企业管理中的八对矛盾
企业文化要处理的十个矛盾
企业文化要处理的十个矛盾
抓住企业在建设企业文化中遇到的种种矛盾，企业文化才会建设得比较扎实。
那么，这中间都有什么矛盾呢？我开列出来有十大矛盾：
第一个矛盾，企业和社会的矛盾。
企业和社会的矛盾，表现在企业和社会、国家的关系上，也表现在企业和消费者的关系上。
企业要赚钱，怎么赚钱？赚钱后干什么？你这个企业赚钱对社会和消费者形成怎样的后果？
第二个矛盾，企业和企业的矛盾。
这是企业之间的横向关系。
核心是竞争关系和合作关系，如何竞争，怎样合作，如何把竞争与合作结合起来？
第三个矛盾，个人和企业（团队）的矛盾。
个人和企业的关系，一般说是个人和集体的关系。
但并不这样简单，因为在企业内部，个人和个人之间有很大的差异，董事长、总经理、一般工人，他们与企业之间的关系是有很大差别的，只讲集体主义，只讲“归属感”，并不能把问题完全解决，甚至主要问题都不能解决。
第四个矛盾，管理者和被管理者的矛盾。
第五个矛盾，利益和风险的矛盾。
第六个矛盾，人和事的矛盾。
第七个矛盾，传统文化和现代文化的矛盾。
第八个矛盾，本土文化和外来文化的矛盾。
第九个矛盾，共性和个性的矛盾。
第十个矛盾，实和虚的矛盾。
这些矛盾不是并列的、平行的，它们之间是互相交叉的。
我们把它们提出来，不是为了陷入“烦琐哲学”，而是提供建设企业文化当中的一些思考的切入点。
也是为了不同的企业分析自己在文化建设中的着力点。
经营者理财的八大矛盾及其协调
经营者理财的八大矛盾及其协调经营者财务是企业财务的精髓。
它主要着眼于长期战略性财务决策与财务协调。
从操作性的角度分析，应该明确长期战略性财务决策具体包括哪些方面，经营者应该进行哪些方面的财务协调。
这是本文探讨的主题。
我们认为，经营者理财主要应该关注对下列八大矛盾性问题的思考。
一、会计利润与财务实力的矛盾与协调企业管理以提高经济效益为目标，经济效益的提高应该表现为利润的增加和财务实力的增加。
在多数情况下，两者应该是一致的，但是在一些情况下，利润尤其是会计账面利润与财务实力（主要体现在现金流转规模与速度）又存在彼此消长的关系，原因是复杂的。
第一，会计上的利润概念是权责发生制为基础，财务上的现金流转要以收付实现制为前提。
按我国税法规定企业的应税利润也遵循权责发生制，对以非现金销售为主的企业来说，会计利润的增加有可能减低企业的财务运营能力。
第二，在收入既定的条件下，折旧政策、无形资产摊销、低值易耗品、开办费的处置办法，会计稳健性的利用程度都会导致企业会计利润的金额与现金流量的规模朝反向变化。
第三，不少企业通过股权置换、资产重组等手段粉饰会计报表，可能致使会计利润的提高，但是如果不能产生更多的现金流量，可能因为增加会计利润要多纳税与多分配利润而降低财务实力。
对会计利润和财务实力两者的权衡，会使经营者处于两难境地，经营者应该考虑企业所处发展阶段和有关市场环境等因素作出选择。
二、企业投资经营定位：一业为主与多样化经营的选择投资的基本议题是收益与风险的均衡。
在投资理论与投资运作实践中存在着注重追求最佳效益的“规模投资”或“主业经营”和注重分散风险的“多样化投资经营”两种投资定位战略设计。
在不同的投资战略下，我国企业在投资定位上采取了完全不同的策略。
北京王府井百货大楼股份有限公司“坚持一业为主，零售为本、兼营其他投资发展的方针”（参见《中国证券报》1994年3月24日,第十四版）。
这是一个坚持主业经营，追求规模效益的例子。
浅析企业团队管理中的矛盾
浅析企业团队管理中的矛盾--明阳天下拓展培训企业的发展离不开团队，不少团队或企业都会遇到一些很难管理的员工，他们不但自己不能顺利完成工作，还会影响其它员工的工作情绪、拉低整个团队的工作效率。
在企业管理咨询中，经常会有管理者来问企业的团队该如何管理？这是很多企业都比较关心的问题，企业的发展需要团队的支持，一个强大的团队是企业的重要力量。
团队中的成员之间也会有矛盾，这些矛盾我们要重视，也要及时的解决，只有这样才能为企业的发展奠定基础，下面来具体的讲解一下企业团队管理中的矛盾，希望可以促进企业的进步和发展。
第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标，团队的有效性常常需要混合不同的个体。
团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音—观点、风格、优先权—表达的过程。
这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。
过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。
这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。
有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。
第二个矛盾是对待团队出现的个人不同观点该支持还是对抗即鼓励团队成员之间的支持和对抗。
如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。
在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。
他们对其它人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。
他们愿意接受其它具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。
但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。
在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想”。
