产品经理是在企业和公司中专门负责产品管理的职位

产品经理是在企业和公司中专门负责产品管理的职位。

自从乔布斯和苹果手机广为人知以来，产品经理的权力和影响力也越来越大，很多人在大学的时候，就希望自己之后能够从事产品经理的工作。

但很多最杰出的产品经理最初工作的时候，并没有知道自己手上所干的事情就是产品经理的工作，而且是产品经理中伟大者所干的工作。

在中国，这些杰出产品经理包括网易总裁丁磊、腾讯总裁马化腾、小米总裁雷军等。

一、网上流行的看法现在人们谈及产品经理，总会先定义产品经理的职责和新思维以及能力模型等，并从各个方面将产品经理所需要掌握的知识和能力进行模块化处理。

仿佛产品经理应该成为一个用户心理学博士，才能够应对日常的工作。

比如关于用户场景，我们需要知道用户在何时何地做什么，关于用户需求挖掘，需要从各种用户反馈中分析并挖掘出用户的本质需求等等。

这些已经教条化的理论，就像现在的成功学一样。

滑稽的是成功学里面所总结的成功学人士特质，是那些最伟大的成功者，并没有刻意去训练的。

而真正刻意去训练成功学理论和方法的人，都并非最伟大的成功者。

或者他们根本就不够成功。

二、本质上只是一个节点产品经理依然只是整个产品在生产销售环节上的一个节点罢了。

不可否认，这个节点非常关键，而且会对其他生产销售环节形成巨大的影响。

但本质上，它依然只是一个节点。

而且我们会发现，在过去人们根本可以忽视这个节点，因为在过去的传统时代销售，比营销重要。

而在互联网时代，产品思维之所以重要，是因为在互联网上并没有一个能够随机应变的销售，跟在产品后面。

于是就给，让那些或内向或怪异的人，一种崛起的机会，他们可以单纯凭借产品本身的吸引力来吸引各种用户。

从这个意义上来说，产品经理也是一个时代的产物。

三、归根到底是人性其实说一千道一万，无论干任何事情，包括从商，包括做产品经理，其底层都是对人性的深刻把握。

惟其如此，你学到的任何知识才能更好的发挥其应有的功效。

而这些知识是暗知识合暗技能并不一定会被写在书本上。

这需要一个产品经理实时用大脑和身体去感悟整个市场的变化，去感悟用户语言背后的种种细节，来判断整个市场的趋势，调整自己的产品，来赢得市场最终的青睐。

从这个意义上说，能够从产品上直接调动客户购买欲望的知识，包括那些人性阴暗面的知识，才是一个产品经理所需要体悟和运用的知识或者说精髓。

为什么，快播曾经风靡一时？为什么，抖音等小视频那么火爆？这都是关于人性知识和精髓的经典具体表现。

2017年，对于很多产品经理而言，是在寻找方向，也是更加趋于焦虑的一年。

在这一年，曾经让无数人艳羡的“产品经理”这个岗位不再那么火爆。

相反，“产品经理”这个号称入门容易、得到难的岗位，通过快速的发展与扩张已经趋于成熟，再不是那个野蛮生长，群星闪耀的阶段了。

确实，随着上一个创业风口的结束，功能产品经理呈数量级增长，功能产品市场已经逐渐饱和，一个只能够画画原型、写写文档的产品经理，已经是一个几乎没有什么核心竞争力的产品经理了。

对应的，市场细分加剧，对产品经理的要求越来越高，对应技能的要求也越来细分，再加上人工智能浪潮下，大家纷纷充满了“被机器替代”的恐惧。

这个时候，有很多人已经意识到，行业越来越细分，应该往一些更精细的领域内深钻，掌握一套核心技能，但是却无从下手。

我们也许需要回答两个问题——1）对产品经理来说，什么才是核心技能？2）要如何才能掌握它？我们正在经历什么变化理解何为“核心技能”之前，我们不妨再往下走一小步，先来看下我们正在经历着什么样的变化。

