杰克韦尔奇管理经典
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝提示：点上方'EMBA'↑商学院第一公号,免费订阅本刊韦尔奇说：“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。
它只是跟人有关。
只是要得到最优秀的员工。
没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。
对于企业队伍也是如此。
”通用电气公司拥有世界一流员工，所以它也是世界最有竞争力的公司。
来源：价值中国作者：张正平1裁员的艺术裁员几乎是每一个企业家都会遇到的棘手问题。
杰克·韦尔奇的特点是管理体系简单明快，执行方式斩钉截铁，操作过程直截了当。
他对竞争的推崇，到了近乎迷信的地步。
所以，他的员工管理，最引人注目并最有非议的，就是他的裁员。
韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。
这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的，但更多地是冲着不胜任而去的。
裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。
这在当时引起了美国媒体的轩然大波。
但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE，总数达11.8万人（包括所出售企业的3.7万人）。
韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。
包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。
“此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。
”韦尔奇解释说。
那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。
表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。
在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚。
而表现不佳者本人，也会被其他员工“另眼相看”。
更麻烦的是，每次考评，这些表现不佳者很难听到真正的声音，在含糊的“不错”声中，对自己的问题视而不见，一旦经济形势恶化，他们面临非走人不可的局面，往往大吃一惊。
杰克韦尔奇十个经典管理法则关键词
杰克韦尔奇十个经典管理法则关键词
杰克韦尔奇十个经典管理法则关键词
全球第一CEO杰克韦尔奇曾在短短20年时间内让通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位提升到经2位，他所推行的6西格玛标准，全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。
韦尔奇在他的多次演讲和着述中提到哪些经典管理法则呢?
第一、自信。
自大与自信有区别。
判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，只要有意义的变动和新的思想都能够接受，自信的人敢于面对别人的观点的挑战。
第二、创意。
创意能使公司发生巨大的变化。
并能建立一个个新的公司。
第三、诚信。
做人要以诚信为本，不可能所有的人在所有的事上都同意我们的看法，任何一个人也不可在任何事情上都正确，但，只要每个人都明白诚信做事就行了。
第四、责任。
健康发展成功的企业才有能力有条件去做好事，去服务于社会，这就是责任。
第五、沟通。
与下属沟通能获得成百上千倍的效用，每个领导都要尽量不在办公室办公/
第六、激情。
成功者共有的品质就是激情。
第七、调查。
知道并且能面对员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。
第八、干预。
一致性并不是必须的，但可以选择和挑选机会。
第九、评价。
概括和表述对来年的期望和对去年的评价，是必须的。
第十、舍弃。
明白自己真正的附加值在什么地方，这样才可能将最优秀的员工和最丰富的资源集中在那里，这就是取舍之道所在。
感谢您的阅读！。
杰克·韦尔奇的管理经典
发展提供持续动力。
04
变革管理与创新
倡导变革，拥抱新技术
变革是企业发展的动力
杰克·韦尔奇强调，企业必须不断变革以适应快速变化的市场环境 ，变革是企业持续发展的核心动力。
积极拥抱新技术
他认为，新技术是推动企业变革的关键因素，企业应积极采用新技 术，提升生产效率和竞争力。
打破传统思维模式
他鼓励企业打破传统的思维模式和经营方式，勇于尝试新的商业模 式和战略。
明确组织存在的根本目的和长期发展方向，为战略目标制定提供基础。
分析内外部环境
深入了解行业趋势、市场需求、竞争格局以及内部资源和能力，为制定切实可行的战略 目标提供依据。
制定具体、可衡量、可实现、相关性强和时限明确的战略目标
确保目标具备指导性和可操作性，能够激发员工动力并推动组织发展。
有效执行战略计划
02
领导力与团队管理
强调领导力重要性
领导力是企业成功的关键因素
杰克·韦尔奇认为，领导力是企业成功的核心，领导者必须具备清晰的目标、坚定的信念和卓越的 执行力。
领导者应具备的特质
他强调领导者应具备诚实、正直、自信、勇气和坚韧不拔等特质，同时要注重培养自己的沟通技 巧和领导能力。
领导力可以学习和培养
六西格玛管理法
引入并推广六西格玛管理法，提高产品质量和 生产效率。
获得荣誉和奖项
《财富》杂志“世纪经理人”
被《财富》杂志誉为“世纪经理人”。
商业周刊年度最佳经理
多次获得商业周刊年度最佳经理称号。
美国总统自由勋章
入选商业名人堂
因对美国经济做出的杰出贡献而获得美国 总统自由勋章。
2004年入选美国商业名人堂。
杰克·韦尔奇的管理经典
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇的名言_名人名言
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇的名言 1、质量是维护顾客忠诚的最好保证。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
2、管理就是沟通、沟通再沟通。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
