全球第一CEO杰克韦尔奇研究之九：韦尔奇模型
杰克·韦尔奇领导者分析
领导特质
韦尔奇的工作效能： • 韦尔奇原则:我的全部工作便是选择
适当的人。
•
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领
导者最重要的职责。他说：“领导者的
工作，就是每天把全世界各地最优秀的
人才延揽过来。他们必须热爱自己的员
工，拥抱自己的员工，激励自己的员
工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司
领导者传授的用人秘诀是他自创的“活
• 尔奇提出了一系列新概念，使外界的注意力集中 于GE的企业文化和管理技巧
• 上世纪80年代末，韦尔奇提出了另一个重要概 念—“整合性多元化（integrated diversity）”
能力。
领导特质
韦尔奇个人品质与个性特征 自信与坚持;
当杰克·韦尔奇竞争总经理职务的时候，面对的又是加托 夫，他坐在加托夫的车上游说了一个多小时，显然对方认 为他资历有所欠缺。在随后的7天时间里，他不断地给加 托夫打电话举出一些他适合这个职位的其他原因。最后他 终于说服了他的老板把职位交给他。杰克·韦尔奇就是这 样一个自信的人，而且他会不屈不挠地努力实现自己的价 值，即使一开始被人轻视了，但是不会轻易放弃目标。
管理理念
第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握； 第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中； 第三，坦诚待人； 第四，不要只是管理，要学会领导； 第五，在被迫改革之前就进行改革； 第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。杰克-韦尔奇 的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响 着GE的命运。
-----《财富》杂志对韦尔奇的管理理念归纳
领导特质
• 韦尔奇名言 • 领导不是某个人坐在马上指挥他的部队，而是通过别人的成功来获得自己
的成功。 我们能做的就是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们的全部工作
全球第一CEO韦尔奇的新时代管理心法
《商业的本质》好书精读杰克·韦尔奇(中信出版集团股份有限公司) 全球第一CEO韦尔奇的新时代管理心法读书，让你的时间更有价值，让我们一起发现一本好书。
本期为你介绍《商业的本质》这本书。
本书的作者是20世纪公认的全球第一CEO杰克·韦尔奇，他在通用电气任职的20年时间，把通用电气的市值从130亿美元拉升到了4800亿美元，可以说他亲手打造出一个全球第一的世界级大公司。
韦尔奇在通用电气提出的全球、电子商务等创新理念，也几乎都定义了现代企业。
可以说韦尔奇是我们学习商业和企业管理方面最有实践价值的对象，他的思想都实打实地征服过一个时代的商业环境。
《商业的本质》这本书是韦尔奇对过去十几年商业变革的反思和总结。
他认为，科技革命给市场带来了巨大的变化，但也带来了很多的杂音，所以如果作为一个管理者，就不能在这样的环境里迷失，不能丢失商业中最核心的东西。
科技和创新是手段，但是在当今的新商业环境下，要想“赢”，就必须遵从商业的规则，回归到商业的本质。
在这本书里，韦尔奇说商业有一个重要的本质就是增长。
可以说增长是各个类型、各个规模的企业的灵丹妙药。
你研发出一种新产品，推出一种新服务，开发了新的大客户，每做一次激动人心的事情都是在追求增长。
但增长同时也是每个公司遇到的最大挑战，因为在商业这条路上，你不进步就等于是退步，甚至增长的速度不够快都不行。
无论你是一家大公司的CEO，还是一个6人团队的经理，都要面临这个挑战。
事实上，经济增长是一种心态。
韦尔奇说这个心态从领导者开始，然后传递给整个公司，就像在一个漆黑的房间里，一支蜡烛点亮下一支蜡烛，最后整个房间充满亮光一样。
如果你不每天都思考着如何实现增长，如果你不每天都把增长挂在嘴边，那么它肯定就不会实现。
面对增长这个问题，如果你作为领导者不能抓住本质问题，而是被外界的声音和环境干扰了，甚至去做了一些不符合自己情况的跟风行为，就肯定很难解决增长的问题。
韦尔奇说，从本质上来看，企业的增长主要依赖6个核心的工具：第一是要为公司注入新鲜血液；第二是要集中资源，不要分散资源；第三要重新定义创新，让公司的每个人都能参与进来；第四是利用最优秀的人才来执行和实现增长的计划；第五是一定要为员工提供合理的回报；第六是通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝提示：点上方'EMBA'↑商学院第一公号,免费订阅本刊韦尔奇说：“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。
它只是跟人有关。
只是要得到最优秀的员工。
没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。
对于企业队伍也是如此。
”通用电气公司拥有世界一流员工，所以它也是世界最有竞争力的公司。
