论文-经济转型期国有企业人力资源管理理策策略
解决国有企业人力资源管理问题的对策
中 图分 类 号 ： ９ ｌ Ｃ ３
文献 标 识 码 ： Ａ
１ 优化 人力资 源配置 ，实现 人尽 其
才
态 的 用 人机 制 ： 立 健 全 合 理 的 员 工 准 人 、 开 发 是 提 高 员 工 素 质 必 不 可 少 的 关 键 一 建
各类人员要科学组合 ． 争 “ 尽其 力 、 力 人 才 挥其 从 业 经 验 和 智 慧 的优 势 ．赋 予 其 咨 询 资 源 的 开发 是 一 项 复 杂 的 系统 工 程 ．包 括
尽 其 用 ” 通 过 各种 方 式 真正 实 现 国企 呼唤 顾 问或 督 察 职位 多 年 的“ 能者 上 、 者 下 、 者 让 ” 庸 平 的人 力 资 源管 理 新 局 面 ．使 做 出 突 出 业绩 的人 得 到 生 理 开 发 、 理 开 发 、 理 开 发 、 力 开 发 心 伦 智
解 决 国有企业人 力资源管理 问题 的对 策
孥 宏 妖
ｆ 中铁 十五局 集 团第七工程 有限公 司 河南 洛 阳
摘
４ １ １） ７ ０ ３
要 ： 国经 济 向 市场 经 济转 换 的 过程 中 ， 别是 当前 完 善社 会 主 义 市场 经 济 体 制 的 过程 中， 我 特 国有 企 业 改
使 掌握 从 事 人 类正 在 进 入 知 识 经 济 时 代 ．知识 经 练 ． 受过 一 定 基 础 教 育 的个 人 ．
实 取 ． 市 场 化 的需 要 配 备 人 员 ， 企 业 需 要 济 是 以 知识 为 主 的经 济 ．而人 力资 源 是 知 某 种 工 作 所 需 的专 业 基 础 知 识 、 用 知识 、 按 使 的人 走进 来 ．不 需 要 的人 走 出去 ，搞 活 企 识 的 创 造 主体 和 载 体 因 此 ． 济 的 发展 最 工 作 技 能 ．以及 一 定 的 社 会 职业 规范 和 准 经 业 。 高 生 产 效率 。 提 终 取 决 于人 力 资 源 的 占有 、 套 和 使用 ． 则 ．从 而形 成 或 增 强 参 与社 会 劳 动 的资 格 配 以
国有企业人力资源管理改革的问题与解决对策
摘 要 ： 力 资 源管 理 在 现 代 企 业 中 扮演 起 了越 来 越 重 要 的 角 色 ， 人
作 出简 要 分析 ， 就 如 何 建 立 战 略人 力 资 源管 理 体 系 提 出解 决 对 策。 并 关键 词 ： 国有 企 业 战 略 人 力 资 源管 理 问题 与 对 策
（ 接 第 ３页 ） 上
强学 习 ，正确 掌 握 有关工 资 集体 协商相 关法律 法 规知 识 ， 能兑 现 的虚 假 指 标 ， 要 以 为协 商 的程 序 走 了 ， 方合 同 不 双 不 断提 高法律 政策水 平 。 二是 加强 企业 民主 管理和 劳 动关 也 签 了 ， 资 集体 协 商 工作 就 已经结 束 了 ， 工 以后 凡 是遇 到 系协 调 机 制 建 设 ， 明确 行 政和 工 会 分 别承 担 的责任 ， 善 工 资 方面 的事 仍 由企业 经 营者说 了算 ，那 就 真走 了过 场 ， 完 组 织机构 及操作 、 行 、 履 监督办 法。三是 对 民主协 商 中产生 就 失 去 了搞 工 资集体 协 商 的意 义 ， 更重要 的是协 商过 后还 的矛盾和 履 行合 同 中 的问题 ， 必须 按 民主 程序 办 事。凡 涉 要 抓 好落 实 ， 实才是 协商 的最 终 目的。 落 及职 工 切 身 利 益 的 问题 ， 论 分歧 多大 ， 必 须摆 在 桌面 无 都 ２５ 工 资集体 协 商 是一 个 长期 持续 性 的工 作 ， ． 企业 多 年遗 留积压 的职 工 工 资福 利 问题 ， 业 劳 资 矛盾 ， 可 能 企 不 上， 通过 公开 协商 解决 。 通 过 一两 次工 资协商 就可 以解 决。