计划管理流程图
中央和军队计划管理审批流程图
程施工许可证
1、建设项目施工计划申报表（原件） 2、建设单位主管部门本年度申报项目施工计划的函（原件）
3、不动产产权登记证书或国有土地使用证或建设项目用地预 审意见（或其他等同文件）
4、初步设计批复文件或部队项目的年度工程建设计划；建设 项目不需批复初步设计文件的，提交建设项目批复单位的书面说明 以及建设项目人民防空建设标准审查意见
中央和军队在京建设项目（自有用地）计划管理审批流程图
行政审批事项受理条件 （项目建设单位提供）
1、建设项目登记备案申报表（原件） 2、项目立项批复(建设单位主管部门批复的项目建议书或可行 性研究报告，部队建设项目的工程设计任务书或年度工程建设计 划） 3、建设项目规划条件
行政管理事项 （住建委审批）
建设项目 备案通知书
即时办理
（涉密项目3个工作日）
根据需要到相关部门办理的手续
交通主管部门办理交通影响评价审查 环保主管部门办理环境影响评价审查
卫生主管部门办理职业病危害预评价
文物主管部门设计文保范围的项目审查 消防主管部门消防设计防火审查 人防主管部门人防建设标准审查 国土主管部门办理建设项目用地预审 规划主管部门办理建设工程规划许可证 建设单位主管部门批复项目初步设计文件
计划管理流程图
计划管理流程图方案管理行为准那么1.协调供需、综合平衡2.一手保证供货，一手控制库存3.具有剧烈的责任心4.前瞻性是方案人员的重要特征5.快速照应需求变化，灵敏处置方案变卦6.在职责权限范围内行使职权，根绝越权签批方案；一切签批的方案必需契合方案管理方法，并经过审批；7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对方案的需求。
方案管理方法1.1.1 总那么1.1.1.1 方案管理的作用、目的、意义方案管理是企业消费运营活动的基础任务。
实在增强方案管理，将企业的各项消费运营活动归入方案当中，统筹谋划，超前管理，有利于提高各项任务的质量和效率，有利于提高掌握大局的才干，从而到达提高经济效益的目的。
1.1.1.2 方案管理的内容按方案期限划分：年度方案、季度方案、月度方案。
按方案内容划分：日常方案、补充〔专项〕方案。
1.1.2 方案管理流程1.1.2.1 方案管理依照〝一致指导，归口管理〞的原那么，分矿、科队、班组三级停止管理。
运营科是全矿方案管理的综合管理部门，各职能部室是专业方案的归口管理部门，各部室、区队〔车间〕、班组是方案执行单位。
1.1.2.2 为保证全矿方案任务的正常展开，各区队、车间和专业管理部门应装备专职(或兼职)方案管理人员。
1.1.2.3 方案的编制进程中必需仔细停止综合平衡，坚持〝积极平衡，留缺乏地〞的原那么。
1.1.2.4 补充〔专项〕方案是矿消费运营方案的组成局部，是消费运营活动的依据。
方案一经下达，各部门、各区队要采取实在有效的措施，保证方案的片面完成。
1.1.3 方案的编制、下达1.1.3.1 年度方案是本年度各项任务的的举动纲领，是季度方案、月度方案的主要依据。
年度方案的制定采取〝一致指导、分工担任、综合平衡〞的方法停止编制，即：由矿长总担任，分管指导分工担任，依照〝管什么业务，测什么目的，制定什么措施〞的原那么，各部门担任编制各自的目的方案，运营科担任汇编。
计划管理流程图
编制《年度目标经营计划书»
计划管理流程图
文字说明
责任人各责任部门 目标经营计划或项目开发计划；同时据经营
或开发计划编制季度目标计划和月目标计划。
各责任部门 按时向主管上级提交《季目标计划表》《月目 标计划表》、《季或月绩效评估表》。
编制《季度目标计划表》
各上级主管 评审下属各部所提报的计划书、计划表和 评估表，并提交绩效管理中心备案或修正。
编制《月目标计划表》， 填写《绩效评估表》
房产开发分 联盟与房产开发分公司有工作关联的上手部门
公司 其工作计划表，需提交相应开发分公司审阅 会签后提交绩效中心备案。
提交评阅
绩效管理中心 备案或修正、 结束程序
绩效中心
对联盟内各部门已评阅过的经营计划书、季 或月工作计划表评阅、备案；并对各责任部门 的季、月绩效评估分值做修正、仲裁。
备注：关于《年度目标经营计划书》含联盟、事业部，
各开发公司在项目立项后编写该项目的开发计划书，以上 三级经营计划书均应在相关责任人评阅后备案于绩效管理 中心。季目标计划表与月计划表、绩效评估表，均应于 规定时间内提报绩效管理中心备案，以作为绩效考评增减 分的依据。