来源：价值中国作者：张正平1裁员的艺术裁员几乎是每一个企业家都会遇到的棘手问题。
杰克·韦尔奇的特点是管理体系简单明快，执行方式斩钉截铁，操作过程直截了当。
他对竞争的推崇，到了近乎迷信的地步。
所以，他的员工管理，最引人注目并最有非议的，就是他的裁员。
韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。
这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的，但更多地是冲着不胜任而去的。
裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。
这在当时引起了美国媒体的轩然大波。
但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE，总数达11.8万人（包括所出售企业的3.7万人）。
韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。
包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。
“此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。
”韦尔奇解释说。
那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。
表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。
在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚。
而表现不佳者本人，也会被其他员工“另眼相看”。
更麻烦的是，每次考评，这些表现不佳者很难听到真正的声音，在含糊的“不错”声中，对自己的问题视而不见，一旦经济形势恶化，他们面临非走人不可的局面，往往大吃一惊。
通用电气核心领导力模型
一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
4.全球化思维模式 （1）体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。 （2）注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。 （3）考虑每一决策的全球性结果，以前瞻性眼光寻求全球性知识。 （4）信任并尊重每一个人。
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一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
4.吸纳和网罗人才 具有团队合作精神。尊重他人的想法和贡献。振奋他人、提升敬业度、建立忠 诚度和承诺感。
5.专业技能 具备深厚的专业知识和基于经验的可信度。持续自我提升。热爱学习。
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谢谢观看
Hale Waihona Puke 10一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
10.沟通/影响 （1）进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流——欢迎意见/异议。 （2）仔细倾听，探索新思想。 （3）利用事实和合理论据来影响及说服他人。 （4）打破团队、职能部门以及层级之间的障碍，建立有益的关系。
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二、伊梅尔特担任CEO时期的通用 电气核心领导力模型
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一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
7.愿景 （1）能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。 （2）有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。 （3）激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。 （4）适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。
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一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
通用电气核心领导力模型
一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
1.诚信 （1）保持行为的诚实/真实性。 （2）信守诺言；为自己的错误承担责任。 （3）坚决遵守体现通用电气行为道德规范的公司政策。 （4）言行一致，受信于人。