要根据 企业 生产经 营 的 ２３ 推 行 工 资协 商 制 度 ， ． 重点 是 协 商 ， 关键 是 规 范 的 协商 制 度和办 法。一 是依 法协商 。法规 政策 是推 进工 资集 实际 情况 ， 照上级 政 策 ， 争协 商 一次 ， 决一 个或 几个 按 力 解 体协 商 的依据 ， 必须 按 照工 资集体 协 商法 律法 规制 定 适应 问题 ， 要先 易后难 ， 积极 创造 条件 逐步解 决存 在 的 问题 。 协 本企 业 的工 资集 体 协商办 法 ，明确 协 商 的原 则 、 内容 、 程 商是 一 门 艺术 ， 也讲 究 技巧 ， 协商 代 表 应 当不 断 提 高协 商 序、 细则 和 违约 责任 等 ， 以便 于双 方执 行 。二是 科 学协 商。 能力 。高水 准 的协 商不 在于 直 接获 取 多少利 益 ， 更表 现 为 工 会在 协 商 中要 正确 处理 好 职 工 工 资水 平 与 企 业效 益 和 建 立在 综合 平衡 基础 上 的妥协 与让步 。 果协 商代表 不具 如 工 承 受 能力 的关 系 ， 有理 有据 ， 用数 据和 事 实说话 ， 争取在 协 备相 当高的素 质和 协 商 能力 ， 资 集体 协商 或流 于形 式 或 商 中处于 有 利 位 置。 笔 者 单位 两 年 工 资集 体 协 商 经验 证 不 能 达 成 协 议 而 激 化 矛 盾 。 明 ， 判前 ， 会应 了解 宏观 经 济状 况 、 谈 工 本企 业在 行业 中所 最后 ， 要解 决 好 企业 职 工 工 资福 利 存 在 的 问题 ， 需 就 要正 视产 生 问题 的根本 原 因， 对症 下 药。企 业工 资集体 协 处 的地位 、 业 生产 经 营 实际 ， 和 职 工 广泛 讨 论 的基 础 企 在 也有相 应 的法 上， 合理 制 定 工 资和 福 利待 遇 标 准 ， 动和 企 业 人 力 资 源 商在 我 国虽 然有 各级 工会 组织在 积 极倡 导 ， 主 律法 规 ， 但都 不是 强制 执行 的。普 遍开展 工 资集体 协 商还 部 门沟 通 ， 一些 问题 事先 进行 讨 论 ， 对 交换 意见 ， 一认识 统 需要 创造 其可 行 的社 会环 境。探 索中 国特 色社 会主 义 的企 后再 进行 协商 ， 可以起 到事 半功倍 的作 用。 则 需 那 ２４ 避 免盲 目协商 ， 联 系 实际 走过 场。 工 资集 体 协 业 工 资集 体 协商 ， 要做 大 量 细致 的具 体 工作 ， 种 企 图 ． 不 商 既要 有 内 容 更要 符 合 实际 ， 免 盲 目定 指 标 、 成 协 商 通 过 工 资集体 协 商 在短 时期 内解 决 我 国 目前 职 工 工 资增 避 造 通过 了无 法 落实 的尴 尬局 面 ， 防止 空洞 的合 同 内容和 不 长缓 慢 、 要 差距 过大 等 问题 ， 是不 现 实的。
人力资源管理方针
人力资源管理方针一、引言在当今的全球化经济环境中，企业越来越意识到人力资源（HR）的重要性。
人力资源管理方针是企业战略规划的重要组成部分，其目标是确保企业拥有具备相应技能、知识和经验的员工，以实现业务目标并推动组织发展。
本文将探讨人力资源管理方针的核心要素以及实施策略。
二、人力资源管理方针的核心要素1、招聘与选拔：制定明确的招聘流程和标准，确保招聘渠道的多样性，以吸引和选拔最优秀的候选人。
2、培训与发展：通过提供持续的培训和发展机会，提升员工的技能和知识水平，以满足企业不断变化的需求。
3、员工关系与福利：建立积极的员工关系，提高员工满意度和忠诚度。
提供具有竞争力的福利，以激励员工更好地投入工作。
4、绩效管理：建立有效的绩效管理体系，对员工的绩效进行评估，并据此提供奖励或惩罚，以激励员工提高工作效率。
5、企业文化与价值观：培养积极的企业文化和价值观，使员工认同企业的目标和愿景，从而提高员工的归属感和投入度。
