2012年年终考核方案宣导
2012年度部门绩效考核方案与员工业绩考核方案
2012年度部门绩效考核与员工业绩考核方案为正确评价各部门及员工2012年度工作绩效，通过加强绩效管理改善部门工作、提高员工工作效率，特制定本考核方案：一、考核依据（一）《宏源证券股份有限公司绩效管理暂行办法》；（二）《宏源证券股份有限公司部门绩效考核暂行办法》；（三）公司与各部门签订的《2012年绩效合约》、《反腐倡廉和案件预防、安全维稳责任书》及公司总经理办公会等交办的各项工作任务；（四）各部门及员工工作实绩及成果，其中部门考核数据由于考核时间较紧，以1-11月实际加12月预计数据为准；（五）本方案。
二、考核目标（一）客观公正地评价部门和员工的工作业绩；（二）形成激励有效、约束有力的良性氛围，促进公司价值最大化和员工职业发展的有机统一；（三）树立以效益为中心的思想，不断提高部门经营管理水平，改进员工绩效表现，实现公司战略目标；（四）为公司员工的日常管理、薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、聘任和聘用等工作提供重要依据。
三、考核基本原则（一）客观、公平、公正、公开原则；（二）突出实绩、以德为先原则；（三）群众公认原则。
四、考核组织领导公司成立年度考核工作领导小组（以下简称“考核小组”），负责公司年度考核的统一领导。
考核小组由公司总经理任组长，公司其他经营层高管任小组成员。
考核小组下设考核小组办公室，由人力资源部、计划资金部、财务会计部、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、纪检监察室负责人组成。
部门绩效考核由计划资金部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，部门绩效考核结果由计划资金部负责汇总后报公司考核小组审定。
员工人事考核由人力资源部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，员工人事考核结果由人力资源部负责汇总后报公司考核小组审定。
五、部门绩效考核（一）考核范围本方案中部门绩效考核范围为各部门、分公司、所属公司（以下统称各部门）。
（二）绩效考核指标和指标内容部门绩效考核依据公司《绩效管理暂行办法》、《部门绩效考核暂行办法》及各部门与公司签订的《2012年绩效合约》组织实施。
2012考核方案
考核方案一、考核目的为评判员工工作绩效，作为薪资与职务的升降的依据，更好的激励员工达成公司目标。
二、考核体制（一）考核人考核实行四维评估制度，即：直接上级、部门同事、直属下级、和自我评估。
（二）考核相关组织及其职能1、计调部对员工考核有政策咨询、执行监督、申诉调查职能2、考核小组（由总经理、计调部、综合部及相关部门组成）是员工考核政策的最终仲裁机构。
（三）考核前期准备1、由计调部评估考核定量，决定是否调整考核方案。
2、组建考核小组，并由考核小组审核考核方案是否合理并定稿。
3、定期召开考核前期动员会，使销售人员对考核有正确的认识，消除顾虑。
（四）考核流程销售人员自我评估直接上下级、同事评估计调部汇总总经理核定（五）绩效考核体系要求1、销售人员的销售业绩即市场占有率（25分）市场需求是有限的，业务员销售越多，市场占有率越大。
每个销售区域、业务人员都有销售目标，而销售目标是根据市场需求、市场难易程度适度定量的，也就是说市场虽然不同，但是销售目标定量完成的难易程度相当。
故：完成目标100%或以上得25分完成98-99%得24分。
每下降2%扣1分2、销售产品的毛利率（25分）每个销售部都有固定的袋散比例，按照比例算出系数，例如：规定某销售部完成10万吨钢材销售，其中优质占60%，一般40%。
用6比4，那么一般难度系数就是1.5，优质难度系数为0.5。
.----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------（优质*0.5+一般*1.5）/规定销售量，比0.9大即完成。
故：完成系数100%或以上得25分完成系数98-99%得24每将2%扣1分3、他销售指标（50分）这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。
“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。
2012年度考核评比奖金分配方案
2012年度评比、奖金分配方案（草案）
一、方案目的
为规范年终奖金发放工作，调动员工的工作积极性和创造性，引导员工为公司整体目标的实现和可持续发展做出贡献，特制定本方案。
二、基本思路
奖金与个人绩效考核结果挂钩，参照个人贡献度、个人工作完成度、工作态度及表现、工作能力与效果、考勤情况，服务工龄等，依次进行奖金分配。
三、考核标准描述
1、年度考核标准及描述（见下表）
四、年终奖金等级结构
根据个人年度工作总结、年度考核评分，最终对各部门员工进行
考评，具体结构如下：
共分为S卓越、A优秀、B合格、C普通四个等级。
S卓越占本部门总人数10－20%
A优秀占本部门总人数30%
B合格占本部门总人数40%
C普通占本部门总人数10%
五、个人考评表(见附件)
六、总结
本方案在执行过程中需完善调整及未尽事宜，经公司管理层讨论研究后，报总经理批准后方可执行。
2012年度安全考核方案
二〇一二年度安全考核方案一、名词解释：1、伤亡事故：指企业职工在生产劳动过程中，发生的人身伤害、急性中毒事故。
2、损失工作日：指被伤害者失能的工作时间。
3、轻伤：指损失工作日低于105日的失能伤害。
4、重伤：指相当于表定损失工作日等于和超过105日的失能伤害。
