访阿里巴巴集团组织发展专家秦愉
阿里“史上最大反腐”背后
阿里“史上最大反腐”背后作者：龙在宇来源：《廉政瞭望》2018年第09期9月 10日，既是一年一度的教师节，也是互联网大佬马云的生日。
2018年的教师节，54岁的马云选择重新做老师。
当天，马云对外宣布，将在一年之后卸任阿里巴巴集团董事局主席，未来将专注公益、教育，助力中小企业、年轻人和女性发展。
师者，传道授业解惑也——这大概是马老师始终念念不忘之事。
因此他在自己企业里将“愿景使命价值观”抬到了无以复加的高度，几乎每日必讲，并被外界称为阿里战略的三板斧。
愿景、使命与价值观，正是一种道！阿里价值观里十分重要的一条，就是向企业腐败宣战。
过去数年来，这家企业的自我反腐从未停歇，并屡屡引发外界关注。
廉政瞭望记者奔赴阿里总部，探寻个中秘密。
近期，一条微信刷爆朋友圈——阿里启动有史以来最大规模的反腐稽查，涉及规划、产品、招商、内容、淘抢购等多个部门。
离职的小二都被抓回来了。
余杭派出所都快不够用了。
身为中国互联网经济领军企业，阿里巴巴的一举一动自然吸引着外界目光。
“史上最大反腐”消息一出，立刻掀起轩然大波，各种声音此起彼伏。
近日，在杭州的阿里巴巴总部，阿里巴巴集团廉正合规部负责人高登云向廉政瞭望记者介绍，那条朋友圈传播很广，但内容并不确切。
阿里近期没搞什么“史上最大反腐”，而且依照阿里的企业文化，反腐应当是一以贯之的事情，不会搞成疾风暴雨式的运动。
谈到阿里的企业反腐，有一个人与一个部门是绕不开的。
2010年，阿里巴巴集团成立廉正合规部，着力于内部腐败调查，清除不正当的利益输送问题。
2011年底，阿里巴巴合伙人之一蒋芳被任命为该部门的最高负责人。
蒋芳在阿里被人称为“姐姐”，是公司的创业元老。
1999年2月20日，年初五，在杭州一个叫湖畔花园的小区，包括马云在内的十八个年轻人聚在一起开了一个动员会，东拼西凑50万成立了阿里巴巴。
日后的故事早已为外界熟知——企业一飞冲天，十八人成为名震江湖的阿里十八罗汉。
蒋芳正是十八罗汉之一，在阿里的工号是13号。
阿里巴巴rsu(阿里巴巴rsa安全吗)
阿里巴巴rsu(阿里巴巴rsa安全吗)阿里巴巴RSU——保障员工权益的重要措施阿里巴巴是一家全球知名的互联网公司，其在全球范围内拥有数亿用户和数百万员工。
在如此庞大的员工团队中，如何保障员工的权益成为了公司必须面对的问题。
为此，阿里巴巴推出了RSU计划，让员工能够在公司成长的同时分享公司的成果。
RSU，即Restricted Stock Units，是一种受限制股票单位。
它是一种股票期权计划，是一种奖励制度，用于激励员工在公司内部的努力和成果。
RSU的激励模式是：员工可以在规定的时间内获得一定数量的公司股票，这些股票是在一段时间内被锁定的，直到规定的时间到期才能出售。
阿里巴巴的RSU计划是一种长期激励措施，它不仅可以激励员工对公司的忠诚度和投入度，还能够让员工分享公司的成果。
RSU计划是一种非常灵活的激励方式，它可以根据员工的表现和公司的发展情况进行调整。
这种激励方式让员工感到公司的关爱和尊重，也让公司的发展更加有保障。
阿里巴巴的RSU计划实施后，员工的工作积极性得到了极大的提升。
员工们变得更加投入工作，更加关注公司的发展，同时也更加珍惜自己手中的股票。
RSU 计划让员工感到自己是公司的一份子，更加愿意为公司的发展做出贡献。
此外，阿里巴巴的RSU计划还成为了吸引人才的重要手段。
对于那些有才华、有能力的人来说，除了薪资和福利外，公司的激励措施也是重要的考虑因素。
阿里巴巴的RSU计划为员工提供了更多的发展机会和激励机制，让人才更加愿意留在公司内部。
总之，阿里巴巴的RSU计划是一种非常有意义的员工激励措施。
