施工企业管理制度

43、工程公司管理细则为了更好的执行集团公司的战略目标、扩大集团公司的经营市场，加强集团的内部管理和提高员工的工作效率，特制定本制度43.1、行政人事管理细则43.1.1、全面执行集团公司的行政人事管理制度，具体参阅《贝豪集团管理制度汇编》第六章43.1.2、人事的调动为了充分利用每一位员工的积极性和公司掌握其具体去向，本公司每一位员工的调动均由公司统一安排和调配43.1.2.1、调动及报到手续：43.1.2.1.1、员工调动需执有《贝豪集团派遣单》，派遣单的格式见附件一；43.1.2.1.2、考勤：以派遣单签发的时间为分界线，之前由原使用部门考勤，之后由新接收部门考勤；上交公司工程部汇总后发给集团管理部，作为其当月工资的依据43.1.2.1.3、临时调动：15天及以内按出差处理，由原部门考勤；超过15天按正常调动手续办理43.1.2.2、严禁部门之间私自进行人事调换（需求时间在2天以内除外），如某部门需要某位员工进行某项工作：由需求部门上报公司工程部，工程部统一调配43.1.2.3、员工报到的期限：按派遣单规定的时间内到接收部门报到，无故不报到者按旷工处理；如遇到特殊原因需提前跟派遣部门和接收部门提交书面说明（在出差途中需电话联系，事后补办）43.1.2.4、项目经理部根据工程的类型、大小、工期等情况在项目部组建期间向公司工程部提出书面用人计划的申请（见附件二），工程部应立妥善安排、配置并上报给主管生产的副总同意后执行43.1.2.5、工程支援的人事调配：各部门遇到工作紧张需要增加人手时由主管生产的副总直接调配，各部门不得拒绝43.1.2.6、对于公司的统一调配，各部门无正当理由不得拒绝放行或接收43.1.3、每次人事调动的成本（包含差旅费、补助费、工资及福利费等）均进入各部门的管理成本，作为考核该部门主管业绩及工作能力的依据43.1.4、工程公司的人事管理采用灵活的制度来执行：所有工程管理人员（包含项目经理）因工程需要进入项目经理部后，其人事管理制度适用于项目经理部的管理制度；因公司工作需要安排在公司各部门工作时，其人事管理制度适用于各部门的人事管理制度43.2、公司各部门管理细则43.2.1、公司领导团队43.2.1.1、本公司设立总经理（1名）、副总经理（1名）、总工程师（1名），全面负责公司的日常运作43.2.1.2、总经理的职责：全面负责公司的管理工作，领导本公司机电总包项目的市场开发，建立市场销售网络，完成集团给予的销售任务目标43.2.1.3、副总经理的职责：全面负责公司的销售、经营和售后服务，客户满意度达到100% 43.2.1.4、总工程师的职责：全面负责公司生产任务的安排、提供技术保障，领导并负责完成工程项目的成本预算和成本核算43.2.1.5、公司领导团队有对人才需求的招聘和解除合同的建议权：领导团队根据本公司的岗位需求提出人才的招聘计划报集团管理部，由集团统一招聘；对违纪员工有责任向集团提出解除其劳动合同43.2.1.6、公司领导团队共同考核公司各部门负责人及项目经理部的工作业绩及工作能力43.2.1.7、公司领导团队有对业务经营费的支配权：业务经营费的最高限额是工程造价的1%（含项目部业务经营费）；由公司领导团队根据项目的大小、工期综合考虑分配到每个部门，其金额数量作为集团对公司领导团队考核的依据43.2.1.8、总经理代表公司与集团签订集团已接业务合同的施工管理协议，全面代表集团行使集团与业主签订的工程合同内全部的权利和义务，按时保质保量完成集团的业务合同43.2.1.9、总工程师领导并负责组建项目经理部：总工程师对项目经理部的领导班子具有建议权和一票否定权；组建后有监管权；有对项目经理部奖罚的权利，奖罚的比例是合同造价的0.1%43.2.1.10、总工程师对分包队伍的选择有建议权和一票否定权：当分包单位不能胜任工程项目的施工时，总工程师有权终止其分包合同，但应向集团