来影响及说服他人。 （4）打破团队、职能部门以及层级之间的障碍，建立有益的关系。
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二、伊梅尔特担任CEO时期的通用 电气核心领导力模型
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一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
7.愿景 （1）能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。 （2）有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。 （3）激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。 （4）适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。
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一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
通用电气核心领导力模型
一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
1.诚信 （1）保持行为的诚实/真实性。 （2）信守诺言；为自己的错误承担责任。 （3）坚决遵守体现通用电气行为道德规范的公司政策。 （4）言行一致，受信于人。
培养领导力的成功案例分享
培养领导力的成功案例分享在现代社会中，领导力已经成为一个非常重要的素质。
无论是在职场上还是在日常生活中，拥有良好的领导力都能使个人更加出色地完成任务并取得成功。
然而，如何培养领导力却是一个相当复杂的问题。
本文将分享一些成功的个案，探讨如何有效培养领导力。
案例一：杰克·韦尔奇-通用电气公司的传奇CEO杰克·韦尔奇是通用电气（GE）公司的传奇CEO，被公认为是一位卓越的领导者。
他在任期间，将GE从一家市值几十亿美元的公司发展成市值超过4000亿美元的巨头。
韦尔奇通过自己的实践和经验总结出了培养领导力的一些关键方法。
首先，韦尔奇注重培养团队合作意识。
他强调团队成员之间的紧密合作和相互信任，鼓励员工互相支持和互相帮助。
他提倡"命令而不是请求"的管理风格，鼓励下属勇敢地表达自己的观点，并鼓励他们成为真正的领导者。
其次，韦尔奇强调人才培养。
他认为公司的成功离不开出色的员工，因此他花费大量的精力和资源来培养和发展员工。
他不仅为员工提供了广泛的培训课程，还设立了一套完善的晋升制度，激励员工努力提升自己的能力和水平。
最后，韦尔奇注重激励和奖励。
他知道激励和奖励是激发员工工作热情和积极性的重要手段。
因此，他设立了一系列奖励机制，包括股权激励、年度绩效奖金和成果分享计划等，以激励员工更加努力地工作。
案例二：乔丹-传奇的篮球领袖迈克尔·乔丹是篮球界的传奇人物，也是一个杰出的领导者。
他在职业篮球生涯中多次带领芝加哥公牛队获得NBA总冠军，并成为了全球篮球迷心中的偶像。
乔丹的成功不仅源于他出色的球技，更因为他独特的领导风格。
乔丹注重团队合作。
他不仅是一位得分王，更是一位能够调动团队士气的领袖。
他善于发现队友的优点，并鼓励他们充分发挥自己的才能。
他经常在比赛中给予队友支持和鼓励，在关键时刻挺身而出，带领团队走向胜利。
乔丹强调自身表率作用。
作为领导者，他时刻以身作则，用自己的努力和拼搏精神激励着全队。
组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
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韦尔奇时代，GE对领导者的要求是四个“E”、五个要求和六点原则：
四个“E”目标：
Energy（活力）：指巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲十足；
Energize（激励）：指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想；
Edge（胆识和决断）：决断力即竞争精神，有自发的驱动力，要有魄力果断表达自己的观点，勇于做出决断；
Execute（执行力）：指提交结果，能够将构想变成切实可行的行动计划，并能够直接参与和领导计划的实施。
五个领导力要求
（1）变革组织要求能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
（2）开发全球的产品和服务战略若要更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，领导者必须创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。
（3）发展战略联盟这是为了获得迅速发展的必须选择。
领导者必须拥有发掘和筛选潜在伙伴的能力，谈判技能，合理设定合作条件的能力，良好的协调能力和整合能力。
（4）全球协调和整合地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
（5）全球化配置人员和开发人才只有在全球范围内配置人力资源和开发人才才能实现组织整合。
领导力的六点原则
（1）掌握自己的命运，否则别人就会控制；
（2）了解当下的现状而非过往或你认为的现状；
（3）要真诚；
（4）领导而非管理；
（5）在被迫变革之前主动进行；
（6）如果没有竞争优势，不要竞争。
转型领导者的八项核心能力——拉姆·查兰：转型纠结这么破
商业世界中类似“被颠覆”的案例并不鲜见。
尤其当移动互联席卷的时候，数字化正在改变全球经济的结构，所有企业的盈利模式都将完全改变，未来的道路将更加曲折。
因此转型将不再是一次性的动作，而是持续的行为。
也因此管理者的态度对于转型至关重要，企业转型时期成功领导者需要八项核心能力。
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