它既可以激励员工的工作积极性和投入度，也可以让员工分享公司的成果。
同时，RSU计划也成为了吸引人才的重要手段，让公司能够更好地吸引和留住人才。
阿里巴巴的RSU计划无疑是一种非常值得借鉴的员工激励措施。
阿里铁军第二章读后感
阿里铁军第二章读后感《阿里铁军》是一部描述阿里巴巴集团创始人马云和他的团队如何打造一家全球电子商务巨头的励志传记。
第二章主要讲述了马云和他的团队在创业初期所面临的困难和挑战，以及他们是如何克服这些困难，最终取得成功的故事。
在这一章中，我们可以看到马云和他的团队面临了种种困难和挑战。
他们在创业初期面临着资金短缺、技术不足、市场竞争激烈等问题，而且还要面对传统行业的巨头和政府的监管。
在这种情况下，许多人可能选择放弃，但马云和他的团队却选择了坚持和奋斗。
他们不断学习、不断创新，不断寻找突破口，最终成功地打造了阿里巴巴这个全球知名的电子商务平台。
阅读这一章让我深受启发。
在生活中，我们都会面临各种各样的困难和挑战，但是我们不能因此而气馁，而应该像马云和他的团队一样，坚持不懈地努力奋斗。
我们要学会从困难中寻找机会，从挑战中寻找突破口，不断提升自己的能力和技术，不断创新，才能最终取得成功。
另外，这一章还让我深刻地认识到团队的重要性。
在创业初期，马云和他的团队能够相互支持、相互鼓励，共同面对困难和挑战，最终取得了成功。
这告诉我们，一个人的力量是有限的，只有通过团队合作，才能实现更大的目标。
因此，我们要学会团结合作，相互支持，共同努力，才能取得更大的成就。
总的来说，阅读《阿里铁军》第二章让我深受启发。
通过马云和他的团队的故事，我学会了坚持不懈、不断学习和创新的重要性，也深刻认识到团队合作的重要性。
我相信，只要我们能够不断努力，不断学习，不断创新，相互支持，共同努力，就一定能够取得成功。
双11：世上没有偶然的奇迹
作者简介
秦嫣，82年生人。2006年11月加入淘宝，2015年4月离开，在阿里巴巴集团工作了超过8年时间，其中有大约 7年都在从事搭建淘宝、大淘宝平台交易规则及其相关的工作，对阿里系的电商生态布局有一定的认识和理解。在 职期间曾参与2010年、2011年、2012年的双11活动，负责活动规则的制定和平台规则的协同，见证了双11从最初 一路走来的整个过程。
——吴晓波著名财经作家，巴九灵新媒体、蓝狮子出版创始人
作为一个恰好生在11月11日的人，原先经常被朋友调侃，因为它曾经是“光棍节”。淘宝出现之后，现在的 双11已经变成了购物狂欢节，这大概也从一个侧面反映了中国经济和社会的进步。
谢谢观看
目录
序 / VII 第一章双11背后的商业本质 第一节为什么选择“11.11” / 005 第二节也许只有天猫可以成就双11 / 012 第三节 “低价”和它的商业逻辑 / 027 第四节双11到底哪里做得好 / 037 第二章双11背后的平台体系 第一节平台给双11带来了什么 / 053 第二节一个超级平台级应用的建成 / 067 第三节大数据和小应用 / 085 第四节阿里的云 / 094
01 内容简介
03 目录
目录
02 作者简介 04 名家力荐
《双11：世上没有偶然的奇迹》是2016年中信出版集团出版的图书，作者是秦嫣。
内容简介
双11，从“光棍节”到全民购热潮，一个消费狂欢节是如何诞生的？双11一天的交易额从2009年的5 000万 元到2015年的912亿元，阿里巴巴是如何做到的？
双11是阿里系电商业务中一个不能被忽略的重要部分，它对天猫、淘宝的发展，乃至整个中国电商生态的发 展，都起着非常重要的作用，在助力阿里系电商平台发展壮大的同时，也推动了购在中国的普及。
电商腐败：员工不靠工资靠外快
电商腐败：员工不靠工资靠外快曾在淘宝反腐中“下马”的聚划算高管阎利珉因犯非国家工作人员受贿罪，判处有期徒刑七年。
