人力资源薪.ppt
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
薪酬体系介绍PPT课件PPT83页
2024/3/19
7 第8页，共83页。
薪酬理念（续）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
n Direct Compensation直接薪酬:
1、固定薪酬：基本工资+（津贴）
2、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）
n Indirect Compensation间接薪酬：
1、福利
人际关系
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
17
第18页，共83页。
职位分析的方法（略）
2024/3/19
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
18
第19页，共83页。
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围
影响程度
授权程度
面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
薪酬理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
nOrganizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） nDepartmental/Team Objective部门/团队目标 nPersonal Objective个人目标 nRole Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） nPersonal Development个人发展（教育、培训和发展）
职位说明书
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责
明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通、达成一致、
承诺过程
2024/3/19
16
第17页，共83页。
职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的
人力资源薪酬管理教材
路漫漫其悠远
四、薪酬定位 • 外部因素的影响 • 内部因素的影响 • 可采用的策略： • 领先策略 • 跟随策略
路漫漫其悠远
五、薪酬结构的设计 • 薪酬结构是指一个企业的组织机构中各种
工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间 保持何种关系。 • 工资（薪酬）结构线
路漫漫其悠远
六、薪酬的分级与定薪
• 薪酬的分级是指企业根据已确定的薪酬结 构曲线，将众多类型的职位薪酬归并组织 成若干等级，形成一个薪酬等级系列。
货币购买力相符）
路漫漫其悠远
五、影响薪酬水平的因素 • （一）组织外部的因素 • 1、政府的法规和政策 • 2、劳动力市场供求状况 • 3、行业平均薪酬水平 • 4、当地居民生活水平
路漫漫其悠远
（二）组织内部的因素 • 1、组织的发展目标 • 2、组织的生产经营状况和经济实力 • 3、组织的经营理念和文化 • 4、劳资双方的谈判和协议 • 5、员工的劳动和绩效差别
路漫漫其悠远
薪酬分级示意图
薪酬分级和薪幅示意图
七、薪酬制度的实施与调整 • 建立工作标准与薪酬的计算方式 • 建立员工绩效管理体系，对全员进行工作
业绩的动态考评 • 通过有效的激励机制和福利计划，对表现
突出的优秀员工进行必要表彰和物质激励
路漫漫其悠远
第三节 常用的工资制度及其选择 • 工资制度也叫工资制，是指组织对报酬分
路漫漫其悠远
一、奖金的性质 • 较强的针对性和灵活性 • 弥补基本工资制度的不足 • 较强的激励功能 • 将员工贡献、收入及企业效益三者有机结
合
路漫漫其悠远
二、个人奖励计划 • 计件制 • 计时制 • 佣金制 • 管理奖励计划 • 行为鼓励计划
人力资源薪酬管理教材
四、薪酬定位 • 外部因素的影响 • 内部因素的影响 • 可采用的策略： • 领先策略 • 跟随策略
路漫漫其悠远
五、薪酬结构的设计 • 薪酬结构是指一个企业的组织机构中各种
工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间 保持何种关系。 • 工资（薪酬）结构线
路漫漫其悠远
六、薪酬的分级与定薪
• 薪酬的分级是指企业根据已确定的薪酬结 构曲线，将众多类型的职位薪酬归并组织 成若干等级，形成一个薪酬等级系列。
货币购买力相符）
路漫漫其悠远