生产计划管理程序(含流程图)
文件制修订记录
依据生产计划，对生产过程中影响产品质量的各个因素进行控制，保证生产作
业按规定的方法和程序在受控状态下进行，以满足客户和法规的要求。
2.0适用范围
本程序适用于产品的生产计划与过程控制。
3.0定义：
新产品：公司第一次生产的产品，以及因工艺变更、材料变更后的产品都属于新产品。
4.0职责
4.1生产部：负责生产现场使用文件和作业活动的正确性控制、材料控制、产品标识、工序检验、生产设备的日常维护。
4.2工程部：负责生产工艺文件与参数标准的制定与完善。
4.3 品质部：负责生产过程的首检、巡检、半/成品检验及异常报告与跟进处理。
4.4 生管：负责订单生产排程给生产部作成《生产命令单》对照生产作业。
4.5 采购：负责依据生产计划与排程提前采购备料入库及异常品质的及时处理。
5.0作业流程及内容
见附件。
6.0 注意事项：流程里所有不合格及异常产品按《不合格品管理控制程序》要求作业与处理。
7.0相关文件：
《文件管理控制程序》《记录管理控制程序》
《不合格品管理控制程序》《设备管理控制程序》
生产计划管理作业流程：。
企业产量计划管理流程图及工作标准
即时
各生产单位接到计划后,组织相关设备、人员进行生产
即时
关键
产量计划落实、实施
标准
#产量计划完成立刻,保质保量
计划修订
C7
D9C8
程序
一、企业季度、月度《产量计划》
二、企业《计划管理制度》
各生产单位在生产过程中发觉问题,立刻向生产部进行反馈
1个工作日内
生产部对各生产单位编制产量计划进行综合分析、平衡
1个工作日内
生产部在分析、平衡基础上,编制企业季度、月度产量计划
3个工作日内
企业季度、月度产量计划报生产副经理审批
1个工作日内
关键
企业季度、月度产量计划编制
标准
季度、月度产量计划能够满足企业销售需求
计划实施
C6
D6
程序
一、企业季度、月度《产量计划》
每个月一次
关键
#产量计划修订
标准
生产任务全方面、立刻完成
即时
生产部对各生产单位反馈问题,立刻进行汇总、分析
1个工作日内
生产部依据问题性质和严重程度,决定是否修订计划
即时
假如需要修订产量计划,由生产部负责进行修订
2个工作日内
将修订产量计划报生产副经理审批
1个工作日内
生产副经理审批后,由生产部下达相关生产单位继续实施计划
生产部定时召开会议,会同各生产单位对生产产量情况进行总结,并将结果上报相关领导
即时
#各生产单位在分析企业年度产量计划后,认真进行编制本单位季度、月度产量计划
3个工作日内
关键
各生产单位编制季度、月度产量计划
标准
企业计划管理业务数据流程图计划管理功能模块图
图形目录
图27.1 计划管理业务数据流图 (2)
图27.2主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流程图） (2)
图27.3物料需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (3)
图27.4能力需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (3)
图27.5计划管理实体关系 (4)
图27.6 计划管理功能模块图 5
图27.1 计划管理业务数据流图
图27.2 主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流程图）
图27.3 物料需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图）
图27.4 能力需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图）
图27.5 计划管理实体关系
图27.6 计划管理功能模块图。
产计划管理体系基本结构流程图
《采购计划》（物 料需求预测表）；
采购计划
报销付款手续
物料需求计划预测
到货报检
入库手续
质控部
部品检验
制造中心（仓库）
部品入库
部品管理
物料发放
临工库Biblioteka 成品仓库成品发货制造中心（生产）
《主生产计划》
《结构件周生产计 划》； 《装配周生产计划》 《领料单》
主生产计划审批
生产领料