不止是阿里巴巴，拉手网、京东商城、当当网等电商也相继被曝出腐败丑闻。
而腐败问题已由行业粗放式发展那几年酿下的“恶果"转变为了当今的“毒瘤”。
阿里自掀老底：阎利珉受贿53万被判7年2012年6月，淘宝内部掀起反腐运动，并当即成立了廉政部门，采用“零容忍”制度，清扫内部腐败分子。
在毫无征兆的情况下，阎利珉突然遭到“免职”。
随后，阿里巴巴公开表示，阎利珉在工作中存在重大管理失职行为。
同年7月5日，阿里巴巴集团发布声明称，阎利珉因“涉嫌非国家工作人员受贿罪”被杭州警方刑事拘留。
判决书显示，阎利珉在聚划算工作期间，先后于2011年4月17日、10月27日两次收受杭州点创科技有限公司法定代表人万某，以感谢其关照为由购买的两辆轿车，总计价值53.8万余元。
判决书显示，阎利珉罪名为非国家工作人员受贿罪，判处有期徒刑7年，违法所得继续予以追缴。
另外，杭州市西湖区人民法院还公布了其他与此牵连的前聚划算员工判决：前聚划算员工柴森、孔北闯、白震等涉案人员获刑一年至五年不等。
“阎利珉事件”的发生，也在一定程度上揭开了阿里集团内部各种“潜规则”，其管理上“资源配置倒挂”、小二腐败横行等问题和矛盾彻底曝露在公众视野。
“毒瘤”频现：小采购年赚40-50万很轻松然而在电商行业，腐败事件并非是一两家企业的偶发事件，它早已上升为众多电商大佬最为头疼的内部管理问题之一。
去年底，京东商城曝出一采购经理从供应商处高价采购赠品谋取不当经济利益，涉案金额数百万元，被公安机关刑拘。
今年初，拉手网内部通告两起违纪事件，一是处罚上海采购杜永海，指其向商家索贿，涉嫌职务侵占犯罪；二是公司惠州销售总监李裕达等私自成立公司，并运用该公司代理其他旅游公司与拉手签约。
近期，当当网大型仓储部拣货主管因将库房内的16包图书私自运出变卖而遭检察院的公诉。
阿里巴巴常扬：HR就是搭建一个生态环境
雅虎，雅虎是一个美国公司，2005年被阿里巴巴全资收购，大家有雅虎信箱也知道。我底下会讲阿里巴巴的文化，其中有一点叫拥抱变化，第一是体现在组织架构上。每年阿里巴巴都会做大的组织调整，马总总结了一下，偶数年发展，单数年调整。我们看下来，单数、偶数年都有内部的调整也有外部的调整。
为什么我们开玩笑说我们是全世界最著名的公司，第一，像支付宝现在是独立出集团之外，是一个全资的内资公司，这是一个变化。第二个，淘宝网，我们现在把淘宝网分为三家独立的公司，淘宝、一淘、淘宝商城，因为淘宝今天太大了，中国电子商务70%的交易都在淘宝上进行，马云说我们对行业要负责任，我们要把它分开，让大家都有机会竞争。现在淘宝还保留着，淘宝商城主要是做B2C，是做垂直的网站。一淘是做全网搜索，比如说你买一个杯子到一淘上搜索，他给你呈现是所有网站的结果。一淘是属于更开放的，他推的不光是淘宝，还有外部的网站。
阿里巴巴集团价值观的六脉神剑。我们看武侠，侠之大者，首先是人，我们觉得还是挺靠谱的。客户第一，
员工第二也非常重要，不在于我们把他放在了客户后面，而是我们把他放在了股东前面。有人说觉得在外企里挺奇怪，我们有互助基金，每个员工一个月交五块钱，如果其他人有什么样的问题，包括
团队合作，我们讲平凡人做非凡事。谁都不是很牛的，我们在阿里整个集团可能只叫马云叫马总，你过去之后叫他马云一点问题都没有。前一段时间他们跟我开玩笑，他们叫什么总，什么总，那纯属开玩笑，后来说谁再叫一人罚十块钱。在我们阿里巴巴里每个人都是很平凡的人，我们是靠自己内心的力量发挥出来做现在的事情。我们阿里巴巴的环境是特别简单的，前一段时间我们办了集体婚礼，有600多对一起结婚，他们要求每个子公司HR头上去唱歌，我就唱《小薇》，上去之后当着一万多人把词儿忘了，但是最主要我是祝福他们，他们说我说的比唱的好听。马云在旁边看，乐的直不起腰了，大家觉得太棒了，你这样还敢上去唱歌，就是你没有把自己当做什么人，你是一个很平凡的人。我们觉得你不断做到这些东西的时候，你才能让大家能够体会到你的文化到底是什么。