书面报告终止其合同的原因及继续执行分包合同的后果43.2.2、经营、成本核算部43.2.2.1、副总经理兼任经营部部门经理，下设副经理一名，经营部所有员工必须服从副总经理的领导和指挥43.2.2.2、负责公司工程业务的承接及工程预决算管理，参与公司经营决策43.2.2.3、掌握招标信息，编制投标预审文件，负责相关文件的报审；负责组织有关人员全面、深入地方分析和研究招标文件，确定投标报价策略，按照招标文件要求编制投标文件43.2.2.4、主持工程承包合同及其补充合同的起草、洽谈和签订工作；合同签订后负责分析该合同条款，一周内必须提供一份详细的合同分析报告（报告内容应包含执行合同的成本、利润及存在的风险）43.2.2.5、负责编制公司的成本核算、预决算工作的规章制度及其实施的办法，负责收集有关工程预算方面的资料和材料设备、劳工市场价格的变化趋势，定期向公司管理团队发出价格预警，帮组集团做出价格调整的决策（包含材料采购）43.2.2.6、负责向项目部进行合同交底，强调合同执行方面的风险和注意事项（特别应阐明合同的具体范围，违约责任等关键性条款）43.2.2.7、工程竣工后负责核实项目部的实际成本（需要集团其他部门配合），并对其审核结论负全责43.2.3、工程部43.2.3.1、总工程师兼任工程部部门经理，下设副经理一名，工程部所有员工必须服从总工程师的领导和指挥43.2.3.2、根据公司目标管理要求，结合工程合同，针对工程特点，检查、督促在建工程管理目标的实现；负责与项目部签订《项目目标管理责任书》（见附件三）；组织质量、安全评比活动43.2.3.3、掌握现行国家标准、规范、规程并及时发布变换通知，组织项目部学习新标准、新规范、新规程，并督促其在工程施工中严格贯彻执行43.2.3.4、组织各类技术资料和工程资料的收集整理工作，对各项目部的工程资料进行定期检查、归类和汇总，作好各工程各阶段报送资料（中间验收、竣工验收报质监部门的资料）预审工作，督促项目部整改到位43.2.3.5、对严重质量事故、重大质量事故的调查、分析，按“四不放过”原则处理好工程质量事故43.2.3.6、掌握市场劳务分包信息，确定合格劳务分包队伍，统筹公司下属各项目部劳动力的安排，作好劳动力的平衡调度工作43.2.3.7、负责项目施工方案的制订审核工作，审批施工组织设计的编制，特殊部位施工方案的确定及技术咨询交底；负责工程竣工验收的组织联系工作及优质优良工程的申报工作43.2.3.8、负责项目部提供的施工材料和施工机械设备使用计划的审核工作，并对其审核结论负全责，审核后应及时提交给采购部门询价并汇总所有资金需求情况报财务部43.2.3.9、掌握各项目部的施工进度、负责收集、汇总项目部提交的进度月报表、周报表，将整理好的各类报表上交给总工程师审核并按总工程师的意见下达各类施工指令43.2.3.10、负责各类作业人员及现场专业工程师的技术培训、考核及复核工作43.2.4、技术设计部43.2.4.1、总工程师兼任技术设计部部门经理，下设副经理一名，技术设计部所有员工必须服从总工程师的领导和指挥43.2.4.2、根据公司项目跟踪、业务谈判的需要，负责公司所有的工程规划、设计工作43.2.4.3、结合工程合同，负责已签合同施工图纸的深化设计、局部修改设计及现场需要的设计变更，积极与设计院沟通，尽量保证设计院能按我方的设计思路进行深化设计或者设计变更43.2.4.3、掌握国家有关的现行设计标准、规范、规程，确保自己的设计能一次性打动客户并满足客户的技术要求及设计规划要求43.2.4.4、及时掌握市场出现新技术、新产品的技术性能，在一定条件下推行此产品的市场应用，维护公司在新技术的前沿和领导地位43.3、项目经理部的管理制度43.3.1、项目经理部总体管理制度43.3.1.1、项目经理是公司法定代表人在该工程项目上的代表人，受公司法定代表人的委托，全面负责工程项目施工