五、影响薪酬水平的因素 • （一）组织外部的因素 • 1、政府的法规和政策 • 2、劳动力市场供求状况 • 3、行业平均薪酬水平 • 4、当地居民生活水平
路漫漫其悠远
（二）组织内部的因素 • 1、组织的发展目标 • 2、组织的生产经营状况和经济实力 • 3、组织的经营理念和文化 • 4、劳资双方的谈判和协议 • 5、员工的劳动和绩效差别
路漫漫其悠远
薪酬分级示意图
薪酬分级和薪幅示意图
七、薪酬制度的实施与调整 • 建立工作标准与薪酬的计算方式 • 建立员工绩效管理体系，对全员进行工作
业绩的动态考评 • 通过有效的激励机制和福利计划，对表现
突出的优秀员工进行必要表彰和物质激励
路漫漫其悠远
第三节 常用的工资制度及其选择 • 工资制度也叫工资制，是指组织对报酬分
路漫漫其悠远
一、奖金的性质 • 较强的针对性和灵活性 • 弥补基本工资制度的不足 • 较强的激励功能 • 将员工贡献、收入及企业效益三者有机结
合
路漫漫其悠远
二、个人奖励计划 • 计件制 • 计时制 • 佣金制 • 管理奖励计划 • 行为鼓励计划
人力资源薪酬管理教材
人力资源成本分析经典教材(薪酬)-PPT
第二节 人力成本范围
直接成本：员工的直接所得 工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等 间接成本：企业付出但员工未必能够直接所得 社会保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等 开发成本：为增加数量或能力而支出的成本 招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）
第三节 固定人力成本
该方法操作简便，但由于只参考了历史常数而没有考虑未来可能发生的变化，因此可能有失准确性。
1.2 损益临界推算法
临界点的人力成本=临界点的销售额×人力成本率 损益临界点的销售额=固定成本÷临界利润率 临界利润率=临界利润÷销售额 临街利润=销售额－变动成本
该方法比较复杂,往往需要借助财务力量,且只能精确到临界占的销售额时的人力成本预算。
2.4 人员组合
浙江某电子企业案例
1.1 人力成本与人力资源效率
比率
人均年收入
人力成本率
时间
1.2 计算人力资源效率的核心基数
人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出 总产出=？？？
1.3 总产出=销售额
总产出=利润？？？ 利润有可能为0 当期平均在职人数÷0=？？？ 利润有可能为负数 当期平均在职人数÷负数﹤0 ？？？
该方法是建立在组织架构设计、定员定编的基础才能实现，需要用到人力资源管理整性的知识，但数据准确。
1.5 综合推算法
以历史常数推算法得出经验值（倒推法A） 以定员定编推算法得出预估值（顺推法B） 当A>B时，说明还有年度调薪的空间，或人力效率高了 但A往往包括无效人力成本，因此A>B属于正常 当A<B时，说明人员要做一定 的缩减，或增加销售额 因此往往A 作为最高值，B 作为最低值
3.1 历史数据法二2/2
一个企业的工资与人事费用基本上稳定在一个比例“常数”，因此人力成本率也往往是一个“常数”。如左图为XX电子公司的数据，人力成本率≈15.45%
直接成本：员工的直接所得 工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等 间接成本：企业付出但员工未必能够直接所得 社会保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等 开发成本：为增加数量或能力而支出的成本 招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）
第三节 固定人力成本
该方法操作简便，但由于只参考了历史常数而没有考虑未来可能发生的变化，因此可能有失准确性。
1.2 损益临界推算法
临界点的人力成本=临界点的销售额×人力成本率 损益临界点的销售额=固定成本÷临界利润率 临界利润率=临界利润÷销售额 临街利润=销售额－变动成本
该方法比较复杂,往往需要借助财务力量,且只能精确到临界占的销售额时的人力成本预算。
2.4 人员组合
浙江某电子企业案例
1.1 人力成本与人力资源效率
比率
人均年收入
人力成本率
时间
1.2 计算人力资源效率的核心基数
人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出 总产出=？？？
1.3 总产出=销售额
总产出=利润？？？ 利润有可能为0 当期平均在职人数÷0=？？？ 利润有可能为负数 当期平均在职人数÷负数﹤0 ？？？
该方法是建立在组织架构设计、定员定编的基础才能实现，需要用到人力资源管理整性的知识，但数据准确。
1.5 综合推算法