首先是宏观的、行业的层面——众所周知，随着硬件迭代和基础设施的完善，我们进入万物互联的时代，并致力于消除这个世界所有的信息不对称。

当我们收集的信息越来越完善、越来越丰富的时候，那么越来越多的简单重复的人工工作，逐步被机器替代，这就是我们通常说的产品化过程。

而且，某种意义上，这是个不可逆过程。

这是大的行业趋势，或者说是这个世界变化的趋势。

接下来，我们再来具体看一下，在每个公司中，在每个人的工作岗位中，我们在经历着什么。

我做了一张图，下面这张图横轴是时间，纵轴是互联网行业内的创业公司数量。

可以看到，14年是开始繁荣的一年，是大家作为用户和从业者都非常开心的一年，补贴补贴，融资融资。

这个繁荣持续到2015年到达了顶点，然后回归理性、回到现在。

这是竞争非常激烈的几年，最后在竞争中活下来的互联网公司，组织架构发生了非常大的重组，我将这种重组抽象为两类。

第一类变化，我用三个词来概括，叫做工具化、统一化、第三方化。

1）工具化：在效率的驱动下，核心业务环节中以往很多低效的人工的工作开始由产品工具来替代或是提高效率，从数据工具、运营市场工具、甚至技术开发工具，于是我们看到了类似很多GrowingIO，积分商城工具，H5生成工具等等。

2）统一化：竞争年代，一些公司的各个业务线为了跑得足够快，重复造了很多轮子，极端来举例，比如说阿里的闲鱼、淘宝、天猫、飞猪等等这些业务，可能在竞争时期都会各自做一套自己的商品管理系统、促销系统、营销工具、积分系统等等。

而等到竞争结束后，这些轮子开始下沉统一到同一个部门来take，这里典型就是阿里为首的一些一线互联网公司提出的大中后台策略。

3）第三方化：企业发现一些不是自己核心竞争力和壁垒的工作交由第三方去做反而效率更高，各类第三方地推、客服、设计、市场、法务等B2B服务大量兴起，巨头们也把原本服务自己的东西开放出去，比如各类云服务，最近美团的大象从内部开始开放。

这一切都是在顺应之前提到的大趋势，为了效率，所有基层简单重复的工作开始集中化，并被机器取代。

第二个组织上的变化是，许多公司成立了很多以业务目标为导向的团队。

这些团队是怎么来的呢？开始为了应对竞争，公司以项目攻坚的方式成立了很多跨部门的虚拟战斗团队。

后来发现，这种组织形式确实可以更好调动资源，更好地达成业务目标。

战争结束后，这些虚拟团队开始固化下来成为了长期团队，比如在很多公司开始出现growth增长团队。

这些团队中的人，可能原来隶属于市场、运营、产品、技术等等完全不同的大部门，彼此所做的事完全不同，然而现在他们突然发现，一群原本职能上完全不相干的人，居然成了同一个部门的同事。

这预示着另一个核心趋势：对于中层员工来说，工种间的界限变得模糊。

你原本可能是一名技术，但是你特别牛，于是你开始负责增长，反过来，原先的运营和市场可能开始向你汇报——这不再是不可思议的笑话，而是在很多互联网公司内开始真实发生的事情。

因此，互联网公司中，中层的竞争愈演愈烈，危机感开始变强。

这就是我们每个人在这个时代变迁的节点所必须面临的挑战。

在效率的驱动下，基层简单重复的工作将被机器取代，我们不希望自己被淘汰，我们期望自己成为驾驭机器的人。

因为有了以业务目标为导向的团队结构，中层工种间的界限变得模糊、竞争更加激烈，我们期望自己拥有更强的目标达成能力，在竞争中胜出。

到这里，或许可以试着总结一下了——我认为，在这样的趋势面前，对于产品经理们而言，可能存在两类可以称之为是“核心能力”的能力：1）能够更好驾驭和影响各种高效机器、复杂系统的能力；2）拥有更强的业务目标达成能力。