3、管得少，就是管得好。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
4、不只奖励成功，而且奖励失败。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
5、如果通用公司不能在某一个领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意买掉或退出这个领域。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
6、速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇
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文章来源网络整理，仅供参考学习。
杰克韦尔奇的经典名言
杰克韦尔奇的经典名言1.管理大师杰克韦尔奇有句名言管得少就是管得好1.集中精力，绝对不妥协地向官僚主义开战。
2.竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。
3.对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。
4.始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。
5.在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。
6.只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。
7.任何行业，只把眼光盯住龙头老大。
8.只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。
9.不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。
10.灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。
11.建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。
12.让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。
13.机会来临全力争取。
14.换人不含糊，用人不皱眉。
15.在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。
16.剔除没有激情的人。
17.制定跳起来才可能够得到的目标。
18.先于变化采取行动。
19.将员工的学习与晋升直接挂钩。
20.将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。
21.建立公司内部学校。
22.讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。
23.枪毙一切形式主义的官样文章。
24.随时准备全面分析对手可能采取的行动。
25.通过数字化使公司更加灵活。
26.让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。
27.将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所以人在贯彻内部文化方面始终言行一致。
28.管理越少，成效越好。
2.急求关于领导艺术的名言名句,最好能是韦尔奇的韦尔奇名言领导不是某个人坐在马上指挥他的部队，而是通过别人的成功来获得自己的成功。
我们能做的就是把赌注押在我们所选择的人身上。
因此，我们的全部工作就是选择适当的人。
人才与策略不同，是无法被对手公司轻易效仿的。
杰克韦尔奇经典语录
杰克韦尔奇经典语录杰克韦尔奇经典语录杰克·韦尔奇经典语录(一)一、世界属于热情而又有动力的领导，这些人不仅自身具有很多的能量，而且能激发那些被他人领导的能量!二、那些驾奴员工力量的方法并不是保护他们或压制他们，而是给他们松绑，释放他们，将管理的层级抛至脑后，脱除捆在他们脚踝上的官僚脚镣，并且排除横阻在他们面前的种种机构性的障碍。
三、员工们的潜能是你永远也无法想像的，至于他们能够实现多高的目标，任何人包括员工自己实现也无从知道。
四、不要在意犯错误。
重要的是赢得要比输得多。
我想我们应该如何生活在错误中，并不断地去矫正它。
五、新时代的领导者必须同时作为教师、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值;必须让人们因为成败而接受奖励和承担责任，而且必须持续的评估并强化本身的领导角色。
六、把最优秀的思想引入公司，而不必考虑它来自何方，这便是最好的学习。
七、如果你从来没有过新点子，不如辞职。
八、一家公司可以通过重组摒除官僚制度与规模的裁减来提高生产力;然而，若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的增长。
九、利用互联网，在通用电气官僚主义的棺材板上钉下最后一个钉子。
通用电气必须带个.com。
利用电子商务，终结官僚主义。
十、未来并无任何可避免的特性，我们没有任何有关未来的独占性资料。
最主要的目标是，想象你可以让什么成为现实。
杰克·韦尔奇经典语录(二)一、唯一的竞争优势，是具备比你的竞争对手学得更快的能力。
在全球化的竞技场中，每一个回合的打斗之间，没有片刻的休息。
二、“No.1 or No.2”经营战略：在激烈的商战中，赢家往往是不断寻找并积极投身于具有良好市场前景行业的公司，不仅如此，赢家还必须是那些在各个设计领域内，都能够成为市场“No.1 or No.2”的业界领导者。
三、简单化是指那些能够确保公司上下对简单化处事作风价值的认同和理解：“对一名工程师而言，简单化就是用最少的零件设计出功能最强大的机器。
杰克韦尔奇伟大的管理思想
杰克韦尔奇伟大的管理思想杰克韦尔奇说：对于优秀的员工，管得越少，成效越好。
习惯于相信自己，放心不下他人，粗鲁地干预手下的工作这是许多管理者的通病。
这会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到尾，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；部下就束手束脚，养成依赖的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。