三、实施人力资源管理方针的策略1、制定明确的人力资源管理计划：根据企业的战略目标和业务需求，制定明确的人力资源管理计划，包括招聘、培训、绩效管理等方面的具体措施。
2、建立有效的沟通机制：与员工保持良好沟通，及时了解他们的需求和反馈，确保人力资源管理方针得到有效执行。
3、强化员工参与：鼓励员工参与人力资源管理决策过程，以提高员工的参与度和满意度。
4、持续改进：定期评估人力资源管理方针的执行效果，针对存在的问题进行调整和优化，以确保人力资源管理方针与企业战略目标保持一致。
5、培养专业的人力资源管理团队：加强人力资源管理团队的建设，提高团队成员的专业素质和管理能力，以确保人力资源管理方针的高效实施。
6、员工个人发展：将员工的个人发展与企业的发展紧密结合，为员工提供个性化的职业发展路径和培训计划，以激发员工的积极性和创造力。
7、优化激励机制：建立科学合理的激励机制，通过多种方式激励员工发挥潜能，提高工作积极性和绩效。
企业变革中的人力资源管理与开发
是人力资源职能部门的责任 ， 而是全体员工及全体管理者的责任 ； 人 力 资 源 管理 由行 政 权 力 型 转 向服 务 支 持企 业 发 展保 证 型 。 ２将 以人为本” 理念贯彻在人力资源管理 的始终
新环境的考核和激励体 系的设计等等 ，都 需要对此进行深入的分析 ３ 健 全 绩效 考 评 制 度 。 善 多 重激 励 机 制 完 探讨和建构。 激励 的重点 由外部激励转 向内部激励 ，从短期激励转向长期激 对 于 一 个企 业 而 言 ，其 所 能 够 运 用 的 资源 主 要 有三 种 ：物质 资 传统上 ， 多数企业较注 重外部激励手段 的运用 ， 如职位 、 薪酬或待 源 ， 土地 、 如 原料 与 机器 ； 政 资 源 ， 金钱 与 融 资信 用 ； 力 资源 ， 财 如 人 包 励。 遇。 高科 技 企 业 除 对 外部 激 励 手段 的重 视 外 ， 多地 关注 如何 进 行 内 更 括组织 内部成 员与其所能运 用的外在人力。人作为企业 的资源可以 部 的激励 ， 如满足员工 的成就感、 尊重感以及实施员工持股计划等长 被 运 用 于 搬 运物 品 、 造 产 品 等 。但 人 的作 用 并 非仅 仅 如 此 ， 的作 制 人 同 长 用还在于能整合其他资源， 使之脱离纯资源的地位 ， 而创造更高的价 期 激 励 手段 ； 时在 内外 、 期 短 期 两 个 方 向上 寻 求平 衡 和激 励 效 果 的最 大 化 。 值 ， 是 资源 ， 组 织其 他 资源 的关 键 枢纽 。 因而 提 高人 力 资 源 管理 人 是 目前 ， 企业管理体制下 的考核分配制度、 激励 措施 不完善 ， 员工 与开 发 的 水平 是 企 业 长 期兴 旺发 达 的 重要 保 证 。 所谓 的人 力 资 源 管 的积极性、 创造性不能最大限度地 发挥。 绩效考核必须将侧重点 由以 理 就 是 指 运 用现 代 化 的科 学 方法 ，对 与 一定 物 力 相 结合 的人 力 进 行 合 理 的 培训 、 织和 调 配 ， 人 力 、 力 经 常 保 持最 佳 比例 ， 时 对人 往对员工的态度与特质考核 ，转 向与动态目标管理相结合的考核体 组 使 物 同 系 ， 员工 的 个 人 目标 和 企 业 的经 营 目标 完 善地 统 一 起 来 ， 而 激 发 把 从 的 思想 、 理和 行 为进 行 恰 当 的诱 导 、 制 和 协调 ， 分发 挥 人 的主 心 控 充 员工 更 大 的 工作 热 情 。 建立 适 当的 员 工流 动 机 制 ， 员工 结 构科 学 合 使 观能动性 ， 使人尽其 才， 事得其人 ， 人事相宜 ， 以实现组织 目标。