杰克韦尔奇的领导力

通用电气的二十年转型：杰克韦尔奇的领导力1999年3月，杰克韦尔奇在通用电气的年度会议上洋溢着骄傲。

因为第一次，通用的收入超过1000亿美元。

营运利润率都达到了空前的高度的16.7%。

每股收益在1997年创纪录的水平上增加了14% 。

承认这个杰出的绩效和该公司已经在过去二十年的的转型。

《财富》杂志开展的一项调查显示,美国公司的执行官投票GE是“在世界上最受尊敬的美国公司” 。

连续两年,英国《金融时报》已经把它称作“世界上最受赞赏的公司”。

在年度会议上语气显然是乐观的心态，一些股东担心韦尔奇的意图是2000年底退休。

他要移交给他的继任者的公司和他在1981年接管通用的时候是完全不同的。

这个问题在许多人的心中,是否有人能维持增长，像韦尔奇时代的生长特性的变化速度。

通用的遗产通用电气在1878年托马斯·爱迪生成立,它的生长在其早期聚焦研究、配送电力,并利用电力，一百年后，成为世界上领先的多元化的工业公司。

除了其核心业务在电力、家用电器、照明，到1978年公司也从事飞机引擎公司、医疗设备和柴油机车。

GE长期被视为美国管理实践的领导者，不断的经历着变化。

在20世纪三十年代，它是一个时代的高度集权的典型，严格控制的公司形式。

到五十年代，已经授权给几百个部门经理，领导较大的趋向于分权。

随后在六十年代处于无利益增长，导致加强了公司员工和发展复杂的战略规划系统。

再次，GE发现自己处于一个管理实践领导地位的边缘。

当琼斯，韦尔奇的前任，在1973年上任CEO，他继承时公司已经完成了一个重大的重组。

将10个组、46个分部和190个部门合并设计成43个战略业务单元作为通用管理过程的中心，来支持战略规划。

琼斯将战略规划提升到一个文化形式，GE再次成为几百家公司的标准---模仿GE的事业部制的组织结构和精细管理过程。

不久，然而琼斯不能评论和认可43个战略计划产生的巨大的信息量。

对“评论负责需要更多的肩膀”的解释，在1977年，他在各个部门之上又设了一层部门，代表聚焦大的业务比如消费品、电力系统或技术产品。

除了集中战略计划，琼斯还花费很多时间在政府关系上，成为美国主要的商业活动者。

一个主要的商业杂志在1979年转录，他十年间被他的同伴三次选为首席执行官。

当他在1981年退休时，华尔街日报宣布琼斯是一个“管理界得传奇”。

附加说，交给韦尔奇的治理，GE被“接替传奇的是一个带点的电缆”。

韦尔奇优先考虑的：GE的改组当45岁的韦尔奇在1981年4月成为CEO后，美国经济处于衰退期，高的利息率和美元继续恶化的问题，高的失业率导致了自三十年代的大萧条。

利用GE多样化的商业投资的杠杆绩效,新的首席执行官挑战每个人要“比最好还要更好”,并启动在未来五年从根本上重组公司的一系列变化。

1号或2号:修改、出售、或关闭上任管理不久后，韦尔奇对每个业务实施标准-在各自的产业内成为1号或2号竞争者，否则就脱离。

当被问及是否这个简单的概念代表了GE的战略，韦尔奇答复：在GE如此宽广的空间里，你不能建立一个全面的主题或单一的战略。

到1983年，韦尔奇用三个循环概念详细描述了大体的1号或2号GE的目标愿景（看表二），业务分类用“核心、高技术和服务”三类。

对于韦尔奇想把GE建成什么样子的问题？他回答；从现在开始的十年，通用电气将成为地球上独一无二、精力充沛、,最有利可图、高度多元化的创业企业。

每个产品线都拥有世界领先的质量但是，作为GE的领导者在衰退的环境中和经常的日本竞争者的攻击下，努力建立1号或2号地位。

韦尔奇警告“修改、出售或关闭”，那些经常竞争不过竞争对手的业务导致后者“关闭”的选择。

许多的业务被卖，包括中央空调、家庭用品、煤矿甚至GE知名的消费电子业务。

在1981年到1990年间，GE 通过廉价出售了超过200个业务，空出110亿美金，占1980年销售额的25%，那时，公司完成了370个并购，投资了超过210亿美金在主要的采购业务上，像西屋的照明业务，雇主再保险，美国无线电公司，基德公司，汤姆森公司和法国医学成像公司。