【公司员工一般分为三种】①‘野狗’式的员工：能力很强，态度很差，严重影响公司的团结，必须清除；②‘猎犬’式的员工：能力很强，而且态度认真，待人诚恳，团队意识强，正是我们珍惜的人才；③‘小白兔’式的员工，态度很好，待人热情，团队意识也不错，但能力很差，做不出业绩，迟早要被淘汰的。
【独立才能自强，自强才有尊严】绝大多数人，在绝大多数时候，都只能靠自己。
没什么背景，没遇到什么贵人，也没读什么好学校，这些都不碍事。
关键是，你决心要走哪条路，想成为什么样的人，准备怎样对自己的懒惰下手。
向前走，相信梦想并坚持。
只有这样，你才有机会自我证明，找到你想要的尊严。
【这一秒就开始行动】你一定得认识到自己想往哪个方向发展，然后一定要对准那个方向出发，要马上。
你再也浪费不起多一秒的时间了，你浪费不起。
一个不成熟的人的标志是他愿意为了某个理由而轰轰烈烈地死去，而一个成熟的人的标志是他愿意为了某个理由而谦恭的活下去。
——美国作家塞林格@阅读社会@余英【领导力是一门修炼】领导者需要的气质：1、沉稳：善于自我控制，不要轻易泄露你的情绪；2、胆识：领导必须有眼光和胆略，保障组织决策正确；3、细心：优秀的领导绝对不是粗枝大叶的人；4大度：胸怀决定格局；5诚信：人在江湖，信誉第一；6担当：领导就是承担责任，一切问题到此为止。
【领导力与执行力】1、领导力是凝聚人心的影响力，执行力是达成结果的行动力。
2、领导力是服务，执行力是服从。
3，领导力强调精准，先瞄准后开枪。
执行力强调速度，先开枪后瞄准。
4、领导力是让他人自愿服从的能力，执行力是让他人不自愿也要行动的能力。
杰克·韦尔奇的53个管理秘决
ｗｗｗ．ｍｂａ８００．ｃｏｍ 准ＭＢＡ阵线提供下载杰克・韦尔奇的管理经典李信忠目前琼斯工业指数年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业的杰克被誉为全美头号经理杰克年在此期间净利润从亿美元上升为亿美元到年底已经多年名列财富前列使通用电气在杂志第三届的评选中再次名列榜首年的上述业绩产生了达亿美元的自由现金流量使它能够在年度投资亿美元收购家公司全球化和服务化无论是微软公司的比尔英特尔的安德鲁还是沃伦沃顿韦尔奇相比年而在过去年中年来其总裁也像走马灯似的频繁变换并创造了收入和收益中的一个又一个奇迹韦尔奇作为一家拥有约亿美元财产万员工分布在全球多个国家的企业王国最高主管在实践中又如何有效操作的成功并非因为它是一个朝阳产业充分地把握自己的命运韦尔奇改组而在于他的思想和他非凡的经营理念一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高财富韦尔奇的人格特征和经营理念时第一否则将受人掌握面对现实思想库海外与港台管理要生活在过去或幻想之中坦诚待人不要只是管理第五第六切勿与之竞争韦尔奇的这些内在思想深深影响着的经营理念目前通用电气价值观卡上对领导干部的警戒有点开明自信精力充沛视变化为机遇以及适应全球化也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准提出了并向各个业务部门和全球推广即激发别人的能力要有棱角执行的能力技术文化如果三股线交织得越紧密在对的改革中警察的作用警察以及策略规划和财务审计人员学校则包括各种印刷品及广播电视韦尔奇从上任第一天起就抓紧了这些重要手段并加以有效应用在上韦尔奇通过他著名的原则来裁减规模重组通用电气的产业软件则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施服务和六个西格玛质量标准在全球激烈的市场竞争中才能立于不败之地数一数二的否则就要被掉关闭或出售共出售了价值亿美元的企业韦尔奇因此得了的绰号也买进了价值亿美元的新企业第一第二第三第四有的员工隶属于生产企业这些似乎并不耀眼的企业却创造了引擎运转所需的燃料另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占总收入的这些高推动力促进企业快速增长对于整个王国而言另一方面有增长快速的热门事业提供动力韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要年制造业的收入占总收入的一半以上的收入来自于服务业服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施以信息技术为基础预计今后服务业更将是高速发展的主要发动机不仅将是一个销售高质量产品的公司人非常讲究速度韦尔奇相信而简单的程序可以保证快速的应变最少的监督最灵活的竞争的内涵首先在于内心思维的集中司同仁的支持并加以执行坦诚以及面对面的沟通突然他每周都突然视察工厂和办公室无数次突然向公司员工传真手写的告示所有这一切都意味着他在领导新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人寻找更好的方法韦尔奇认为我们所衡量的并非是否实现了目标在排除环境变化因素的情况下当员工遭受挫败时因为他们至少已经开始改变大家就不敢尝试和行动了硬性问题和软性问题营销而软性问题是关于价值观硬性问题通常会影响到企业的下线而软性问题则会影响企业的上线韦尔奇认为每个组织都需要有价值观你必须在众人面前挺身而出价值观的形成是长远的挑战要求每个人接受所谓的清白测试还感到骄傲吗韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想要通过坚持不懈不容许放纵部属以此来改变文化杰克卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的不靠贿赂也能获胜不论在任何情况下价格和技术优势在世纪年代今天从年下半年开始六个西格玛如今成为一种规范化的工作方法企业面临的挑战是由里向外由外向里要以客户需要和工序为标准实施六个西格玛黑带大师黑带他们时刻活跃于各种项目中到年底这些人现在已完成了他们作为的轮职期在公司里绿带他们业余时间参加质量控制项目现在六个西格玛质量标准给在全球的每一个层次和每一种经营都深深地打上质量意识和工序意识的印记的营业利润率为左右通过这项活动的营业利润率已上升为六个西格玛活动使从与质量相关的节约中得到大约亿美元的收益它已为的营业收入提供了亿多美元的回报都把韦尔奇自身的素质看作这家在股市上被认为是世界上最有价值公司的重要因素摘自其实质是一种产权转让或交易行为控制支配权的转移但发展势头迅猛以资本为纽带由此形成了许多具有较强竞争力的大型建筑企业集团一误选兼并目标风险不恰当的标准或者标准贯彻不坚决财务状况的不充分甚至虚假的信息财务风险引起财务风险的来源主要包括它导致溢价大幅度提高现金交易或现金选择但是为了增加对目标企业股东的吸引力法律引起的财务陷阱也非常多不恰当的担保以及隐瞒债务等或者被兼并企业的再度出售不仅产生无法收回的大量沉淀成本由上分析可知一部分是股权交易过程中产生的整合管理风险只有当整合结果使企业收益超过支付给目标企业股东的溢价的一定比例时整合所面临的环境非常特殊关键位置管理尤其是在目标资源和能力蕴藏在他们大脑里的情况下损失最大生产效率下降造成这些情况的主要是由经营风格沟通不到位。