过程，全面执行工程施工合同中的各项条款43.3.1.2、由集团领导班子和公司领导团队根据集团公司的所接工程业务的性质、大小、工程造价、施工的难度等因素综合考虑如何组建项目管理班子（包括项目经理、副经理的人选）43.3.1.3、建立项目经理负责制：43.3.1.3.1、项目经理应根据集团公司与建设单位（业主）签订的工程业务合同，与集团公司法定代表人签订《项目管理承包合同》（见附件四），在集团公司法定代表人授权范围内行使相应的管理权力43.3.1.3.2、项目经理必须对工程施工的安全、成本、进度、质量负全责，保质保量完成集团公司和工程公司下达的各项指标43.3.1.3.3、项目经理部所有的管理人员受项目经理的领导和调遣，全面服从项目经理的管理43.3.1.4、项目部的考勤管理43.3.14.1、所有施工管理人员到项目部报到必须执有公司管理部或其它项目部出具的派遣单并从派遣单开出之日给其考勤43.3.1.4.2、项目经理部的考勤由项目经理指定专人记录，整理，汇总；项目经理签字后上交集团管理部，项目经理对其正确性负责43.3.1.4.3、项目经理部出具的派遣单应有项目经理的签字方能生效，并将派遣单的原件上交公司管理部保管（出具票据的项目部存留复印件）43.3.14.4、项目部之间私自的人员调动，其员工的考勤需要双方项目经理的书面说明并经公司的主管领导签字认可后方生效，该员工的工资仍计入原项目部的成本43.3.1.5、项目部工作时间的管理43.3.1.5.1、项目部采用动态的工作时间管理制度，其作息时间由项目经理根据工程的实际情况决定，当项目部修改作息时间时应上报集团管理部备案（电子邮件）43.3.1.5.2、项目部的作息时间应跟随分包单位作息时间的改变而变化，上班时间不得晚于分包单位半小时，下班时间不得早于分包单位半小时43.3.1.5.3、每天工作时间长于8小时或星期天加班先由项目部考勤，最终是发放加班工资还是换休由集团根据本年度的业务情况来决定（长时间换休也需要由集团来安排）43.3.1.5.4、加班费的计算和发放按集团的人事行政管理制度执行，加班费和换休期间的费用均计入该项目的成本43.3.1.5.5、项目部所有管理人员的请假（包含病假、事假）必须先办理书面文件，经得项目经理的签字同意后方可执行，其程序应符合集团公司的请假制度43.3.1.5.6、项目部所有管理人员的换休应由项目经理根据工程的忙闲情况来决定，但项目经理必须事先经得公司管理层得同意，其程序应符合集团公司的换休制度43.3.1.5.7、项目部所有管理人员请假、换休的书面文件，项目部必须和考勤表一起上交给集团管理部43.3.1.6、项目部的合同管理43.3.1.6.1、公司管理部应提供给项目经理工程施工合同（集团签订的工程施工合同复印件）和业主提供的施工资料43.3.1.6.2、项目经理应与公司签订保密协议，并明确泄密的责任和处罚的具体事项；此协议的具体内容在《项目管理承包合同》内反应43.3.1.6.3、项目经理就合同条款与公司的工程部、技术部进行具体详细的商讨，分析合同条款的利和弊并拿出详细的解决措施和方案，项目经理应掌握合同的施工范围、施工内容，质量要求、进度要求等一切需要明确的注意事项，最终形成合同会审记录（见附件七）交公司管理部门存档43.3.1.6.4、项目经理应主持合同交底会议，确保每一个项目管理人员明确该合同的执行条件和范围，将各种合同事件的责任分解落实到具体的责任人；并与项目管理人员签订管理责任协议和保密协议，最终形成项目部合同交底记录（见附件八）交公司管理部门存档43.3.1.6.5、项目经理应指定专人收集、整理与合同有关的资料（包含施工资料），每月将资料归档并上交给公司工程部存档（移交资料表格见附件九）43.3.1.7、项目部的安全管理43.3.1.7.1、安全生产责任制43.3.1.7.1.1、项目经理是项目安全生产责任制的第一责任