结构件车间周生产作业计划
装配车间周生产作业计划
营销公 司
N—N+2月销售预测计划
销售合同
发货指令
总经理
订单评审
审批
制造中心（生产管理室）
销售订单
《综合生产计划》 《主生产计划》 《请购单》 《MRP计划维护表》
销售订单（综合生产计划）
MRP运算
主生产计划
物料需求计划（请购单）
MRP计划维护表
财务部
审批
审批
交货付款
采购部
审批
审批
采购部/物流室
《请购单》
加工与装配
生产计划管理体系基本结构流程图
输入
制造中心/ 总经理
输出
年度生产计划（预测）
基本流程
公司年度经营大纲（年度公司KPI指标）
发展规划、生产能 力、市场预测、市场 《年度生产经营大 纲》； 战略、订单需求信 《年度生产计划》 息、库存信息等； 《编制下月销售预 测计划》 销售订单（月销售预 销售订单评审与审批 测计划）
年度培训计划管理工作流程图
进度调整：根据检查结果及时 调整计划，确保按期完成
反馈与沟通：及时向上级或相 关人员反馈进度情况，促进协 作与沟通
质量控制与改进
培训计划执行过程中的质 量控制
培训效果评估与反馈机制
针对问题提出改进措施并 实施
持续优化培训计划，提高 培训质量
年度培训计划评估与总结
章节副标题
培训效果评估
培训目标达成情况评估 培训内容与方式评估 参训人员满意度评估 培训成果与价值评估
培训方式选择
线上培训：利 用网络平台进
行远程教学
线下培训：组 织实地培训活
动
混合式培训： 结合线上和线 下培训方式， 提高培训效果
自我学习：提 供学习资料和 指导，鼓励员
工自主学习
培训师资力量
培训师来源：外部聘请或内部选拔 培训师资质：具备相关领域经验和专业能力 培训师培训：对培训师进行培训，提高其教学水平和专业素养 培训师评估：对培训师的教学效果进行评估和反馈，不断改进和提高培训质量
培训教材准备
确定培训教材 确定教材来源 制定教材大纲 编写培训教材
年度培训计划执行与控制
章节副标题
培训计划执行
制定详细的培 训计划
确定培训时间 和地点
邀请培训讲师 Leabharlann 参与者组织培训活动 并进行记录
评估培训效果 并总结经验
进度监控与调整
设定监控指标：明确监控进度 的方法和标准
定期检查：按照设定的时间节 点进行进度检查
培训效果评估：对年度培训计划的效果进行评估，包括学员反馈、培训成果转化等方面，以及 针对评估结果进行改进的措施。
经验教训总结：对年度培训计划执行过程中的经验教训进行总结，为今后的培训计划制定和实 施提供参考。
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生产中心
成品库
计划部
商品部
终端部
销售部
研发中心
按货品上市波段及各部门工作制度等要求。
以计划部为核心，重点关注货品上市全过程，对结果负责，研发负责整合货品信息。
重点
计划部按货品上市波段对货品情况进行分析上货，全力保证货品准时到达终端，赢得销售有利时机，研发中心收集汇总反馈信息改善货品品质，整合可用资源。
计划管理流程
编号：GR（JH）—002--01
任务名称
任务程序、重点、标准
任务部门
工作时限
备注
1、产品企划方案内容确定
任务程序
1、研发中心组织召开产品企划方案，对企划方案所涉及的部门、职责、进度安排、产品周期、产品工艺等内容进行确认。
2、若对企划方案内容有疑议，须在规定时间反馈或修正企划方案，由研发中心最后统筹决定产品企划方案具体内容。
8、财务中心按计划预算和监督管理生产成本。
生产中心
技术部
品控部
原料库
研发中心
供应部
财务中心
根据计划排单进行
生产调度负责全程跟踪记录。
生产中心负责生产全过程管理
重点
生产中心按生产计划排单表对生产全过程进行跟踪，监督计划执行状况，确保计划结果。
标准
《生产计划周期规定》《生产管理制度》《技术管理规定》《品质管理规定》《采购控制程序》《供应商评价选择标准》《生产成本控制规定》
2、生产中心统筹安排生产及生产过程管理，及时对样板、工艺、面辅料及备品的检验审定结果进行了解，防止因疏漏而造成的生产工期延后。
3、技术部需确保样板、工艺操作说明书、面辅料配备表等准备无误并及时下发。
4、品控部需确保所有物料的理化实验或检验结果准备及时，信息反馈到位，不能影响生产。合格品和不合格品应区分并定期汇总反馈给供应部。
标准