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杰克·韦尔奇管理经典目前，通用电气公司(GE)是道·琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。
在过去的一个世纪的全球企业家中，GE的杰克·韦尔奇可谓是佼佼者，其许多的管理理念和实际管理操作方法对于中国的企业家们将会有很多的启迪。
本文作者从1997年开始跟踪研究GE的管理模式，1999年访问了GE美国总部；随后，在'99 《财富》论坛上海年会上，他又现场聆听了韦尔奇先生的一席发言。
这一切促使他把自己对GE及韦尔奇的许多理解撰写成文，以期对正在走向世界、冲刺“财富500强”的中国企业家们有所启示。
---- 杰克·韦尔奇被誉为全美头号经理。
自1981年他接任通用电气公司(GE)第8任总裁以来到1998年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。
在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。
到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune500”前列。
如此赫赫业绩，使通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中再次名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高50％。
---- 1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务首信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。
从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。
GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。
1998年，GE股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，GE给予股东的年均回报率为24%。
---- 18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。
那么，韦尔奇作为一家拥有约3000亿美元财产、销售额高达1000多亿美元、30万员工分布在全球100多个国家的企业王国的最高主管，他有哪些独特的人格魅力？在实践中又是如何操作的？常青藤公司美国通用电气的管理秘诀何在呢？韦尔奇经营理念总揽---- 在杰克·韦尔奇之前，GE总裁是雷金纳德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。
琼斯坚持，挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资格的人选。
琼斯花了9年的时间才把当时被认为是“离经叛道”的韦尔奇挑选出来，这真可以说是企业管理史上继承策划的最佳典范。
---- GE的成功并非是因为其处于一个朝阳产业，而在于其适时应变、充分地把握自己的命运；这正如GE改革功臣杰克·韦尔奇改组GE的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的思想和他非凡的经营理念。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。
---- 1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。
杰克·韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。
---- 目前，GE公司每位员工人都有一张“通用电气价值观”卡。
卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。
这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。
这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energizer)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Excute)——不断将远见变为实绩的能力。
---- 韦尔奇将管理的三手段T（技术）、P（政治）、C（文化）视为一条绳子的三股线，如果三股线交织得越紧密，则绳子就越结实。
在对GE的改革中，韦尔奇同时也充分发挥了三大控制手段——警察、媒体与学校——的作用：GE的“警察”是指专门吹毛求疵的专业干部，以及策略规划和财务审计人员；“学校”是指培训干部的克罗顿维尔学校；“媒体”则包括各种印刷品及广播电视。
正因为知道他们的重要性，韦尔奇从上任第一天起就抓紧了这些重要手段并加以有效的应用。
---- 为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。
从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施——全球化、服务和六个西格玛质量标准。
数一数二市场原则---- 按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。
任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。
在关停的同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。
GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。
---- GE有40％的员工隶属于生产企业，这些生产企业共占GE营业收入的30％。
这些似乎并不耀眼的企业却创造了GE引擎运转所需的燃料——现金流入。
另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占GE总收入的30％，但员工仅占GE的10％，这些高推动力的企业增长快速，其所需投入远超过本身的流入现金。
对于整个GE王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。
---- 到了20世纪90年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。
于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。
1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业。
对于目前的GE来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。
这一措施已在很大程度上将GE的首要任务从提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。
预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机，GE称：“下个世纪的蓝图是，GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。
”精简、速度和自信原则---- “成功属于精简敏捷的组织。
”GE人非常讲究速度、简洁和自信。
韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。
用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。
---- 韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。
韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。
扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。
其次，是外部流程的明晰。
韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。
对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。
他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。
迅捷源于精简，精简的基础则是自信。
对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。
---- 而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。
为了达到上述目的，韦尔奇对组织结构也进行了设计。
目前GE的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是GE的13个主要事业部。
这种结构的最大优点是简洁。
它使GE长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。
同时，从1985年开始改组高层及一些重要职位，GE成立了企业主管委员会（简称CEC）。
CEC由GE的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。
CEC会议的惟一议题是：身为GE公司13项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将GE发展成为全球最具竞争力的企业？会议的目的是分享最佳的营运作法，促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。
在CEC会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节──并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。
CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响GE这样的大企业的最有效的方式。
现在GE的每一个企业单位，都有了自己的CEC会议。
无界限行为无边界企业---- GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。
无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。
企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。
韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。
---- 目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。
没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。
韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。
这是我们化解矛盾的方法。
良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。
真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。
”“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。
它是以这些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。
---- 韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。
他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。