阿里巴巴用户体验部门(阿里巴巴平台体验部门)
阿里巴巴用户体验部门(阿里巴巴平台体验部门)阿里巴巴用户体验部门：让用户体验无处不在阿里巴巴作为全球最大的电子商务公司，其平台体验一直是用户关注的重点。
阿里巴巴用户体验部门（以下简称“体验部门”）则是负责保障用户体验的重要部门。
该部门主要职责是对阿里巴巴平台的用户体验进行全面的管理和优化，以确保用户能够享受到最好的购物体验。
阿里巴巴的平台体验一直是其成功的重要原因之一。
从网站的设计到产品的推广，阿里巴巴一直在努力提高用户的体验感。
体验部门则是在这个过程中发挥了关键作用。
该部门聚焦于用户，从用户的角度出发，针对用户的需求进行分析和研究，以提供最佳的用户体验。
体验部门的职责非常广泛。
该部门的工作内容包括但不限于：1. 分析用户需求和行为，了解用户的使用习惯和偏好。
2. 设计和优化用户界面，以提高用户的易用性。
3. 对阿里巴巴平台的各项功能进行评估和测试，以确保其符合用户需求。
4. 通过各种渠道获取用户反馈，以及时解决用户的问题和疑虑。
5. 提供专业的用户体验设计咨询服务，以协助其他部门和团队优化其产品和服务。
6. 不断优化阿里巴巴平台的用户体验，以提高用户的满意度和忠诚度。
体验部门的工作影响了阿里巴巴平台的每一个角落。
无论是购物流程、商品搜索、付款方式还是用户账户管理，都需要体验部门的专业支持。
该部门的工作不仅仅是针对前端的用户界面设计，还包括后台的数据分析和用户行为研究。
只有通过全面的数据分析和用户研究，才能真正了解用户的需求和行为，从而提供最佳的用户体验。
作为阿里巴巴平台的核心部门之一，体验部门的工作对整个公司的发展和成功都有着重要的影响。
只有通过不断的优化和改进，才能够满足用户的需求和期望，从而提高用户的忠诚度和满意度。
阿里巴巴用户体验部门将一直致力于为用户提供最好的购物体验，让用户体验无处不在。
数字化背景下房地产企业营销模式转型路径探析
数字化背景下房地产企业营销模式转型路径探析目录一、内容概览 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 研究目的与问题 (3)1.3 研究方法与数据来源 (4)二、数字化背景概述 (5)2.1 数字化定义及发展历程 (5)2.2 数字化对房地产企业的影响 (7)三、房地产企业营销模式现状分析 (8)3.1 传统营销模式概述 (9)3.2 当前房地产企业营销模式特点 (10)四、数字化背景下房地产企业营销模式转型路径 (11)4.1 转型背景与必要性 (12)4.2 转型路径探讨 (14)五、案例分析 (15)5.1 阿里巴巴集团数字化转型实践 (15)5.2 招商银行新推出的第59~弟64号外汇通外汇理财产品的收益率都在3.80%以上16六、数字化转型策略与建议 (17)6.1 建立数据驱动的营销体系 (19)6.2 利用大数据和人工智能提升营销效率 (20)6.3 融合线上线下渠道，实现全渠道营销 (22)七、结论与展望 (23)7.1 研究结论总结 (24)7.2 对未来研究的展望 (25)一、内容概览在当前的数字化时代背景下，房地产市场正经历着一场深刻的变革。
随着科技的不断进步和互联网的普及，传统的房地产营销模式已经难以满足市场的多样化需求。
探索数字化背景下的房地产企业营销模式转型路径，对于房地产企业的持续发展具有重要意义。
1.1 背景与意义随着信息技术的飞速发展和互联网的普及，数字化已经成为各行各业发展的必然趋势。