以历史常数推算法得出经验值（倒推法A） 以定员定编推算法得出预估值（顺推法B） 当A>B时，说明还有年度调薪的空间，或人力效率高了 但A往往包括无效人力成本，因此A>B属于正常 当A<B时，说明人员要做一定 的缩减，或增加销售额 因此往往A 作为最高值，B 作为最低值
3.1 历史数据法二2/2
一个企业的工资与人事费用基本上稳定在一个比例“常数”，因此人力成本率也往往是一个“常数”。如左图为XX电子公司的数据，人力成本率≈15.45%
人力资源管理培训课件-薪酬管理
（二）企业薪酬管理的基本原则
• 基本原则： 1.对外具有竞争力； 2.对内具有公正性； 3.对员工具有激励性； 4.对成本具有控制性。
071173 080572
116、企业员工薪酬管理的基本目标包括（）。 （A）确立薪酬激励机制 （B）保证内部公平
（C）吸引并留住优秀人才 （D）保证外部公平 （E）合理控制企业人工成本
员工的技能 72、影响企业整体薪酬水平的因素不包括( )。
(A)产品的需求弹性 (B)工会的力量 (C)企业的薪酬策略 (D)职务或岗位
四、薪酬管理-X
薪酬管理： 根据企业总体发展战略的要求，通过管理
制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实 施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖 金和福利的激励作用，为企业创造更大的价 值。
（七）与薪酬相关的其它概念
1 报酬（Reward）：员工完成任务后，所获得的一切有形 和无形的待遇。
2 收入（Earnings)：员工所获得的全部报酬，包括薪资、 奖金、津贴和加班费等项目的总和。
3 薪给（Pay）：薪给分为工资和薪金两种形式。 4 奖励（Incentives）：员工超额劳动报酬，如红利、佣
金、利润分享等。 5 福利（Benefits）：公司为每个员工提供的福利项目，如
带薪年假、各种保险等。 6 分配（Allocation）：社会在一定时期内对新创造出来的
产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，再分配
例题：
71、（）泛指员工获得的一切形式的报酬。 （A）薪酬 （B）给付 （C）收入 （D）分配
(A)1基16本、工内资部回(B报)绩包效括工（）资。(C)社会保险 (D)晋升机会 (E)额外津贴 ( A )参与企业决策 ( B )更大的责任 ( C )更大工作空间 ( D )免费工作餐 ( E )更有趣的工作
人力资源薪酬培训
薪酬结构设计原则
公平性原则
竞争性原则
薪酬结构设计应体现公平性，避免出 现过高或过低的薪酬水平，确保员工 之间的薪酬水平合理。
薪酬结构设计应具有竞争性，以吸引 和留住优秀人才，提高企业的核心竞 争力。
激励性原则
薪酬结构设计应具有激励性，通过合 理的薪酬结构激发员工的工作积极性 和创造力。
薪酬结构调整策略
培训效果。
培训反馈机制建立和实施步骤
明确反馈目标
明确反馈的目的和期望结果，为后续的反馈 工作提供指导。
设计反馈问卷
根据反馈目标，设计合理的反馈问卷，包括对 培训内容、方式、效果等方面的评估。
收集反馈意见
通过问卷调查、个别访谈等方式收集受训员工的 反馈意见。
分析反馈意见
对收集到的反馈意见进行分析，找出问题和不足， 为改进培训提供依据。
实施调整计划
按照计划逐步实施薪酬调整， 确保调整过程平稳有序。
反馈与评估
对薪酬调整效果进行反馈和评 估，及时发现问题并定
培训需求分析方法选择
问卷调查
通过制定问卷，对员工进行有关培训 需求的调查，了解员工对培训的期望 和需求。
面谈法
与员工进行一对一或小组的面谈，深 入了解他们的工作情况、技能需求以 及培训需求。
市场参考薪酬体系是根据市场行情和竞争对手的薪酬水平来确定本企业的薪酬水 平，这种薪酬体系注重外部竞争力和内部公平性。
混合薪酬体系
总结词
结合以上三种薪酬体系的优点，综合考虑岗位、绩效和市场 参考等因素来确定员工的薪酬水平。
详细描述
混合薪酬体系是一种综合性的薪酬体系，它结合了岗位、绩 效和市场参考等要素来确定员工的薪酬水平。这种薪酬体系 既考虑了内部公平性，又考虑了外部竞争力和员工个人能力 等因素。
企业人力资源管理师第五章 薪酬管理PPT课件
权重系数的内涵
表示各变量值出现的频度 权重也是同度量因素
权重系数的类型
一般形态分为：自重权数；加重权数 数字特点分为：小数（和不一定为1）、百分数
（和一定为1） 、整数（P238-239） 权数影响方式：总体加权、局部加权 、要素指标
加权（加权的时间依次前移，P229）
权重系数的作用 21
17
工作岗位评价要素的分类
主要因素：相关系数0.5以上 一般因素：相关系数0.4- 0.5 次要因素：相关系数0.3- 0.4 极次要因素：相关系数0.3以下
18
工作岗位评价指标
评定指标