传统 理， 岗位 与人 员合理 匹配 ： 建立薪酬激励机制 ， 通过调整企业 内部收 情 况下 ， 业 关注 的资 源 主 要 集 中于 资 金 、 术 和 人 员 ， 力资 源 的 企 技 人 入 分 配 关 系和 实行 针 对 性 的薪 酬 制 度 等 措施 ，加 快拔 尖 专业 技 术 人 缺 乏常 常 被列 为第 二 位 的 资 源缺 乏。 识 经 济 环境 下 ， 业 的 资 源 配 知 企 高 达 置、 外部 生 存 环 境状 况 及 企 业 内在 的发 展 特 点均 对 企 业 的 管理 体 系 ， 才 、 级 技 能人 才 薪 酬 待 遇 与 市 场 价 位 的 接轨 进 程 ， 到 吸 引人 才 、 稳 定 骨 干 的作 用 ； 立 事 业 激励 机 制 ， 对 员工 对提 升 专 业领 域 的成 建 针 包 括 人 力 资 源管 理 体 系 ，提 出全 新 的 变 革要 求 知 识经 济 的到 来 及 世 就、 名誉 以及 相 应 的地 位 比物 质利 益有 更 强 烈 的需 求 ， 用 先进 的 管 采 界经 济 一 体 化 进 程 的加 快 ， 得 市 场 竞 争 越 来 越 激 烈 ， 业 要 生 存 、 使 企 理 机 制 ， 力 给 人 才 以施 展 抱 负 的 空 间 ， 个 人 生涯 的发 展 目标 与企 竭 把 发 展 ， 在 激 烈 的竞 争 中 立 于 不败 之地 ， 重 要 的就 是 要 树 立 科 学 的 并 最 业 的发 展 目标 结 合 起 来 ， 造 宽松 和 谐 的人 际 关 系和 工作 环 境 ； 立 营 建 人 才观 ，人 才 问题 和 人 力 资 源管 理 与 开 发 已成 为决 定企 业 兴 衰 的 重 学 习激 励 机 制 ， 立 “ 树 培训 投 资 效 益 ” 念 ， 正 认识 到 培 训是 一 种 长 观 真 大 战 略 问题 。 期投资 ， 是人力资源开发 的过程， 有计 划、 有针对性、 有重点地对优秀 在 变 革 的环 境 当 中 ， 业 的兼 并 重 组 增 多 ， 并重 组 的 规模 越来 企 兼 激励 员工 的工 作动 机 ， 使企 业 在 激 烈竞 争 的环 境 中 得 越 大 ， 工 的流 动 也 加 速 ， 何 对 人 力 资 源 进 行 开 发 与 管理 ， 企 业 人 才 进 行培 训 ， 员 如 是 以生 存 。 亟需解决的关键问题。企业在变革中要行之有效地进行人力资源管 ４ 开发企业人力资源管理新职能 理与开发 ， 必须从 以下几个方面入手。 充分开发、 利用智力资本 ， 使之成为企业强大的竞争利器 。 １实现从人事管理到人 力资源管理的职能转变 智力资本就是企业组织 的集体智慧 ， 可以用来为企业创造财富。 企 业 的 变革 ， 人 力 资 源 管理 发 生 了变 化 ， 去 管理 人 的 部 门是 使 过 智力资本管理 的原则不是企业独 占其人力和顾客资本 ，而必须与员 “ 事部 ”变 革 后 “ 人 ， 人事 部 ” 为 “ 力 资源 部 ” “ 事 部 ” 本 是 劳 资 改 人 。人 基 供应商共同分享这些资本。 人力资源管理 的首要任务就是要建立 科 的概念 ， 只见 “ ”不见 “ ” 只见局部 ， 事 ， 人 ： 不见人与事 之间的整体 工、 和开发人力资本 ， 为企业树立团队精神 、 集体运作环境 以及其 它社会 性��
转型经济下中国企业人力资源管理角色转变与组织有效性的关联研究
的功能提升到了战略的高度 。但 是也有学者对 此提 出不同的意见 ， ｒｅ 认为 ， Ｗａ ｒ ｎ 中国企业并没有把 Ｈ Ｍ作 Ｒ
为一 个 普遍 的 实践 ， 中国 的人 力 资 源管 理 只是 人 事 管 理 的 同义 词 ， 尤其 在 国有企 业 中 ， 预 言多 年 后 这 个 并 结论 依 然有 充 分证 据 。
《 软科学￣Ｏ 年１ 月 第２ 卷 第１期（ 第１ 期 ２ｌ １ ． ４ ． １ 总 ３ ） Ｏ １
转 型 经 矫 下 中 国 企 ห้องสมุดไป่ตู้ 入 力 资 管 理 角 色 转 变 与