韦尔奇矩阵在企业选人、用人工作上的应用
韦尔奇矩阵在企业选人、用人工作上的应用(2008-12-16 16:21:56)转载▼分类：企业管理标签：核心价值观个人能力杂谈前两天，与一位企业的老总聊天时说起企业选人、用人难以把握的事情，在这儿，通过介绍韦尔奇矩阵（加进了一些改进）希望给大家在企业须选人、用人方面有一点启发和帮助。
美国通用集团(GE)前任CEO杰克.韦尔奇在任期间,有很多管理创新，在用人方面,他采用了一个矩阵,以“能力”和“核心价值观”两个因素组合,作为考评、选拔和辞退人的一个标准,被称为“韦尔奇矩阵”。
（个人能力的解释不多说了；核心价值观可以理解为对于企业的忠诚，对于企业价值理念的认可程度）以“能力”为纵坐标，越往上为能力越大；以“核心价值观”为横坐标，越往右为对于企业的核心价值观认可程度越高。
这样可以划分成4个象限，我们可以按照这样的划分标准把企业的员工分别放到4个象限中去（图中的1、2、3、4）。
那么，对于这4个象限的员工应该如何使用呢？1、个人能力强，核心价值观认可度低：防用或者弃用；2、个人能力强，核心价值观认可度高：重用；3、个人能力差，核心价值观认可度低：弃用；4、个人能力差，核心价值观认可度高：帮用、留用；可以看出，通过这个矩阵，我们优先考虑重用的肯定是那些既对企业忠诚、认可，个人能力又比较高的员工，而对于那些本身没有多大本事，又朝三暮四的肯定是“弃用”；比较难办的是，两类人：一类是比较听话，对企业非常认可，但是能力有限，对于这类人可以给二次学习、培训提高的机会，尽量通过企业的帮扶使他的能力有所提高，适应企业的要求；第二类，可能是所有企业比较头疼的事情，就是有点本事，但是总是有自己的小算盘，对于企业的价值理念并不认可的人，这一类人辞退掉觉得有点可惜，用他吧，心里有老是打鼓，怎么办？第一个选择，还是“弃用”，第二个办法是“防用”，利用规章制度、部门制约、管理制约等等一切手段，使用这类人的能力，而利用管理手段防止、控制一切可能出现的不良后果。
管理巨匠杰克·韦尔奇
管理巨匠杰克·韦尔奇凤山杰克·韦尔奇杰克·韦尔奇，1960年在美国通用电气公司开始职业生涯，1981年成为该公司第八任董事长兼CEO，是该公司历史上最年轻的董事长。
在任期间，通用电气公司的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元，高居世界第一。
永不停息的革新者韦尔奇出生于工人家庭，先后获得马萨诸塞大学化学工程学士学位和伊利诺斯大学化学工程硕士及博士学位。
1960年，韦尔奇加入通用电气，一年后，因为痛感公司官僚体制令人窒息，欲辞职另谋他就。
在告别聚会即将举行之际，他的上司鲁本·古托夫极力挽留，在餐桌上对他展开近4个小时的说服攻势，最终使韦尔奇答应留下来为通用电气效力。
回忆起那段往事，韦尔奇自嘲地说：“我经历了许多起起伏伏，就是从王子到猪猡，然后再反过来的过程。
”确切地说，韦尔奇的个人经历正是通用电气的百年写照。
通用电气的百年常青，是一次次的死去活来，正如现代管理学之父彼得·德鲁克所说：“所谓的百年企业是不存在的，它们之所以能够活下来，仅仅因为在某些极危急的时间点上出现了一个异端般的拯救者，他们改变了既有的轨迹，让企业因改变而得以幸存。
”1981年，韦尔奇接任第八任通用电气公司总裁。
而此时的通用电气已经是一个烂摊子：350家企业，40万员工，经营着从电机、照明、信息服务到银行、家电、廣播公司在内的几乎无所不包的产品，内部机构重叠，亏损严重，患上了典型的“大企业病”。
重症需下猛药，韦尔奇接手通用之后，发动了一场轰动美国乃至全球企业界的“精兵简政管理革命”，将350个经营单位裁减合并成13个，40万员工削减到29万人。
他说：“10年以后，我们希望通用电气会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。
我们要让通用电气成为世界上获利最丰厚，经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。
”在撤掉了几个公司高管后，韦尔奇开始倡导著名的群策群力活动。
全球第一CEO杰克韦尔奇研究之九韦尔奇模型
全球第一CEO杰克韦尔奇研究之九韦尔奇模型韦尔奇模型是一个管理和领导模型，由杰克韦尔奇（Jack Welch）创立并应用于通用电气公司（General Electric）期间。
这个模型在业界被广泛认可和使用，被认为是管理领域的一项重要创新。
韦尔奇模型的核心理念是以绩效为导向，追求卓越和创新。
这个模型强调结果导向，注重公司的长远发展和持续增长。
以下是韦尔奇模型的核心原则：1.聚焦核心业务：韦尔奇认为，公司的核心业务是实现持续增长的关键。
他倡导集中精力在核心业务上，利用优势资源和能力来创造价值。
3.建立高绩效文化：韦尔奇模型强调，公司需要建立一种注重绩效的文化。
这包括设定明确的目标和标准，激励员工，提供透明的反馈和评估机制，并对绩效不佳的员工进行处理。
4.鼓励创新和风险：韦尔奇模型鼓励公司培养创新能力和风险意识。
他认为，公司应该鼓励员工提出新的想法和方法，并支持他们在实践中尝试新的策略和创新。
他相信，创新和冒险是实现长期成功和竞争优势的关键。