（见表三）在内部，韦尔奇坚持GE要变得更“精益和敏捷”导致一个非常严谨的安置员工过程，针对所有大型总部组，包括一个高度象征50%的减少到200人的战略规划团队。

韦尔奇这样形容他的动机：我们不需要提问者和检查者，吹毛求疵得人会陷于困境。

今天，每个团队成员不得不问：我怎么增加价值呢？我如何使生产线的人更有效率和竞争力？当他继续除去官僚主义时，他接着用这个方式使GE的费劲的战略规划系统解体，剩下的就是公司规划成员。

他用实时性规划取代，建立一个五页战略比赛，韦尔奇和他的14个主要业务的头在衬衣袖子会议上决定的：“员工无障碍的沟通”。

每个业务比赛需要提供如下五个问题的简单答案：对当前市场动态，最近竞争对手的关键活动，GE的业务响应，接下来三年的最大的竞争威胁和GE的计划反应。

预算编制过程也同样从根本上重新定义，内部文档记录不是集中和过去的绩效相比，而是基于标准同外部竞争对手评价的结果：例如销售额是不是随着市场份额增长？销售利润率表明竞争的成本优势？在1985年，韦尔奇消除了行业层面，以前的强大的战略控制中心（见表4a和4b）,通过减少分层级，从9个减到4个，韦尔奇确信所有的业务会直接跟他汇报。

他说：过去我们有部门管理者，部门经理，从属行业经理，分店经理，主管，我们驾驭着这些片头，我们过去从CEO到部门到组到业务，现在我们从CEO直接到业务，没有其他的。

通过精简、重新安置，扁平化，GE在1981年到1988年，消除了59290个拿薪水的和64160小时的职位，资产剥离消除了额外的122700.甚至抵消了收购，GE的员工数量从1980的404000到1984年的330000，到1989年的292000，在1981年到1985年间，收入适中的从272亿增加到292亿，但是运营利润显著的从16亿增加到24亿，这为随后的五年的收入和利润的快速增长打下了基础。

（见表5）八十年代早期和中期的激烈的重组，韦尔奇赢得了外号：中子弹杰克，在1986年8月，GE的管理者获得收益的一个条款：韦尔奇从14个业务头替换成12个。

韦尔奇的新的“大学代表队”是由有新的管理价值观的强烈的责任感的管理者组成，打破旧的GE文化的意愿，大部分有管理和带来变化的能力。

尽管他非常不喜欢这个外号，他感到不应该得到，韦尔奇尽力推动组织的更多的变化，他更进一步重组，他就越确信果断行动的必要：对于我来说，回避增长实现飞跃的想法，一个机构如何知道速度是正确的？我不希望你们认为我是夸张的？如果我说一个制度是弹性的可以伸缩的，可以到达，也可以分解脱开，记住一个理论：管理者不能少于6-7个报告，我认为最好是接近10-15个。

80年代后期：火箭式的第二阶段到80年代后期，GE的大部分业务的重组已经完成，但是组织仍然受到文化冲击和管理疲惫的影响，韦尔奇渴望在通用移除中子弹杰克阶段，开始重建公司更加坚固的实体基础。

软实力行动方案：重组和最佳实践启动通用大规模重组的努力几年后，韦尔奇得出结论：到1988年中期，硬件已经初步建立。

我们喜欢我们的业务，现在是时候集中在组织的软实力上了。

他再次确认优先权转移：一个公司能通过重组、清楚官僚主义和裁员来提升生产力，但是没有文化的改变，不能维持高的生产力。

在1989年，韦尔奇清晰的表达了他希望的管理风格，一种基于开放性、坦诚和面对现实的GE准则，同时，他提炼了组织文化，创造一种具有速度,操作简单,和自信心为特征的组织文化的核心要素。