组 织 有 效 性 的 芙 联饼 究
孔 锦 ， 刘 洪 王 ， 艳 李权 莉 ， （． １ 南京 大学 商 学院 ， 南京 ２ ０９ ；． １０３２ 南京 工业 大 学 经济 管理 学 院 ， 南京 ２００ ） １００
那么 ， 转型经济下我国企业 Ｈ Ｍ角色转变究 竟达 Ｒ
国有企业管理中存在的主要问题及对策剖析
可编辑修改精选全文完整版社会主义市场经济体制的建立和国有企业体制改革的深化,给国有企业带来了蓬勃生机，国企正逐步向现代企业制度转化，成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的经济主体，在社会经济的发展中发挥着重要的作用。
近年来,通过对国有企业资产、负债、损益审计和企业领导人员的任期经济责任审计发现，由于客观体制上还存着一些漏洞，监督体制不科学或监督不力，相关制度得不到落实，导致国有资产流失，国家和人民群众的利益受到损害，加强国有企业监管，防止国有资产流失，成为亟待关注解决的重要问题。
一、存在的主要问题（一）会计信息失真企业财务人员不遵守企业会计准则，为了企业利益，随意粉饰财务报表的现象较为突出，导致会计信息失真。
主要表现在：一是为达到企业筹资的目的，不按会计准则的要求进行会计核算，没有将负债全部记入账内；二是企业为完成上级下达的有关经济目标考核任务，少计成本费用；三是截留应上缴的财政收入，达到虚增利润的目的。
（二）偷漏国家税收企业纳税意识淡薄，采取一些违反会计准则和会计制度的办法，以逃避纳税。
主要表现在：一是将收入记入往来，以达到少缴税金的目的；二是将商品以低廉的价格销售给关联方，少缴税金；三是未按《中华人民共和增值税暂行条例实施细则》的规定，计缴视同销售行为所涉及的相关税费。
（三）违规发放职工薪酬一些领导干部的法纪意识淡薄，为满足企业职工要求，维护自己在职工中的威望，不顾工资总额的限制，采用多种形式，超额发放职工薪酬，造成国有资产流失。
主要表现在：一是在正常工资外，以发放各种通讯费、交通费、津贴、奖金等形式，超额发放职工薪酬；二是利用下属单位，重复发放职工薪酬。
（四）挪用公款和公款私存等现象较突出由于企业对货币资金监管不严，致使出现挪用公款和公款私存等违规违纪行为发生。
主要表现在：一是对货币资金的盘点间隔时间过长，同时又未实行不定期盘点制度，致使货币资金在盘点间隔期间失去监控，出现公款私存等违规违纪问题；二是企业未对工会和下属单位的货币资金实施监管，致使出现挪用等严重违规违纪行为。
关于国有企业并购重组的人力资源整合问题及对策
关于国有企业并购重组的人力资源整合问题及对策李文菲1 潘 登2( 1.广西金融投资集团 2.广西投资集团，广西 南宁 530000 )【摘 要】国有企业并购重组对处于发展转型期的中国有着重要意义，人力资源的整合是其中的关键一环。
本文着重从组织、人员、心理三个层面分析国有企业并购重组中人力资源整合存在的问题，提出要提高对人力资源整合的重视，科学合理的制定企业留人、用人和安置计划，畅通交流渠道缓解员工心理压力，构建“准备阶段——整合阶段——融合阶段” 的全过程整合，达到企业并购重组的实质性要求，从根本上提高企业的核心竞争力。
【关键词】国有企业；并购重组；人力资源整合一、引言及国有企业并购重组概述当前，我国经济已由高速发展阶段转向高质量发展阶段，作为国民经济社会发展的中坚力量，国有企业改革初见成效，新一轮改革即将步入攻坚期。
为解决国有企业发展中存在的问题，习近平总书记在历次重要讲话中多次强调国有资本要保值增值，做大做强做优国有企业。
并购重组是企业为改善其经营状况，获取对资产的最大利益，对存量资产进行企业间转移，进而实现各种生产要素的优化配置和组合，对做大国有资本、做强国有企业具有重要的意义。
在并购重组的诸多生产要素中，人力资源是最活跃、最关键的要素，现代企业的竞争实质是人才的竞争，因此国有企业并购重组后，如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合，最大限度地发挥员工的积极性、主动性、创造性，对于国有企业并购重组的成败以及今后战略目标的实现至关重要。