人，项目的安全管理以项目经理为中心，所有的管理人员和施工人员都要服从项目经理的指挥和管理43.3.1.7.1.2、项目经理主持并参与安全技术措施计划的编制、落实和实施，消除和控制不安全因素43.3.1.7.1.3、项目经理指定专职安全员全面负责工程项目的安全生产，专职安全员对项目经理负责并承担相应的安全责任43.3.1.7.1.4、专职安全员根据项目的特点将安全目标具体化，落实到每位管理人员和施工人员的身上，实现全员安全控制43.3.1.7.2、项目经理代表项目经理部与公司签订《项目安全生产责任协议》（见附件五），落实和实现公司的安全管理目标43.3.1.7.3、项目经理代表项目经理部与专职安全员签订《专职安全员安全责任协议》（见附件十），落实项目经理部的安全目标43.3.1.7.4、专职安全员与每位管理人员、施工人员签订《员工安全责任协议》（见附件十一），落实项目经理部的安全目标43.3.1.7.5、项目经理在开工前一周内根据安全技术措施计划的要求负责编制整个工程安全措施所需的设备和资金计划表上交集团审核43.3.1.7.6、项目经理在本月25日前编制下月具体的安全措施所需的设备和资金计划上交集团审核，集团应按时落实项目安全措施所需的设备和资金43.3.1.7.7、所有保障安全措施所需的设备和资金均计入该项目的管理成本，集团公司将根据实际情况进行综合考核和评分43.3.1.8、项目部的质量管理43.3.1.8.1、项目经理是工程质量滚利责任的第一责任人，工程的质量管理以项目经理为中心，所有的管理人员和施工人员都要服从项目经理的指挥和管理43.3.1.8.2、项目经理代表项目经理部与公司签订《项目工程质量责任协议》（见附件六），第一要满足集团签订的工程施工合同的质量要求，第二要满足集团ISO-9001的质量目标43.3.1.8.3、项目经理根据工程实际情况将质量要求分解具体化，落实到每位管理人员的身上，实现全员质量控制43.3.1.8.4、项目经理指导并主持施工组织设计和重点难点单项工程施工方案的编制，优化施工方案，节约施工成本，并在该单项工程开工前15日上报公司工程部审核、存档43.3.1.8.6、为保证工程质量，需要特殊的保障措施而增加的费用：项目经理在该项工程开工15天前编制质量保障措施和资金使用计划上交公司工程部审核、工程部应将原件及审核意见上报集团参考，确保集团的资金能按时到位43.3.1.8.7、设备、材料采购质量管理43.3.1.8.7.1、工程项目需要的所有设备、材料采购由集团公司采购部统一采购43.3.1.8.7.2、项目经理根据项目的大小、施工周期的要求，在开工后一段时间内（此时间在项目承包合同内明确）提交主要设备、材料的明细表（见附件十二）43.3.1.8.7.3、项目经理提供的设备材料明细表必须要有具体的生产厂家（特殊材料应提供两家以上，通用材料不需提供厂家）、规格、型号、数量，同时还应包含设备、材料的具体技术参数、材质要求，如项目部提供设备材料的技术参数不完整，集团采购部有权拒收或退回，影响施工进度由项目部承担43.3.1.8.7.4、项目部的材料明细表必须以书面形式（电子邮件、书面文字等）上报公司技术部；经技术部审核、沟通后提交给采购部门进行设备材料的询价、采购43.3.1.8.7.5、集团采购部在采购前应提供多家产品的技术资料供项目经理或公司技术部选择并确认，项目经理或公司技术部在入围厂家谈判时必须配合集团采购部门的技术谈判，全面了解产品的各项技术要求是否符合该工程项目的要求；项目经理或公司技术部就产品技术参数具有一票否定权43.3.1.8.7.6、设备材料的验收程序43.3.1.8.7.6.1、集团采购部采购的材料必须出具材料交接验收单（见附件十三），由项目部按交接验收单的内容进行验收，合格后项目部签字进行交接验收（送货、接货双方签字认可）43.3.1.8.7.6.2、项目部有权拒绝不