房地产业作为一个传统行业，在面临市场竞争日益激烈、客户需求日益多样化的背景下，也必须适应数字化趋势，实现营销模式的转型。
在当前形势下，数字化背景下的房地产企业营销模式转型具有重要的现实意义和紧迫性。
从宏观经济环境来看，数字化转型是推动经济高质量发展的重要手段之一。
数字化技术为房地产行业提供了更高效、更精准的市场分析和用户数据收集方式，有助于企业更好地把握市场动态和客户需求。
从行业发展态势来看，数字化营销已经成为房地产企业提升竞争力、拓展市场份额的关键手段。
「阿里校友」—从阿里巴巴走出的创业牛人们
「阿里校友」—从阿里巴巴走出的创业牛人们)的初创网站的联合创始人及COO。
与他一起创业的并担任"逛"CEO的是支付宝原用户事业部总经理的钱志龙。
钱志龙在阿里巴巴的工号排在前100位，先后参与过阿里巴巴、支付宝、淘宝、阿里妈妈、一淘的创建过程。
点评："我们打心里实实在在地应该感谢阿里，这不是冠冕堂皇的话。
我们这帮人是阿里培养出来的，市场是阿里培养起来的，我们的启动资金也是阿里给的。
虽然没事在微博上开开阿里的玩笑，但是我们都不愿意听到外人说阿里的坏话。
"创业邦杂志采访白鸦时他这样说。
白鸦对阿里巴巴的情感，真像学子对母校的深情：自己可以随便骂，但外人说坏话，绝对不行!10、蒋海炳：创业猜中了开头没猜中结尾曾任职务：支付宝2号员工，前运营主管去向：马伯乐招聘网创始人2003年蒋海炳加入淘宝网，2004年他在网络上发现了口碑网，认识了刚从阿里离职的李治国。
之后的几年，李治国又进阿里，与他成为同事，然后两人又先后离开阿里。
2009年，蒋海炳决定创业，创办了马伯乐招聘网，帮助网商招聘各位专、兼职人才。
蒋海炳当时的想法是，电子商务的发展基于信息流、资金流与物流，资金流是支付宝的事儿;物流很麻烦，阿里巴巴已经那么大，都搞定不了，自己去做更是没戏。
在这个爆发性增长的市场，到底还有什么要素?还需要人!他要做的就是专门为网店去做招聘。
点评：创业邦杂志文章说，"马伯乐"始终保持着十几个人的团队，虽然拥有忠实用户，但是规模很难长大。
蒋海炳调整了方向，为那些传统厂商服务，帮他们招代运营人员，后来他把"马伯乐"交给其他同事负责，自己退到幕后。
米折网CEO 张良伦11、张良伦：推动旺铺变为免费项目曾任职务：阿里巴巴高级产品经理去向：米折网、米券网创始人，CEO2009至2011年，张良伦任阿里巴巴高级产品经理，曾负责阿里巴巴的旺铺、公司库、供求信息、阿里助手等业务;2011年与郁佳杰(前阿里旺铺的技术经理)、柯尊尧等创办杭州互秀电子商务有限公司，推出米折网，为专注于网购省钱的电商导购平台，为消费者提供购物返利、优惠券、打折团购、购物分享等一站式省钱服务，2012年创办优惠券网站"米券网"。
阿里巴巴成功的企业文化分析
阿里巴巴成功的企业文化分析阿里巴巴网络技术有限公司(简称：阿里巴巴集团)是由曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立。
以下是小编整理的阿里巴巴成功的企业文化分析，欢迎大家阅读。
14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的“产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”(员工)已经扩容到24000人。
与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。
可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。
在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。