5.构建强大的团队：韦尔奇模型认为，一个成功的公司需要有具备卓越领导能力和强大团队合作精神的领导者。
他注重发掘、培养和激励优秀的人才，鼓励员工发挥个人潜力并实现自我成长。
韦尔奇模型的实施需要一系列的管理实践和工具。
其中最重要的是“绩效评估和排名”和“拥护和推动者”整合计划。
绩效评估和排名是韦尔奇模型的核心管理实践之一、这个实践鼓励公司对员工进行明确的绩效评估，以便辨别出高绩效员工、中等绩效员工和低绩效员工。
这样可以为公司提供更好的洞察力和决策依据，以便对各级员工进行奖励和激励。
拥护和推动者整合计划是韦尔奇模型中的一项领导发展实践。
这个计划旨在培养和激发公司的领导者，使他们成为拥护和推动韦尔奇模型的真正倡导者。
通过这个计划，领导者受到培训和辅导，以帮助他们更好地理解和应用韦尔奇模型，并将其传递给公司的其他成员。
总的来说，韦尔奇模型是一个强调卓越和创新的管理和领导模型。
全球第一CEO杰克韦尔奇
(Energy) 活力充配 有干劲 喜欢变化
(Energize) 激发活力 愿景明晰 鼓舞他人
(Edge) 锐意进取 有竞争力 做出艰难决策
(Execute) 执行有力 成效卓越 工作连续性
“无边界”管理
杰克·韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希 望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。他预想中的无 边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、 营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和 “国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户 成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别 藩篱；把团队的位置放到个人前面。
性格及领导素质
喜欢挑战，易冲动 激励员工 超强的执行力
“最大的挑战就是公平。没有人训练你成为法官。” 办事较粗鲁 坦率正直 慧眼识人
三、韦尔奇风格 高效的个人领导力
杰克· 韦尔奇曾这样说道。一个人要想获得事业的成功，首先要 发展好个人的职业目标愿景，寻找合适的工作，发挥自身的生产力。 杰克韦尔奇是成功的领导者，他具备高效的组织能力、激励能力、 项目管理技术能力，他所推行的“六西格玛”标准、“无边界”管 理、全球化及4E领导，几乎重新定义了现代企业。
三.韦尔奇风格 高效的个人领导力
1.六西格玛质量管理系统 2. 4E领导艺术 3. “无边界”管理
四.总结
小组总结：从韦尔奇身上我们学到了什么
一、引言
“我的父母都是很有智慧的人。父亲经 常和我讲公墓是最理想的邻居，因为它很 安静，从来不会吵到谁。我相信了他的这 一说法，并认为事实就是这样。母亲(格蕾 丝· 韦尔奇)和我讲，我不能流畅地讲话， 是因为我太聪明，脑子转得太快的缘故。” “一谈到母亲我就会滔滔不绝，她是我生命中最重要的人。” 韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰 姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学 位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。 1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年 底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。 1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年 仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的 董事长和首席执行官。
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指 导
指导行为
高
发展部属高绩效的五步曲
说给他听 做给他看 让他做 看他做的如何 掌握结果
成为情景管理者的三 个能力
归零
医药代表： “把你的区域当作一个企业来经营”
一、要明确自己的目标 二、要管理你的员工——你的客户，问问自己这么多客
户怎么管好 三、产品怎么管理 四、要有报告系统，你的报告系统怎么做，你的年中预
算，每个月的工作报告。
员工的发展阶段
高
中
低
高能力 高认知
高能力 多变认知
一定能力 低认知
低能力 高认知
现代管理者的素质－EQ
了解自己的情绪
了解他人的情绪
管理自己的情绪
目标长远
管理人际关系
人群的分类
怀才不遇
IQ（智商） 春风得意
一生平淡
贵人相助
EQ（情商）
提高领导者情商的五步
第一步：了解自己的情绪，建立情商的基石 第二步：善于管理自己的情绪，操之在我 第三步：不断自我激励，克制冲动 第四步：了解他人情绪，培养同情心 第五步：善于处理人际关系，管理他人情绪