成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。
最后就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。
如何处理企业管理中的八对矛盾
果 养成对 历 史 不记 录 不
、
所 谓 量 化 不 是 说 用 数据表 示 就 是 量 化 阿 拉伯 数 字 并不 代表 量 化 什 么
， 。
分析
，
对未来不预测
、
、
不
，
计划的生活
工 作 习惯
叫量 化 呢 ? 应 该 是 让 每
一
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仅 仅凭借聪 明来对 付 有备
而 来 的 对 手 走 向失 败 就
“
”
，
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，
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”
，
“
船 到 桥 头 自然
，
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，
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。
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一
份说 明 书能 简就 简
，
会 依 靠 聪 明 和 随机 应 变 并 据 此
天 下 个月 明年工 作并 无 指导意义
36 l
，
而且 这 些 好的方 式方法都能变成企业 的
“
这 个 游 戏 说 明 了 团 队合 作 的 必 要
，
有 限 的资源
，
结果 可 想而 知
，
。
道
”
，
而且 这 个
“
道
”
要 能够做
，
但 同 时 也 说 明 了精确思 维应 用 的
，
有 限论 指 出
我 们 工 作 的意 义
到 随时随地 和 全 部 的 员 工 享用 这 才
，
，
，
再 问他 上 个 月做 了多少 他
， 。 ， 。
企业管理的八大问题
1、量化与悟企业要提高效率，必须要量化。
所谓量化不是企业的数据，不是用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。
什么叫量化呢？它的定义应该是这样的，让每一个员工无论在何时何地就能把他需要的信息区分出来。
管理其实是文化的一种表现，中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。
是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？现代社会，生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。
所以我们要调整我们的观念、习惯、文化，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性，不使信息在传递过程中产生歧义，使对方能立即明白你要传达的信息。
案例：1981年栾润峰上大学，老师发下来《MS-DOS操作系统》，这本书789页。
当这本书发给他们的时候，所有的人都哄堂大笑。
笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书，太不象话了。
可是当栾润峰分配到工厂，把这本书给机床操作工看，当初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，栾才真正震撼了：中国写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂，我们从来就不提倡过程，我们从来认为人家笨，我们聪明，可是我们这种聪明充其量是小聪明。
而欧美按部就班的风格，用傻瓜式的简单明白尽管繁琐的方式提升了整个民族的聪明度。
这是大聪明。
傻瓜式的简明管理动作才能构成一个伟大的企业。
企业管理的八大问题2、计划与聪明计划产生效益。
计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结。
但，“船到桥头自然直”，依靠聪明，随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，所以没有养成认真做规划，做计划的习惯，这也是我们文化的一部分。
经常地，我们没有详细记录历史数据的习惯，计划可以说是立即得来的，凭借脑子中仅有的一点信息，就做出自己或单位明天，下一个月、明年的计划。
管理中的八大矛盾
企业管理中的八对矛盾管理是企业永恒的主题。
管理能力给予企业家纵横捭阖的底气。
企业成败源于管理，成功的企业家必定拥有卓越的管理能力。
没有管理能力的企业家最多算是一个成功的商人。
量化与“悟”管理其实是文化的一种表现。
中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。
是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？现代社会生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。
所以我们要调整我们的观念、习惯，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性和干扰。
企业要提高效率，必须要量化。
所谓量化不是说用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。
什么叫量化呢？应该是让每一个员工无论在何时何地都能把他需要的信息区分出来。
举个例子。
一本《MS-DOS操作系统》厚达789页。
当我们拿到这本书时，所有的人都哄堂大笑。
笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书，太不像话了。
后来，我被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。
当初中毕业的机床操作工也学会DOS 系统的时候，我才真正震撼了：中国人写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂。
计划与聪明计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结后做出的前瞻性安排。
我们常常会说“船到桥头自然直”，会依靠聪明和随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，没有认真做规划、做计划的习惯，没有详细记录历史数据的习惯。
凭借脑子中仅有的一点信息，我们就能做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划。
久而久之就没有人相信计划了。
依据“船到桥头自然直”去撞去碰，有时我们也能做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。
但是我们如果养成对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，走向失败就成了必然。
管理实践中的八个悖论
第一个悖论：没有人喜欢被控制，但管理就是要控制人们。于是，引发了管理与被管理的无穷尽的恶性博弈。
第二个悖论：管理基本上是基于对人性恶的假设基础上的，但人是神圣的。于是，被侮辱的人性一直在挣扎和抵抗。
第三个悖论：管理一直寄希望于制度的管理，于是制度越来越多。但制度是众人的契约，而如今的制度却是精英者的意志，众人却是制度制约的对象。违背了制度本质的制度会成功吗？
6、有俗语说过：真理掌握在少数人的手中。更何况捉摸不透的管理？！
7、马斯洛需要理论说过：人的需要总是由低到高的，但是他的言论有着这样的漏洞即人的精神层面的需要总是伴随着物质的需要而发展，并不随着物质需要的满足而满足；
8、管理的目的即在于使个人的利益与集体的利益相一致并共同发展。
3、制度是管理的终结者这个话题一直以来都困扰着很多人，有句话说：好的企业不是靠人去管人，而是靠制度去管人，然而另外一句话是：制度也是人定出来的；因此，让制度符合人性本身就是制度改进的前提和方向；
4、哲学说过人既是主体又是客体，人在管理中处于客体，但是在执行的时候其实是作为主体发挥作用的；
5、现代的管理更多注重管理的主体与客体的相互配合和统一，管理者本身的意志甚至于偏好必须与被管理者包括整个企业相一致才是成功的管理，管理者需要放弃自己的意志才能做的管理说明他并非此职位的最佳人选；
1、并不是所有的人都只喜欢管理ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ人，这是由于并不是所有的人都愿意去承担责任，因此愿意承担更多责任的人通常会更容易成为管理者，而能否承担得起这个责任正是管理者是否合格的关键;
2、管理的确是基于人性恶的方面提出的，但是我想没有一个人能够否认自身的恶——缺点，那么从人的角度上来说，有一个制度或者管理人员能够让自己扬长避短，从而发挥最大价值，其结果必然带来的是感激而不是挣扎和抵抗；
企业管理中的矛盾
企业管理中的矛盾--明阳天下拓展培训企业管理中处处都存在着矛盾：1.帮人与管人的矛盾针对时下员工难管、不服管，管理都要从单纯的“管”转变为有效的“帮”。
推行一个正确的管理制度，遇到了对立、对抗，恰恰证明制度的执行不在对错上。
“对的就没有理由对抗”的观点是对管理的误解。
管理要从“对别人有没有用而不是对不对”出发，从帮人出发做管理。
2.求内与求外的矛盾企业做任何事情都离不开资源，不管是人力资源还是财力资源。
但这个资源有内外之别。
很多老板会习惯的从外找人，仍然没有良好的效果，其实应当从内部进行管理培训，做到不换人但改人，要树立一个概念：没有不合格的员工，只有不按要求做的员工。
3.思路与效果的矛盾现在做管理，思路都有，就是没效果。
问题出在哪里?没有结案。
做事情结案很重要。
结案就是总结，是好是坏给个说法。
对数据变化给予关注。
做任何事情一定要有数据化的目标。
无论产量、人均产值、合格率、损耗率，都要有明确的数据指标。
4.抓点与顾面的矛盾企业有具体的做事方法，但没有一个统一的体系或者模式。
体系不是文件，文件用来看，体系是用来做。
所谓体系(模式)，是一系列有效动作的组合。
一系列，指的是持续改善。
当我们做攻关时，就是在一个点上聚焦。
做什么事都要聚焦、专注。
真正有效的管理是宁少勿多。
在抓点抓出成效的同时，要对它进行总结、归纳，然后整理成文件，就形成有效的体系。
基本思路是：先动作，后卡片，再文件。
这其中还有一个重要的东西，就是表单，它是和动作同时推下去的。
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管理能力给予企业家纵横拌阖的底气。
企业成败源于管理，成功的企业家必定拥有卓越的管理能力。
没有管理能力的企业家最多算是一个成功的商人。
量化与“悟”管理其实是文化的一种表现。
中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。
是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢现代社会生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。
所以我们要调整我们的观念、习惯，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性和干扰。
企业要提高效率，必须要量化。
所谓量化不是说用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。