接下来的几年，他发动了两套相近的行动方案，成为重组和最佳实践—针对创造渴望的企业文化和管理方法。

重组：在1988年后期，在韦尔奇的中间分子之一来教公司的管理发展研究所期间，他参加通用电气公司经理直言不讳的会议，关于他们在运营中实施变化的困难。

在随后詹姆斯。

鲍曼的决议中，通用电气公司的主任管理发展，韦尔奇想知道如何在全公司复制-诚实、能量互动的模式。

他的目标是创造一个小公司的文化，在那里所有的人都参与，每个人都有发言。

同时，他们发展一个论坛，在论坛里每个员工不仅能发表他们的业务如何运营能更有效，而且他们的想法和建议也能得到立即的回复。

到那时他们的直升机降落在通用电气公司的总部,韦尔奇和鲍曼草拟一个重大的变化计划，他们称之为“锻炼”一个程序设计成通过多余的官僚主义来解决员工和老板在论坛上想出处理问题的新方法。

对于韦尔奇的要求，鲍曼形成了一个小的执行团队，在两打外面咨询顾问的帮助下，领导全公司计划上线。

指派到GE的每个业务上，每个顾问协调一系列外部会议来复制新英格兰城市会议的开放论坛风格。

40-100员工组成的团队被邀请分享他们对业务的见解及如何改善。

三天的会议经常从一个提出了一种挑战和广泛的议事日程的单元工头开始，然后，这个工头被要求离开，允许员工辅助通过促进者提出他们的问题，争论解决方案和准备业务陈述，在最后一天，工头回来，并要求听他们员工的分析和建议。

这个规则要求管理者对每一个建议在每个人面前现场迅速的做决策。

大约80%的建议被迅速的做出是或不是的结论，如果管理者需要更多的信息，他或她不得不特许一个约定的结论日期。

阿尔芒，GE的飞机发动机工厂的经理，对财富杂志形容，他让他的员工在他面前提出建议，在一个房间里被安排座位，工头们坐在员工的后面，我半个小时衣服湿透了，他说，员工提了108个建议，我对每个只有一分钟来回答是或不是，我不能使我的眼睛和老板接触，没有转回，从屋子里的每双眼睛显示我是渺小的，总共，老佐支持108个建议除了8个以外。

到1992年中期，超过20万员工—超过三分之二的劳动力已经参加了“锻炼”。

虽然准备的数字难以确定，韦尔奇坚持会议不做记录，“你将带着更多的官僚死亡”他说，清楚什么是生产力增长，年度平均增长2%从1981年到1987年，在1988年到1992年，每年平均增长率双倍4%最佳实践锻炼作为开始，韦尔奇对提高生产力的方法的持续的追求，导致相关的运动产生叫做最佳实践，在1988年的夏季，韦尔奇给迈克尔·弗雷泽的通用业务发展部门一个简单的挑战：我们如何能从其他公司获得比GE更高的生产率增长？佛雷泽选了9个公司，包括福特，惠普和东芝、施乐，有不同的最佳实践可以学习。

附加特殊的工具和实践，佛雷泽的团队也对这几个成功公司识别出几个共同特点：他们更多的集中发展有效的过程而不是控制个体的活动，消费者满意度是他们主要的绩效标准，他们将供应商当做合作伙伴，他们将重点放在高质量的新产品的持续需求，从而设计有效的生产。

关于佛雷泽的报告，韦尔奇立即转换并致力于一个主要的新的培训方案来在整个组织中引进最佳实践思考，整合进正在进行的关于运动团队的议事日程。

最佳实践计划的结果，许多GE领导者开始意识到，他们正在管理和测量着错误的事情（据说：我们应该聚焦于怎么做事而不是做什么事情），同时，有些单元开始彻底修改他们的整个工作方法。