• 管理是一种科学 • 管理提供行动方向 • 管理提供行为技巧 • 管理使人工作有效率 • 管理使人把事做对 • 管理提供让人达到最巅峰
的训练及支援 • 资源需要管理
三种领导方式：专制型领导
1、自己决策所有事情 2、团队行动所有操作都必须按照自己指示办 3、自己指派每个成员的具体工作 4、亲自奖惩 5、除示范外，几乎参与团队所有活动 评价：完成的工作量最大 适于：紧急情景中的团队，新成立的团队，或成员普
遍素质较低时。
三种领导方式：民主型领导
1、所有事情团体讨论，自己给予支持鼓励 2、给团队行动提出多种方案供团队选用 3、团队成员可以自由组合，任务集体讨论 4、奖惩原则：基于事实和客观 5、精神上的正式成员 评价：完成工作质量最佳 适于：一般性团队效果较好
三种领导方式：放任型领导
1、个体或群体自由决策，很少过问 2、自己提供各种资料，极少参与讨论 3、团队成员决定自己的具体工作 4、除非被问及，很少主动评价成员的活动 5、很少参与团队活动 评价：团队绩效最差 适于：成员素质普遍较高的团队
S2பைடு நூலகம்
D3
S3
D4
S4
情景管理的两种影响下属的行为
• 指导行为：规划，控制，监督 告诉员工做什么，什么时候做，怎么做， 并且对结果给予及时反馈的行为 • 支持行为：表扬，倾听，促进 表扬，倾听，鼓励，并让员工参与决策 的行为
现代4种基本情景管理模式
S1:指导型 高指导，低支持
4种情景管理模式
S2：辅导型 高指导，高支持
D4
D3
D2
D1
M4
M3
M2
M1
视不同员工的成熟度决定 给予的管理模式
经验者
“醒悟者”
自我激励者
热情的新手
情景管理：Situational Leadership
•情景管理是一个人在人的不同阶段发展他们在特定的工作 或目标上达到高水平表现的管理模式 •它是帮助人变得自我激励，自我指导的过程 •情景管理基于下属对特定工作或目标的能力与承诺水平和 管理者能提供的指导与支持之间的关系 •有效的管理模式在于它能适合下属的个人发展水平
情景管理理论
• 成熟度并非『固定的』，它是随工作任务， 而产生不同成熟程度。
你的工作是…
1、诊断部属在特定工作上的成熟度水准；以及 2、对该情景选择适当的领导作风。
视不同员工的成熟度来决定给予 的管理模式
有力无心
S3
S4
有心有力
半心半力
S2
S1
有心无力
员工发展水平与适应的管理模式
D1
S1
D2
医药代表的“冰山”理论
10% 90%
1、产品知识 2、销售技能的熟练程度
基本功
1、人生的价值观
2、态度
对待自己的态度 对他人的态度
对工作的态度
“成功”二字的分解
“万戈工力”四个字 “工” 代表人在天地间要行得正，站得稳，要顶天立地 “力” 代表要有足够的技能与能力，还要学会借力 “万戈” 代表要经受千万次实践的锤炼，当然还要学会
四种情景管理模式
高
低指导
高指导
高支持
高支持
S3支持
支
持 行
低指导
为
低支持
S2辅导
高指导 低支持
S4授权
S1指导
低
指导行为
高
情景领导的过程
外加的命令与控制
转化
内在自发性的控制
提升
部属绩效与能力
高
低指导 高支持
支 持 S4 行 为
低
四种情景管理模式
支
辅
高指导 高支持
持
导
S3
S2
S1
授 权
低指导 高指导 低支持 低支持
4种情景管理模式
S3：支持型 高支持，低指导
4种情景管理模式
S4：授权型 低指导，低支持
情景管理：Situational Leadership
• There Is Nothing So Unequal As The Equal Treatment Of Unequals.
• 没有哪件事比同样的方式对待不同的事情更 不合理的了。
工作投入（意愿） willingness
• 意愿（willingness）是达成某一特定工作或活动 的信心、专心致志精神，以及动机。
• 信心＋动机＝意愿 信心：一个人对工作的自信。 动机：一个人对工作的热忱。
部属成熟的程度MATURITY
•指部属所具备的工作能力及对工作投入的程度 即『无须监督』而能『完成任务』的程度。
团队成员的需求
爱 与被爱
尊重
自我实现
安全 生存
激励
Congratulations 使命感 Mission
钱 Cash
激励的公式
钱
E＝MC2
激励
热情
使命感
领导和管理的区别
•领导是一种艺术 •领导提供远大的理想构想 •领导者激励他人 •领导使人工作有效能 •领导使人做对的事 •领导使人向巅峰挑战 •人需要领导
韦尔奇模型
A解雇
B冲锋型
能力 C（贡献型）20%
G（落伍型） 解雇
F（后备）
态度 D（安分型）培训
E简单工作
20%：70%：10%=优序：中间：淘汰
现代管理者的素质模型
态度
效率
EQ
领导者的情商（Emotional Quotient）
情商，EQ 指人了解自身和他人情绪，善于管理自己的情绪， 善于自我激励，善于处理人际关系的能力。
成熟度的定义
• 是部属达成一项特定工作的能力与意愿程度。 • 工作成熟度应以“任务”为导向 • 领导者越能细分每一项工作，就越能正确评估
部属的成熟度
工作能力 Ability
• 能力（ability）是个人或一个团体为了达到在某 一特定工作或活动上的知识、经验和技能。
• 非与生俱来之本能，而是透过适当指导与支持 所发展出来的。