什么叫量化呢应该是让每一个员工无论在何时何地都能把他需要的信息区分出来。
举个例子。
1981年笔者上大学时，一本《MS-DOS操作系统》厚达789页。
当我们拿到这本书时，所有的人都哄堂大笑。
笑什么老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要 789页的书，太不像话了。
后来，我被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。
当初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，我才真正震撼了：中国人写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂。
计划与聪明计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结后做出的前瞻性安排。
我们常常会说“船到桥头自然直”，会依靠聪明和随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，没有认真做规划、做计划的习惯，没有详细记录历史数据的习惯。
凭借脑子中仅有的一点信息，我们就能做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划。
久而久之就没有人相信计划了。
依据“船到桥头自然直”去撞去碰，有时我们也能做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。
但是我们如果养成对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，走向失败就成了必然。
比如问一个业务员有什么计划。
他说下个月要开拓50个用户、拜访50个用户。
问他为什么做出这样的计划，他会讲“我想应该做这么多的”。
再问他，上个月做了多少。
他一定说太忙了，没有记录。
结果，我们领导据此汇总后得出的是“墙上计划”，也就是为了计划而做出计划，这对明天、下个月、明年工作并无指导意义。
钱与“道”一个企业真正的积累是钱吗当然不是钱，而是“道”。
《道德经》说“道可道，非常道”。
企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。
一个企业光有钱是不行的，三五年以后你这个钱可能就不是钱了。
所以企业真正要积累的是“道”，没有“道”我们企业就难以有序地发展。
精确管理讲的积累就是指企业需要积累“道”，而且要能够做到让所有的员工随时随地可以讲他优秀的方式方法。
而且这些好的方式方法都能变成企业的“道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全部的员工享用，这才是真正的积累。
美国的一所大学曾举行过一次比赛。
参赛者包括来自A地区的20个学生和20个来自B地区的学生。
每十人一组，共分四组。
他们彼此隔开，在不同地方做同样的游戏。
游戏是过一个100米的沼泽地，沼泽地中只有十条道可通向彼岸。
行进过程中，一旦掉进沼泽，就要停止五分钟，并从原地重新开始。
比赛分两种形式，一是十人同时过沼泽地；另一个是十人一个个地串行过沼泽地。
十人集中在一个看不到比赛场地的房间内，一个到达后，另一个人才能开始比赛，比赛结束了的人不能回到小组的驻地，无法交流自己的经验。
比赛的结果是：十人同时过沼泽地的，A地区的小组平均耗时一小时十分钟，B地区的小组平均耗时一小时45分钟；十人串行过沼泽地的，A地区的小组平均耗时一小时20分钟，B地区的小组平均耗时58分钟。
结果很有意思。
了解四组比赛情况后，我们能发现一些问题。
同时过沼泽地的两个小组，A地区小组每个人都较灵活，平均时间短。
但在十人一个个串行过沼泽地的两组中，B 地区组第一个过沼泽地的人，将自己过沼泽地的路线都做了标记，他虽然花了两个多小时，但为其他人创造了好的条件，他们沿着第一个人做的标记通过起来就快多 To 这个游戏说明了团队合作的必要，但同时也说明了精确思维应用的价值：在飞速发展的时代，人们每天处理的事情都非常多，也非常复杂，我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情。
这要求我们对传统不记录当期工作的习惯进行调整，精确记录每天的工作情况，并进行必要的总结与提炼，为日后利用做准备。
有限与无限一个人也好，一个单位一个社会也好，资源总是有限的；工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出最大的价值。
有限论清楚地告诫每一个人或者团体不要试图将自己定义到无限中去。
刚开始创办公司时，老板们很清楚自己是有限的。
当公司越办越大，他们对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，而且不光自己是这样的感觉，社会也这样认为。
无限的症状表现在，一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板；二是对社会也表现得“螃蟹走路一一横行霸道”了；三是投资决策无限。
改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。
不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。
事实上，企业家的精力有限、经验有限、财力有限、知识有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果可想而知。
有限论指出，我们工作的意义在于用有限的资源创造出最大的价值，而不是在不可能的情况下企图拥有更多的资源。