”不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?文化为王：主张开放与分享2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。
台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。
“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
CHO访谈第133期：越来越轻的HR管理--访某集团组织发展专家秦愉主持人：碧海蓝天王时间：2013年11月20日20:00开始地点：蓝帆讲坛QQ群主播，多群直播主办：蓝帆讲坛嘉宾简介：秦愉，现任某集团人力资源部组织发展专家，资深培训人。
曾任传化集团培训经理、HR总助，传化物流HR副总监等职务。
碧海蓝天王：首先，感谢嘉宾参加我们的访谈，按照惯律，请嘉宾介绍下从业经历和企业背景，谢谢？秦愉：我大学是学HR专业的，毕业后在传化从事HR工作，做过培训、组织发展、HR的全面管理，现在某集团做组织发展方面的工作。
Over碧海蓝天王：HR专业是个近10多年起来新专业，传化和某集团都是浙商知名企业，发展到目前的状况是基于自己的职业规划吗，这是否和学HR专业是相关的？秦愉：先申明两点：1.今天所谈都是自己对HR的粗浅理解，不代表所服务组织的观点。
2.这几天比较忙，对今天要聊的话题也没有仔细的思考过，所以可能会逻辑有点乱，请见谅。
虽然我经常给别人讲职业生涯规划，但是对我自己从来没规划过，未来有太大的不确定性，是走出来的，不是规划出来的。
对于我个人的职业发展，我只遵循两个原则：1.不问，先做，做一段时间之后再回头看合不合适。
2.当面临选择的时候，相信第一感觉。
Over碧海蓝天王：秦老师很实在，相信自己的第一感觉，往往可能是对的。
今天我们的主题是“越来越轻的HR管理”，当时确定这个主题的缘由是什么？秦愉：我们先假设一个场景：你想销售一个产品，但是不知道市场的反应如何，你会怎么做？你可能会设计一个调研问卷，发给你的亲朋好友和路人甲乙丙丁。
然后你发现，发了1000份问卷，但是只回收了一两百份。
Why？因为调研问卷对于受访者而言，是一个需要他们“额外”去做的事情。
即：为了达成你的目的，要给对方增加“额外”的工作。
只要是“额外”的工作，对方就可以选择做还是不做，在当今这个信息越来越泛滥、人的内心越来越难聚焦的时代，只要是“额外”的工作，对方选择不做的倾向性是很大的。
如果我们把这种工作方式定位于“重”的话，那什么是“轻”呢？给大家先看张图：这张图是百度的搜索风云榜，它反应了一个时段内全民搜索的热点，他是怎么来的呢？源于用户每一次搜索的数据。
你搜索的时候是为了你自己，不是为了百度，但你这个为了自己利益的无意识触发行为，为搜索风云榜贡献了数据。
大家应该都有在淘宝上网购的经历吧，你在淘宝上买东西是不是优先选择那些钻石和皇冠卖家？这些几星、几钻、几冠的体系类似于商家的信用体系，它是怎么来的？用户每一次购买后的评价数据，构成了这些商家的信用体系。
你给评价是为了商家吗？不是，你是在对你购买的商品和过程中享受到的服务做表达，你认为给评价是你买东西的一部分，不是一件“额外”的事情。
但你评分的行为，仍然不自觉的给商家信用体系做了贡献。
总结一下，什么是轻：当参与的人不再是有意识的参与，而是无意识的参与，参与的人是在为了自己的利益在做事情，但是达到了你的目的，这就是轻。
绕了一大圈，收回来一下。
有时候我们会感觉HR的场景和业务的场景很割裂，业务是业务，HR是HR，HR的一大堆工作听起来名词都很美，但业务部门就是懒得理你。