合格产品进入现场，如遇到产品质量待定（其它原因），项目部可先接收并投入工程项目中；但由此影响的工程质量，项目部不承担此责任（交接验收单必须注明原因及可能引起的后果）43.3.1.8.7.6.3、项目部没按要求验收货物或因其它原因造成项目部没按正常手续进行验收造成的质量事故全部由项目部承担43.3.1.8.7.7、项目部对设备材料采购的数量负责，采购部对设备材料的质量负责，但项目部或公司技术部对采购的质量承担连带责任43.3.1.8.8、施工过程质量管理43.3.1.8.8.1、项目经理是施工质量管理的第一责任人，专业工程师应承担连带责任；出现质量重大事故后，项目经理应立即书面报告给公司，由公司统筹安排妥善处理；43.3.1.8.8.2、项目部遇到施工难点、重点必须编制详细的施工方案上报公司技术部审核，审核通过后方能实施43.3.1.8.8.3、项目部专业工程师必须在重点施工工序实行旁站制度，普通施工工序实行抽检制度，每一道工序的结果必须经专业工程师或业主或监理检查合格并在相应的施工资料签字后方可进入下一道工序（资料见相应专业的施工管理资料）43.3.1.8.8.4、所有的隐蔽工程必须经过施工队伍的自检、专业工程师的互检，合格后（编制好隐蔽工程验收资料）通知业主或监理单位来抽检，待监管单位签字认可后方可隐蔽，不经业主或监理检查签字就隐蔽工程造成的返工由项目部承担43.3.1.8.8.5、所有进入现场施工的特种工种（如焊工、电工等）必须经过项目部的考核，考核通过后方能执证上岗，如项目部不举行考核就上岗引起的质量问题由项目部承担43.3.1.8.9、所有保障质量措施所需的设备和资金均计入该项目的管理成本，集团公司将根据实际情况进行综合考核和评分43.3.1.9、项目部的进度管理43.3.1.9.1、项目经理是工程进度管理责任的第一责任人，工程的进度管理以项目经理为中心，所有的管理人员和施工人员都要服从项目经理的指挥和管理43.3.1.9.2、项目部在进入施工现场后一周内编制出整个工程的施工进度计划和设备材料使用计划，此计划必须符合工程合同的要求上报公司工程部审核43.3.1.9.3、项目部应将整体施工进度计划分解成具体的可执行的进度计划落实到现场每一位专业工程师身上，做到责任到人，实现全员负责43.3.1.9.4、设备材料采购进度管理43.3.1.9.4.1、项目部在每月的20日编制出下月主要设备材料需求清单（见附件十四）上报给公司工程部审核，交给采购部实施采购43.3.1.9.4.2、项目部提前一周编制出辅助材料清单（见附件十五）交采购部采购（单件物品的价格不得超过100元）（辅助材料是指在施工图上无法计算的材料，如焊条、施工用的气体、螺栓等）43.3.1.9.4.3、现场临时应急材料可自行采购并到采购部备案（单件物品的价格不得超过20元，总额不得超过300元）43.3.1.9.4.4、材料采购应有一个合理的采购周期，周期过后项目部应及时与采购部沟通、跟踪和督促（次数为三次）43.3.1.9.4.5、在沟通无效的情况下，拖延施工进度的责任由采购部承担（拖延时间=实际到货时间-计划到货时间）43.3.1.9.5、施工过程进度管理43.3.1.9.5.1、项目部在每月的25日编制出本月的施工完成情况和下月的施工计划报表（见附件十六）上报给公司工程部审核43.3.1.9.5.2、项目部在每周的周六编制出本周的施工完成情况和下周的施工计划报表（见附件十七）上报给公司工程部审核43.3.1.9.5.3、如出现工期拖延的情况，项目部应随着进度月报表的同时提交下个月加快施工进度的措施及增加的费用估算（以上计划及报表以电子邮件发给公司）43.3.1.9.5.4、在保证安全的前提下，对于重点施工工序应实行不间断施工法或立体交叉作业法43.3.1.9.6、所有保障进度措施所需的设备和资金均计入该项目的管理成本，集团公司将根据实际情况进行综合