在新的环境和语境下，拥有这两类能力的产品经理，可能是无需担心“被替代”的问题的。

如何掌握核心能力那么，身为一个产品经理，如何才能更好掌握上述两种核心能力？就这一点，答案或许会很五花八门，也许有人会说我们最好需要对于业务的理解更深，也许有人会说我们最好能够参与更多更大更复杂的项目，也许还有人会说我们应该需要更多拥有一些“自己独立对于某项业务负责”的经验。

这些答案其实都没错，但它们好像都只给了一个方向，而没有给出一条让我们能够顺利到达彼端的路径。

所以，如果是我要试着给一个建议，我会给一个更加贴近实际，也更落地，更具有指导意义的建议——我会建议，这个背景下，所有的产品经理们都应该一定程度上让自己具备一些“策略思维”和“策略产品能力”。

我认为，一个具备了策略能力的产品经理，一定会比普通的功能型产品经理更能够高效达成业务，也更容易能够去驾驭和影响机器。

那么，策略到底是什么？如果要试着下定义，策略其实是一种数据驱动的，提供更精细化、更动态高效的产品解决方案的手段，它往往由一系列规则和机制构成。

在各类希望更好、更高效地满足用户需求的产品上，都多多少少有策略的存在；任何一个产品达到一定体量的时候，也一定都会面临一些问题需要策略手段来解决。

不妨举几个例子——一个大用户体量的新闻产品，给每个人展现更个性化更符合他兴趣的内容以匹配更多用户的需求，这时候藏在后端的这一套如何针对不同用户推荐不同内容的规则就是我们的推荐策略；一个产品进入到了快速增长期，用户来源多种多样，需要针对各个渠道/不同用户层设置不同激励留存方案以实现最高的roi，这套如何根据不同用户匹配激励留存方案的规则就是我们的增长策略；而一个互联网金融产品，随着用户的增加，在账单催收方面效率降低，于是希望通过挖掘用户信息得到相关联系人、针对不同用户类型设置定义了几套不同的催收方案，从而提升催收效率，这则是一套催收的策略。

有心的人可能会发现，近一两年时间，业内一个叫做“策略产品经理”的工种开始慢慢热了起来，尤其在各类中大型互联网公司内，对ta的需求在逐年增加。

并且，在未来几年内，我相信这个职位还会更火。

而策略产品经理要干的事，就是利用“策略思维”和“策略产品能力”，撬动让相同的资源能被用的更有效率，让同样的钱花的回报率更高。

某种意义上，如果你掌握了“策略产品能力”，那很可能是你能够“驾驭机器”的开始。

如何做好“策略”那么，怎么才能做好“策略”，让自己拥有良好的“策略思维”和“策略产品能力”？我认为可能存在几个关键步骤——1）要时刻围绕目标进行精细化分析，找到影响核心目标达成的要素，并判断这些要素周边是否存在资源分配不合理+资源浪费现象；2）寻找上述影响要素与当前的用户行为或用户特征之间的相关性，并设计出基础的精细化运营方案；3）依据自己的经验、拆解和验证，进一步把你的精细化运营方案落实成为某些能够在不依赖于大量人力投入的情况下帮助你实现效率最优的规则，并把这种规则交付给机器；4）赋予规则“自我进化”的可能。

不妨来看个具体的例子。

某个APP，经常给用户推送消息，但打开率一直一般。

有一天老板找过来，跟你说别人家其他APP推送的消息我就很喜欢，但你推的我从来不看，听说人家的推送打开率已经是我们的三倍了，你怎么搞的？这个时候，一个普通的产品经理或运营会怎么想？他可能会想：老板，他们花两万招一个文案，你每个月给我八千，我写不出这种调调。

或者：他们天天打五折，我们不打折怎么能做好推送？然而，假如是一个具备“策略思维”的产品经理和运营，他也许就会进入上面我们的第一个思考步骤中——他会想，既然我们的目标是要提升推送的打开率，那么我们是否可以提炼出来一些会影响转化率的基本要素呢？这里要注意，我们找出来的基本影响要素一定要是我们能够一定程度上控制和影响的。