《成品管理规定》《货品上市规定与上市计划》《专卖店配货管理规定》《终端店铺管理规定》《销售管理制度》《新品上市注意事项》等
6、计划管理结果汇总
任务程序
1、以研发中心为核心，组织计划部、供应部、生产中心、财务中心、营销公司相关部门，对新产品研发、计划、采购、生产、销售全过程进行分析总结，进一步完善产品企划制度和方案，理顺流程，提高效率。
研发中心
财务中心
计划部
供应部
技术部
营销公司
2-3个工作日
企划方案确定后的分解与执行要求。
重点
产品企划方案相关内容和要求分别下发至相关业务部门，各部门务必按规定时间保质保量完成。
标准
各部门按企划方案要求和部门工作流程标准执行
3、计划管理过程
任务程序
1、以企划方案下达之日起，计划部负责采购、生产、货品上市的计划下达、监督落实，对计划结果负责。
2、各部门职能要求和信息反馈制度执行。
2、确认后的产品企划方案下发
任务程序
1、研发中心将确认后的产品企划方案相关要求下发到计划部、供应部、技术部、财务中心、营销公司。
2、各部门按产品企划方案要求进行工作。
3、企划方案确定后不能轻易更改，确须更改应由相关负责人审批，据其更改原因，由相关责任人或责任部门承担具体责任。
各部门工作流程及标准的梳理和执行。各部门间的流程衔接。
标准
《产品企划方案》的具体内容《计划管理制度》、《面辅料、备品理化检验标准》、《工艺操作说明书》《辅料配备明细表》各部门工作流程和标准等。
4、生产管理过程
4、生产管理过程
任务程序
1、生产中心接到生产计划后，按规定排单，将相应的资料传递到各车间班组。
5、财务中心根据企划方案要求和计划，负责提供相应资金支持，对资金需求负责。
6、生产中心根据企划方案要求和生产计划要求，由品近部对采购的面辅料、备品进行理化和检验，合格的物料入库使用；不合格的物料及时反馈给供应部、原料库，按要求存放或退回。技术部做好样板和工艺操作说明书，跟踪生产过程中的技术、工艺执行情况，对技术、工艺执行结果负责。生产部做好生产计划跟踪落实，及时解决生产中的问题，对生产计划执行结果负责。
5、成品入库及上货过程控制
任务程序
1、生产中心按计划将检验合格的成品入成品库，计划完成，总结生产过程。
2、成品库对入库的成品按物品保管规定进行保管。
3、计划部按货品上市波段进行上货。
4、商品部下达配货计划单，内审部审核后，成品库按计划单配货，物流部按要求发货，终端部或销售部跟踪货品上市后的搭配与销售管理。
2、财务中心ห้องสมุดไป่ตู้供应部、生产中心、原料库接到计划部下达的计划后，按计划要求完成计划指令，对计划部负责。
3、计划部负责对财务中心、供应部、生产中心、原料库计划执行情况进行跟踪，对计划执行中存在的问题及时给予协调和协助，防止出现多头管理。
4、供应部根据采购计划进行面辅料及备品的采购，对采购过程和结果负责。
5、原料库对所提供的面辅料及备品的质量和数量负责，及时将盘存结果汇总，与计划部进行核对，防止因库存不准而造成生产延期。
6、研发中心若需变更工艺及面辅料配备内容，必须提供经分管副总签批的审批单，对因变更内容而延误的生产时间负责，承担相应责任。
7、供应部按品控部反馈的质量信息，及时检查供方供货质量，对供应商进行评估，确保供应商品质及所供物料的质量。
7、仓库根据生产计划及时发放和盘点物料，根据上货计划配发成品，做好原辅材料及成品的管理。
计划部
供应部
财务中心
生产中心品控部
技术部
根据计划的安排。
计划部统筹管理计划的全过程，从计划下达到采购、生产、入库、上货。监督管理计划的执行情况，对计划结果负责。
重点
计划部总负责协调解决计划执行中的问题，对计划结果负责。
3、研发中心跟踪产品企划方案实施进度，对产品企划方案实施结果负责。
研发中心
计划部
财务中心
供应部
营销公司
生产中心
品控部
技术部
7个工作日内
研发中心统筹管理产品企划方案的制定与实施管理
重点
产品企划方案确认，各部门职能和要求明确。研发中心对产品企划方案实施结果负责。
标准
1、产品企划方案过程控制《产品实现过程控制标准》
2、各部门对在计划执行过程中出现的问题进行分析，提出合理化建议，保证产品企划方案的顺利实施。
3、营销公司在销售过程中收到的信息应及时与研发中心反馈，确保货品信息的准确性和完整性。
研发中心、
计划部、
供应部
生产中心财务中心
营销公司
2个工作日
计划部对货品上市情况的分析要定时进行。