责任要素：质量、产量、看管、安全、消耗及管 理责任
技能要素：技术知识、操作及看管设备复杂程度、 品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度等
调整 整理测算中出现的问题，供参考与完善
12
工作岗位评价的特点和原则
特点
中心：客观存在的“事”和“物”而不是人员 对种类岗位的相对价值进行衡量 其结果为岗位分级和薪资制度奠定基础
原则
评价的岗位而不 是员工 吸价的基本功能
总的说来：将各个层级岗位的量值转化为货 币值，为建立公平合理的薪酬制度提供依据
社会心理要素：人员流向指标（心理因素）
测评指标
强度要素：体力劳动强度、工时利用率、劳动姿 势、劳动紧张程度、工作班制
环境要素：（P231-237，看！）
19
确定工作岗位评价要素和指标 的基本原则
1、少而精的原则 2、界限清晰便于测量的原则 3、综合性原则 4、可比性原则
20
权重系数的基本理论
人力资源管理师培训
薪酬管理
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
表示各变量值出现的频度 权重也是同度量因素
权重系数的类型
一般形态分为：自重权数；加重权数 数字特点分为：小数（和不一定为1）、百分数
（和一定为1） 、整数（P238-239） 权数影响方式：总体加权、局部加权 、要素指标
加权（加权的时间依次前移，P229）
权重系数的作用 21
17
工作岗位评价要素的分类
主要因素：相关系数0.5以上 一般因素：相关系数0.4- 0.5 次要因素：相关系数0.3- 0.4 极次要因素：相关系数0.3以下
18
工作岗位评价指标
评定指标
责任要素：质量、产量、看管、安全、消耗及管 理责任
技能要素：技术知识、操作及看管设备复杂程度、 品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度等
调整 整理测算中出现的问题，供参考与完善
12
工作岗位评价的特点和原则
特点
中心：客观存在的“事”和“物”而不是人员 对种类岗位的相对价值进行衡量 其结果为岗位分级和薪资制度奠定基础
原则
评价的岗位而不 是员工 吸价的基本功能
总的说来：将各个层级岗位的量值转化为货 币值，为建立公平合理的薪酬制度提供依据
社会心理要素：人员流向指标（心理因素）
测评指标
强度要素：体力劳动强度、工时利用率、劳动姿 势、劳动紧张程度、工作班制
环境要素：（P231-237，看！）
19
确定工作岗位评价要素和指标 的基本原则
1、少而精的原则 2、界限清晰便于测量的原则 3、综合性原则 4、可比性原则
20
权重系数的基本理论
人力资源管理师培训
薪酬管理
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
(整理)人力资源管理之薪酬管理(PPT)
认为，人的需要(xūyào)可以分为五个层次：
生理需要(xūyào) 平安需要(xūyào) 爱
的需要(xūyào)
尊重的需要(xūyào) 自
我实现的需要(xūyào)
• 依据该理论，假设要鼓励一个人的动机，就要 知道他正在追求哪一层次的需要(xūyào)的满足， 设法为这一需要(xūyào)的满足提供条件。如果
第六页，共54页。
第二节 薪酬与福利(fúlì)的功 能及体系分析
• 一、薪酬的内容 主要包括工资和各种形式的奖金。
而工资又是其中的最重要的局部。工资 报酬涉及工资制度的问题。我国现行 (xiànxíng)工资制度主要有技术等级工资 制、职务等级工资制、和结构工资三种。
第七页，共54页。
什么(shén me)是薪酬？
第七章 薪酬管理(guǎnlǐ) Salaries and Welfare
第一页，共54页。
第一节 鼓励(gǔlì)概述
• 一、什么是鼓励 • 激发(jīfā)人的行为动机的心理过程 • 绩效 满足需要 激发(jīfā)动机
第二页，共54页。
二、鼓励(gǔlì)理论
• 一、需要(xūyào)层次理论 这是由马斯洛提出的动机理论。该理论
应与其成就相当〕第十三页，共4页。现代薪酬管理(guǎnlǐ)理念-2
工作的报酬就是工作本身。〔日本企业家：稻山嘉宽〕 当人们(rén men)在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨大
的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微缺乏道了。 作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大
的潜力。 韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因才施用〞
第二十二页，共54页。
提成(tíchéng)工资制