根本的原因在于：我们把HR的工作做得太重，做得太像HR，为了达成HR 的目的或KPI，业务部门要做很多“额外”的事情，换了你是业务部门Leader，你会在自己业务目标都很重的情况下，去做那些“额外”的事情吗？举个例子：年终评价的时候往往搞得劳师动众，人困马乏。
360度评价、述职、测评，能用上的全用上了，又累效果还不好。
Why？因为这个HR的场景和业务场景己经割裂了，好比你今年在淘宝上买了20件东西，但是你买完的时候不允许你对这些商品做评价，到了年底却让你一次性来评。
两个问题：评价这件商品和买这件商品本来是一件事情，被割成了两件事，让人家有了“额外”的感觉；服务产生的时候做评价最准最考谱，结果错过了那个时间，年底让你回忆2月份去过的一家饭店的菜做得好不好，你还想得起来吗？我们再设想一个场景吧：你刚和小伙伴们合作完一个项目结案后，刚合上笔记本电脑的你正想对你的合作伙伴吐吐槽，这时你的手机上弹出一个框：“亲，给你的项目合作伙伴XXX一个评价吧”。
你顺手一点：能力、态度、价值观分别打上三星、四星、五星……，然后你你关上手机参加项目庆功宴去了。
这个场景如果在每次项目后结束后都出现，假设：1个员工1年做了6个项目，每个项目平均有3个合作伙伴，18个合作伙伴都在项目一结束时就顺手对他做了的评价。
他的Leader在年底评价他时看到这些合作伙伴过程中的反馈，Leader做一个评价的决定还会这么难吗？还需年底另起炉灶搞什么360度、测评、述职吗？别说他的Leader，和他不认识的你我，看了这些东西，1分钟就能做出对他的判断。
再总结一下：所谓做轻就是，把HR的场景回归到业务场景中去，让业务的人在做业务时，顺便就把HR做了。
Over碧海蓝天王：谢谢，很受益！现在是互联网时代，发展越来越快，组织变革越来越成为了家常便饭，很多公司由原来的人力资源部中，有了单独的组织发展的岗位。
秦老师是组织发展的专家，能否介绍下组织发展和人力资源究竟是啥关系，某集团在这方面有什么最新探索？秦愉：先说观点，再说原因：组织发展和人力资源是一回事。
国外讲HR，全称是组织与人力资源管理，到了中国一翻译，把前面组织两个字给去掉了，成了人力资源管理。
做HR，除了有人的视角，要关注人这个个体之外，还要关注人和组织的关系，要有从组织来看待人的视角。
所以，组织发展不是某项技能或者独立与HR之外的工作，就是HR本身，无非是强调了一些国外原来做HR不具备的视角。
前面可能有点虚。
某集团讲OD有三个动作：感知、诊断、催化，我谈下自己的理解吧。
先说感知。
感知不是一项技能，而是一种态度。
这种态度用一句话来总结，就是：做HR，首先要把自己当人看，其次要把别人当人看。
有时候我在想，在企业里做个HR其实挺好混的，抓住两点就不会失业：1、控制信息，2、公司规定。
你会发现，很多企业里，HR是作为信息传递的节点存在的，上面的关键信息在HR那集中，然后层层传递下去，光靠获取信息、解读信息、传递信息，就能养活很多HR。
另外，你会发现HR往往是所谓“公司规定”的代言人，在员工面前扮演着“公司”的角色，随着可以祭起“公司规定”这根大棒。
但是现在我们做两个假设：1.当信息越来越透明，公司内部有一个充分开放的信息沟通平台，CEO有什么想法，在内网上发个贴，全体员工瞬间都能看到，而不需要通过HR去传达；2.公司取消所有的管理制度，所有的决定交由各级管理者自己来做，并且允许不同管理者决定之间的差异性，即：用“管理决定”来代替“公司规定”。
真到了这个时候，咱们HR还能干什么？收一下。
我想表达的是，有些HR己经做成“自己也不是人，也没有把别人当人。
”因为，他只是机械的执行各种制度和政策，但失去了自己的情绪表达，提起他的名字别人第一反应是HR，而不是一个真实有血有肉的“人”。