二、国有企业并购重组中人力资源整合存在的问题（一）组织层面在国有企业并购重组中，缺乏行之有效的组织实施，导致人力资源整合工作落实不到位。
一是对人力资源整合重视不够，缺乏针对性的制度和策略，导致资源整合矛盾突出，大量人才流失；二是对企业人员缺乏彻底的尽职调查，或者对统计数据没有进一步分析导致没有科学评估企业人员素质，在人员整合中没有做到资源优化配置，没有抓住企业并购重组的机遇做到人力资源的再次优化调整。
人力资源在企业转型期面临哪些挑战
人力资源在企业转型期面临哪些挑战在当今竞争激烈的商业环境中，企业转型已成为常态。
无论是为了适应市场变化、技术创新，还是为了优化业务流程、提升竞争力，企业都需要不断地进行转型和变革。
而在这个过程中，人力资源部门扮演着至关重要的角色，同时也面临着诸多挑战。
一、人才短缺与流失企业转型往往需要新的技能和知识，这可能导致现有的人才储备无法满足需求。
例如，一家传统制造业企业向智能制造转型，就需要大量具备数据分析、人工智能、自动化控制等领域知识的人才。
然而，这些新兴领域的人才在市场上往往供不应求，企业招聘难度大。
与此同时，转型期的不确定性和变革可能导致员工的不安和焦虑，从而引发人才流失。
一些员工可能对新的工作要求感到无法胜任，或者对企业的未来发展缺乏信心，选择离开。
而关键人才的流失不仅会影响业务的正常运转，还可能导致企业的核心竞争力下降。
二、员工培训与发展为了适应转型的需求，企业需要对员工进行大规模的培训和再教育。
但这并非易事，首先需要确定培训的内容和方向，以确保与企业的转型战略相一致。
其次，要找到合适的培训方式和资源，既能够满足员工的学习需求，又不会对工作造成太大的干扰。
此外，培训效果的评估也是一个难题。
如何确定员工在培训后真正掌握了所需的技能和知识，并能够将其应用到工作中，是人力资源部门需要思考的问题。
三、薪酬与绩效管理在转型期，企业的业务模式和工作流程可能发生重大变化，原有的薪酬体系和绩效评估方法可能不再适用。
例如，在新的业务模式下，某些岗位的工作价值可能发生了变化，需要重新评估其薪酬水平。
同时，绩效评估的指标和标准也需要相应地调整。
如何制定公平、合理、能够激励员工积极参与转型的薪酬和绩效制度，是人力资源部门面临的挑战之一。
四、企业文化的重塑企业转型不仅仅是业务的转变，更是企业文化的变革。
在新的发展阶段，企业可能需要倡导新的价值观、工作方式和团队合作模式。
但改变员工长期以来形成的思维习惯和行为方式并非易事。
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企业经济管理论文：经经济济转型期国有企业人力资源管理理策策略
摘要：年初结束的两会确定了“调结构、促转型、保民生”的宏观经济发展方向，作为国民经济重要组成部分的国有企业也面临着重大调整。
文章从经济转型期国有企业人力资源管理的内外部环境变化分析入手，提出国有企业转型期人力资源管理应对策略。
关键词：经济转型国有企业人力资源管理策略
百年一遇的金融危机，不仅使西方的金融体系陷入崩溃边缘，也摧毁了全球化背景下中国制造、西方消费的经济循环和经济的增长模式，使得中国经济发展方式转变迫在眉睫。
2010年被经济学家们称为“经济转型元年”，一系列“调结构、促转型、保民生”的宏观经济政策相继出台，企业面临着内外部环境的深刻变化，如何帮助企业在经济转型期实现战略发展成为人力资源管理者2010年的关注重点。
本文以国有企业为研究对象，通过分析经济转型期国有企业人力资源管理环境的变化，探讨这一时期国有企业人力资源管理的应对策略。
经济转型期国有企业人力资源管理环境的变化
（一）内部环境变化
1．战略调整与转型是经济转型时期国有企业发展的主旋律