你对社会的贡献不单单是看你的结果，还要看你拥有多少社会资源，评价的依据是你的结果与你拥有的社会资源的比率。
笔者问过很多老板：“能不能告诉我你们公司做什么”老板往往说不清公司做什么。
最后，站起来从书柜里拿出一本书，从第一页到第N页写的内容全部都是这个公司做的。
我在美国时也问过一些老板同一个问题。
这些老板拿一张纸告诉我，就做这上面写的东西。
事实上，每个企业都应当有自己清晰的产业界限。
这就是企业资源的“有限论”。
创新与破坏企业现行的状态是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。
这主要是由于我们没有积累无形资产的习惯，我们也没有借助先进的手段来积累无形资产的经验。
措施有二。
第一是用科学的、现代化的手段来详细记录你走过的路，让你在想要它的时候能立即得到，并让它自动地、智能地为你的未来服务。
第二，重视建设性，对创新要有科学的认识。
推动社会进步的才是创新，但我们“'砸碎一个旧世界'才是创新”的观念带来的结果多数是倒退而不是前进。
这样的观念也使我们养成了不重视前人的经验，不重视历史的习惯，喜好标新立异，另起炉灶。
这即使是创新也是对社会资源极大的消耗。
创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以图大变，对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。
一个工程师的成长更多的是靠个人的努力，个人的努力中更多的是靠他聪明、有限的记忆。
笔者曾抽样调查过五家IT企业的300名员工，问题一是你做工作笔记吗回答记的有218人，占被调查人数的73%。
其中，有176人的记录也许只有他自己能看明口，别人无法看懂。
我问过一位记录得较认真、全面的人是否还保留着以前的记录，回答是肯定的，但打开存放笔记本的柜子，已有蜘蛛网了。
再问笔记本中哪一本最有用，他立即回答是现在用的这一本，因为以前的一是查找不易，二是即使找到也不明口当时为何这样记，意义是什么。
所以我们工程师的进步很缓慢，靠聪明获得他的提升，而不是更多借助于外力来积累他的提升。
记得有人问爱因斯坦，你最大的本事是什么，他的回答是能查资料。
孔子也讲过他是“述而不作”，可见昨天的东西对今天的作用。
过程与结果过程论告诉我们：过程决定结果，结果是过程的必然反映。
山于社会的变革与不确定性，我们对过程论的认识产生了模糊，使社会付出了沉重的代价。
社会整体的浮躁由此产生，我们不断地在宣传结果，而不是重视过程。
过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范约束下去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去任其发展。
员工的创新也必须首先在规范的基础上进行，而不是砸碎一个旧世界，什么规范都不遵守了。
结果是我们认定的过程的必然产物。
企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。
过程论否定了我们急功近利的企业行为，要求我们不断地总结、积累我们的企业行为，塑造我们专门的过程，以期在未来的竞争中保持我们的竞争力。
但是，我们从来就不提倡过程，我们从来认为人家笨，我们聪明。
可是我们这种聪明充其量是小聪明。
而欧美按部就班的风格，用傻瓜式的简单明口尽管繁琐的方式能提升整个民族的聪明度，这才是大聪明。
傻瓜式的简明管理才能铸成一个伟大的企业。
开环与闭环控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。
我们现行的企业行为中，多数运行状态是开环的，是不受控的，就好比人在大马路上闭上眼睛吐跑，很危险。
在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。
因此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。
总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜。
我们也不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地重复着昨天的故事。
但是，“昨天的船票能登上今天的客船”吗1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。
拥有四万员工、下属四个集团，全球儿乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢因为一个人一一利森。
利森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。
他25岁到巴林银行，主要做期货买卖，一个人挣的钱能达到整个银行其他所有人挣钱的总和。
董事会就采取了一个政策，利森可以先斩后奏。
从1994年底开始，利森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。
在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森乂在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。
不幸的是，日经指数并未按照利森的预测走，在1995年1 月降到了18500点以下。
在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。
利森乂试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。
随着日经指数的进一步下跌，利森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有亿美元。