此外，HR也没把员工当“人”看，在推动制度和政策时，他把员工想成机器，认为员工理所应当的应该对遵守公司要求，他想的是他自己的KPI，他对员工的反应和情绪很麻木。
总结一下：把自己当人看：你要有自己的情绪、你要有自己的好恶表达、你要让别人感觉你是一个真实的人，其次才是你的职业。
把别人当人看：保持对人的好奇心，关心别人的每一个变化，关心这些变化背后的Why，你才能嗅到到组织和人的温度。
最后，为什么我说感知不是一项技能。
我们想想：为什么每个妈妈不上培训班就能成为育儿专家，都能养好自己的孩子，谈起育儿经都头头是道？因为，妈妈对孩子有着天生的关心，关心孩子每一个动作背后的Why，所以妈妈能准确的感知孩子。
感知是一种态度，我个人认为如果HR只允许有一种武器，那就是感知。
你比业务Leader更加真正的关心“人”。
这是HR有别于其他岗位的地方。
接下来讲下诊断。
如果一定要说OD是一项技能的话，那就是诊断了。
诊断什么？我们回到成立组织的最原始的目标，那就是：1、帮助业务成长；2、帮助组织中的人成长。
如果达不成以上两个目的，成立组织/部门/团队就毫无意义。
所以我认为诊断两件事情：组织能力是否与业务相匹配：关系到业务能否成长？组织是否健康：关系到人能否成长？组织的诊断有N多种工具，用得顺手就好，不必追求一定用哪一种。
某集团习惯用Six box，百度上有可以自己去找，我个人更习惯用中欧杨国安教授的杨三角。
简单来说，杨三角就是不断的追问三个问题：能力：员工的能力是否能支撑我们现在做的这个业务？意愿：员工是否愿意做这个业务？机制：公司的架构、机制、政策是否允许和倡导员工做好这个业务？。
能力+意愿+机制构成了一个三角型，这个三角型叫做组织能力。
三角型成立的时候，我们就认为这个组织的组织能力是能支撑业务发展的，是能让人成长的。
具体内容时间关系我就不多说了，想详细了解的可以去看杨教授的《组织能力的三项构件》这本书（具体名字我忘了）。
最后讲一下催化，简单来说，感知－诊断－催化的过程就是发现问题、定义问题、解决问题的过程。
催化也不是一项技能，而是一种对自我角色的认知和工作的方式方法。
催化师角色是相对于专家角色而言的，分别代表了解决问题的两种不同路径，我用一张简单的表格来说明：业务越来越复杂的今天，站在HR的角色上，我们很难直接给出最准确的答案，HR要做的，是引导他人去找到答案。
所以为什么我说催化是一种对自我角色的认知，你认为你能搞定一切，你在解决问题上就是专家导向；你认为你答案在大家心中，只是需要你去呈现一下，那你就是催化师导向。
两种角色没有对错，只是个人取向不同而己。
相对而言，业务复杂、环境未知的业务状况下，越来越戏找到什么问题都能解决的专家，催化师角色可能会更多的激发大家的想法。
HR也好，OD也罢，本质上都是要帮助组织和人成长，我个人其实挺反对分什么HR和OD的，解释成本很高。
Over碧海蓝天王：某集团在这方面的确走在很前面，从理念到实施，令人钦佩的公司。
秦老师从传化到某集团，两家都是浙商中的佼佼者，能否分享下，作为化工行业代表的传化和作为电商代表的某集团，在人力资源管理方面的异同，谢谢？秦愉：我能看见的只是部分，而且也不是化工行业和电商行业的区别。
我简单说一下我觉得未来的HR会变成什么样子吧。
组织结构从单线走向网状：未来的企业对工作协同性的要求非常高，不再是像以往传统行业一样，一道道工序式的交付成果，往往呈现多团队混编打混仗的状态，这就要求员工的工作边界划得非常大，甚至在某些部分上超过其主管的工作边界。
不再是主管－员工－主管的工作交流模式，而是一个员工辐射了N多其他项目中的员工。
员工可能只有30%面向主管，70%面向了其他项目中的其他N多人。
在这样的环境下，对传统的绩效管理提出挑战，传统的绩效管理有个假设，就是主管接触了员工接近100%的切面。