历史总是以危机的方式，让我们更加清醒地认识自己。
国际金融危机像是一面镜子，让我们清醒地认识到转变经济发展方式可不容缓。
所谓经济发展方式转变是指：需求结构转型，由投资主导转为消费主导；产业结构转型，由工业主导嬗变为服务业主导；工业结构转型，由重工业主导变为新兴战略产业主导；投入结构转型，从要素驱动转向创新驱动；外贸结构转型，从低附加值转向高附加值。
作为国民经济的重要支柱，国有企业在经济转型中势必承担重大的责任。
国资委主任李荣融在年初结束的两会中强调，国有企业要发挥带动作用，大力推进经济结构战略性调整，推动发展方式转变。
因此，根据国有经济布局进行战略调整与转型将成为2010年国有企业改革发展的主旋律。
2．人力资源成为经济转型时期国有企业战略发展的核心资源经济增长方式的转变就是要从靠资源、靠投入的粗放型增长方式转为依靠科技进步、管理创新的新型增长方式。
人力资源作为科技知识的创造者、传播者、应用者和发展者，已成为企业发展的关键的战略资源。
要搞好一个企业需要四大资源：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源，据美国经济学家舒尔茨估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增
加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。
由此可见，在如今的经济活动中，人已经成为最活跃，最具有创造力的要素，其作用远胜于物力等其他资本，正如舒而茨预测的那样“人类未来的发展将不取决于空间、能源和耕地，它将取决于人类智力的开发”。
在经济转型时期，越来越多的企业家认识到人力资源对于企业发展的重要，并将其视为企业战略发展的核心资源。
（二）外部环境变化
1．劳动力成本上涨趋势明显
收入分配畸形被认为是当前中国内需不振的关键因素，总书记在谈到转变经济发展方式时，多次把“加快调整国民收入分配结构，保障民生”放在了首位。
“抓紧调整国民收入分配格局的政策措施，逐步提高居民收入在国民收入分配中的比重，提高劳动报酬在初次分配中的比重”的宏观政策导向日趋明显。
XX市政府就已在4月上调XX最低工资15%。
国有企业作为国家经济生活的重要参与者，更被社会各界赋予重大期望，其在改革收入分配制度中也必将扮演“领头羊”的角色。
此外，2008年开始实施的《劳动合同法》也在一定程度上，给企业劳动力成本带来冲击，据估计，伴随《劳动合同法》实施，我国企业劳动力成本将提高5%-40%。
由此可见，经济转型期劳动力成本上升已成必然的趋
势。
据韬睿惠悦调研揭示：2010年中国地区的普遍加薪幅度将迎来反弹，中国市场整体平均加薪幅度将达到7.9%。
2．人才市场日趋活跃，人才竞争日益激烈一方面，在经济低迷期，员工更多地选择留任，前程无忧发布的《2009企业离职与调薪调研报告》显示，2009年国内人才市员工自愿离职率平均为15.9%，为2005-2009年的最低。
而随着经济复苏态势的日趋明显，蛰伏一年的员工又将重新考虑自己的职业选择。
2010年中国企业平均员工自愿流动率预计将恢复至危机前水平，沉寂多时的人才市场又将日趋活跃。
另一方面，金融危机中，多数企业选择了冻结招聘，而随着经济复苏，业务的快速成长，很多公司已经恢复或加快了招聘工作，补充企业战略转型所需人才，韬睿惠悦调研显示，2010年有87%的参调公司表示会增加员工人数（2009年仅有60%的公司做出该项表示），平均增加数量接近企业员工总数的1/4，国内企业无疑在2010年又将迎来新一轮人才争夺战。
经济转型期国有企业人力资源管理策略的转变
如前文所述，经济转型期的国有企业人力资源管理环境正发生着深刻而广泛的变化，为适应经济社会环境对企业生存和发展的要求，国有企业人力资源管理策略也必须发生转变，具体包含以下三个方面：
1．变人力资源静态管理为动态的战略管理经济转型期，