考核和评分43.3.1.10、项目部的成本管理43.3.1.10.1、项目经理是工程成本管理责任的第一责任人，工程的成本管理以项目经理为中心，所有的管理人员和施工人员都要服从项目经理的指挥和管理43.3.1.10.2、项目经理代表项目部与公司签订项目成本管理责任书，项目成本的估算由公司管理层、工程部、技术部及项目经理共同测算得出，此测算值是项目成本的最高值43.3.1.10.3、项目成本由项目部管理成本、设备材料成本、劳务分包成本、施工工机具成本等组成，其中设备材料成本项目只对数量成本负责43.3.1.10.4、项目部管理成本：由公司根据工程的类型、大小、地区、施工难度、工期等因数综合测定，其范围包含如下：43.3.1.10.4.1、管理人员的工资、加班费、奖金、福利费、差旅费、生活费等：43.3.1.10.4.1.1、基数：最高为合同造价的2%，具体数额由公司根据上述因数综合测算（成本一）43.3.1.10.4.1.2、项目部需要管理人员的数量由项目经理向公司申请，经公司核定后执行，但项目经理必须保证能进行正常施工管理43.3.1.10.4.1.3、由于业主原因造成工程延长工期，项目部应减少管理人员来降低成本，同时公司给予补贴，补贴标准=成本一÷测算工期×延长工期×30%43.3.1.10.4.1.4、由于业主原因造成工程停工后又恢复施工，项目部需要二次进场，公司根据实际情况给予补贴，补贴标准=成本一×（3%～10%）43.3.1.10.4.2、办公财务成本43.3.1.10.4.2.1、基数：最高为合同造价的0.1%，具体数额由公司根据工程实际情况确定43.3.1.10.4.2.2、项目部需要办公用品由项目经理向公司申请，经公司核定后交管理部门执行采购或调拨，但常用的损耗品由项目部采购43.3.1.10.4.2.3、项目部负责保管好办公用品，工程竣工后应完好交回公司管理部；报废率不得超过10%；原则上谁的办公用品由谁在下个工程继续使用43.3.1.10.4.3、临时建筑成本43.3.1.10.4.3.1、基数：最高为合同造价的0.5%，其中办公场所占40%，生活场所占60%，具体数额由公司根据现场实际情况确定43.3.1.10.4.3.2、项目部应积极与业主联系，尽量争取利用业主现有的建筑作为项目部临时办公室43.3.1.10.4.3.3、生活场所应租赁工程附近的民房，尽量避免项目部自建房屋，减少项目部的临建成本43.3.1.10.4.4、招待经营成本43.3.1.10.4.4.1、基数：最高为合同造价的0.5%，具体数额由公司根据工程实际情况确定43.3.1.10.4.4.2、招待经营费的预支：工程开工时按合同造价的0.05%预支，之后每月的预支额=上个月经业主确认的工程完成额（或工程回收额）÷合同造价×（公司确认的百分比例-0.05%）43.3.1.10.4.4.3、因现场修改或增加工程，增加工程造价（即二次经营）需要的经营招待费可先从公司预支（需董事长事先签字认可），这笔费用计入项目部因增加工程造价而得到的另外奖金内（当费用大于奖金时，不得再另外奖励项目部）43.3.1.10.2、设备材料成本43.3.1.10.2.1、项目部对设备材料数量、质量负责，公司采购部对价格负责43.3.1.10.2.2、基数：图纸有具体数量的按100%计取设备数量；图纸无具体数量的或图纸虽有数量但能发生变化的按合同数量的90%计取材料数量，具体数额由公司根据工程实际情况确定43.3.1.10.2.3、合同内的设备材料数量不得超过合同数量，其超过部分由项目部负责（除非项目部有证据证明合同数量有误除外）43.3.1.10.2.4、施工辅助材料按江苏省估价表内数量的80%计算成本，超出部分由项目部承担此责任43.3.1.10.3、劳务分包成本43.3.1.10.3.1、基数：由公司通过公开招标的形式确认劳务分包单位和分包价款（包含。