人力资源被认为是与企业战略发展紧密相连的核心资源。
人力资源管理也因此被提升到企业战略管理的高度。
经济转型期的国有企业人力资源管理必须突破过去"人事出纳"式的静态管理模式，与企业战略建立动态的联系，即要推行战略性人力资源管理，围绕企业战略与转型，通过提高企业人力资源活动的内部一致性与企业经营活动的一致性而进行人力资源管理和开发，帮助企业获得和维持可持续竞争的优势。
人力资源部门也应由过去单一的“行政专家”，迅速成长为企业的变革推动者、战略伙伴和员工顾问。
此时，人力资源部门的管理重心不再局限于简单的依据直线部门的要求获取和配置、激励员工，而是在组织战略决策方面扮演更加积极主动的角色，包括根据企业战略转型的需要改造组织的结构，重构优化组织的运作流程，培育建设组织的文化，转变组织的领导方式，调整组织的沟通，营造组织的工作氛围、研究组织员工的心态、提高组织的员工满意度、强化有效的组织发展手段，赢得组织和员工双方价值的共同增长等诸多方面。
2．关注质量多于数量，关注效率多于成本
经济转型时期，越来越多的企业摒弃了人力成本的概念，转而将劳动者视为企业最重要的“人力资本”。
另一面，劳动力成本不断攀升的客观现实，又迫使企业从财务层面考虑人力资源的配置。
在这组矛盾的互动中，国有企业人力资
源管理应打破单纯对人力资源数量的追求，更多关注对现有人力资源质量的提升；应在关注成本投入的同时，更多关注人力资源效率的提升。
人力资源开发与培训是提高企业人力资源质量和效率最主要的方式。
据日本有关资料统计，员工文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6％，员工提出革新建议一般能降低成本10％－15％，而受过良好教育和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30％。
在中国，据XX市一项调查，经过培训的员工同未经培训的员工相比，完成产量高出10.8％，产品合格率高出6％，工具损耗率低40％，创造净产值高90％。
这都说明人力资源开发与培训的人力资本投资回报率是相当高的。
然而，据目前对全国282家国有企业的调查显示，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。
因此，在经济转型期，通过人力资源开发和培训的投入提高企业人力资源质量与使用效率应成为国有企业人力资源工作的关注重点。
3．关注核心人才的保留与吸引日益激烈的人才竞争和劳动力成本的不断攀升要求企业在实施整体人力资源管理的同时，更关注企业核心人才保留和吸引。
在企业中，往往是20％的人才创造了80％的效益。
这20％的人才就是企业的核心人才，他们拥有专门技术、掌握核心业务，控制关键
资源，对企业的生存和发展产生关键性作用，成为企业竞争的灵魂。
如何保留和吸引核心人才呢？成功保留和吸引核心人才的企业通常都体现出以下特点，非常值得我们国有企业人力资源管理者学习和借鉴。
第一，出众的领导力。
卓越的领导能向员工展现他们对公司的发展方向有清晰的了解，并知道如何驾驭变化，同时在日常工作中表现出很强的价值观。
员工对于领导力的信心会随之转化成对公司的忠诚。
第二，有效的沟通。
具备良好的沟通制度是留住核心人才的关键。
这不但包括“大蓝图”，如目标和实现目标的步骤，还包括解决员工最关心的“我”的问题：报酬、福利和发展机会等。
第三，提供有意义的工作。
工作满意度一直是承诺度的最佳推动因素。
员工不仅明白自己要做什么，还明白为什么要这么做。
有意义的工作将给予员工巨大的成就感，同时也确保他们一直能通过工作来学习到新的东西。
第四，有竞争力的回报。
提供有竞争力的回报并不等同于业内最高薪酬，而是要把薪酬视作“总体奖酬”体系的一部分，同样重视能够激励员工的其他因素。
参考文献：
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