5、死亡二、轻伤事故率计算方法：（年度工伤事故总人数/公司年度平均总人数）‰= 人次/千人·年三、各部门/车间事故控制指标数（因交通事故造成的工伤事故不列入考核范围）1、通用控制指标①死亡、重伤事故：0②重大事故：0；③火灾事故：0；④新员工部门、班组级安全培训：100%；2、轻伤事故控制指标生产车间：≤1 人次/年；生产部：≤1 人次/年；技术部：≤1 人次/年；办公室：≤1 人次/年；其他部门：03、安全办公室指标：①新员工厂级安全培训：100%；②班组长、中层领导安全培训：100%；③特种作业人员培训合格率：100%；④应急预案、消防演练组织：3次；四、统计由安全管理办公室进行统计，以申报工伤保险、工伤假作为统计数据，统计时间范围：1月1日-12月31日。
五、考核办法：1、发生的工伤事故由安全管理办公室组织相关技术、设备人员对事故进行分析，确定事故责任单位及责任人。
2、发生安全事故的，按照事故损失（参照医疗费）给予事故责任部门负责人5%处罚，发生事故的班组长给予3％处罚，给予本部门安全员事故损失2%的处罚（罚款上限1000元）。
3、部门未能达到事故控制指标的，超出1起给予部门处罚500元，其中部门负责人承担40％，其余由部门主管分配承担；每多超出一起，处罚加倍。
达到控制指标的给予部门负责人500元奖励，本部门安全员200元奖励，给予部门安全奖1000元。
（次年1月份兑现）；3、发生安全事故的按照事故严重程度给予事故责任人工资降级处分，同时按照事故损失（参照医疗费）给予事故直接责任人20%处罚。
安全目标实施计划。
2012年中层管理人员年度考核方案
2012年中层管理人员年度考核方案一、考核原则总公司中层管理人员的年度考核工作按照职能归口由各自分管副总负责，总经理对考核结果具有监督权与调整权。
二、适用范围三、考核方法：部门2012年度下半年管理目标+分子公司服务支持性指标+能力态度指标，考核方法评分采取百分制。
部门2012年度下半年管理目标分值权重占60%，分子公司服务支持性指标分值权重占10%+能力态度指标分值权重占30%.四、指标制定部门2012年度下半年管理目标由分管副总拟定3—5项报总经理批准。
分子公司服务支持性指标由分子公司经营者打分评价。
能力态度指标由总公司人力部制定统一的共性指标。
（如：组织管理能力、沟通协调能力、改善创新能力、团队管理能力、考勤处罚、日常奖惩分）五、红线指标以下情形人员不进行年度考核，不发放年终奖金。
1、试用期员工；2、考评期内，入职超过一年的员工有各类事假（包含有薪假，不含年假）累计超过30天或病假及各类有薪假（年假除外）累计超过60天，均不进行年度考核，不享受年度考核奖金；转正后入职一年以内的员工各类事假超过15天或病假及各类有薪假累计超过30天，均不进行年度考核，不计发年度绩效奖金。
3、本年度员工因工伤住院不能正常出勤在3个月内者视同出勤，考核后计发年度考核奖金；超出3个月工伤不能正常出勤者不参与年度考核，按工伤管理条例给予相应的补助与抚恤金。
4、奖金发放时已不在岗员工不参与年度奖金考核和分配；5、本年度受记过处分或有重大工作失误给公司造成重大损失的员工不享受年度奖金；6、本年度违反国家的法律法规，被司法机关处理过的员工不享受年度奖金；7、本年度有待岗记录员工不进行年度考核不核发年度奖金；8、年薪制员工或签订年度绩效责任书人员不再核发年度奖金；9、公司另行公示或协议内明确的其他不享受年度奖金的情况。
六、考核结果应用（一）考核奖金基数标准员工按本人月工资标准作为年度考核奖金基数进行考核兑现；助理级按本人月工资标准的2倍作为年度考核奖金基数进行考核兑现；部门负责人按本人月工资标准的3倍作为年度考核奖金基数进行考核兑现。
2012年职工年终考核工作安排
2012年职工年终考核工作安排
为落贯彻实学校《关于2012年教职工年度考核工作的通知》的要求，学院经研究决定制定以下考核工作计划：
一、考核工作领导小组：
组长：吴格非李长贵
成员：蔡可化、王克强、朱哲、王传棨、祖大庆、李淑玲、刘丰、翟石磊、谢刚二、工作分工
蔡可化，负责办公室人员考核；王克强，负责研究生公外考核；朱哲，负责大外部、英文系、德语系考核
三、优秀指标分配
四、优秀候选人基本条件
教学效果优秀，教学科研成果突出，要有可证明教学效果和教学科研水平的物化成果，譬如获奖证书或主持教改和科研项目；或为学院其他工作做出过突出贡献。
五、推优方式
1、各部门推举优秀候选人数，大外部推举优秀候选人数为：指标数+3，其他部门为指标数+1；
2、，各部门推举的优秀候选人汇总后，学院召开考核工作领导小组会议，审议并投票选举出考核优秀的教职工上报学校。
3、未推举到学校的差额人员，可评为院级考核优秀教职工。
六、时间安排
2012年1月10日前完成部门考核；1月15前考核工作领导小组会议，审议并投票选举出考核优秀的教职工上报学校。
外文学院
2012年12月29日。
2012年综合部年终考核方案.
2012年度综合部年终考核方案(一)考核范围及时间考核对象：原则上2012年9月1日以前进店员工（计时工除外）。
考核时间：2012年12月1日至2012年12月20日。
(二)考核工作的组织领导为保证考核工作的顺利进行，我部决定成立部门考核领导小组。
组长：张艳考核专项负责人：肖莉考核小组成员：胡长滨、李建国、甘建辉、常智勇、郑文华考核办公室设综合部，各班组相应成立以班组负责人为组长的考核小组。
(三)部门负责人（经理）考核1、考核评估对象：部门负责人（经理）考核采取各级评估的方式进行。
2、部门负责人、经理考核（一）指标考核（占60%）1）安全生产情况（占25%）：指年度内安全生产方面的情况，含年度内各类安全检查中存在的问题、员工工伤、员工安全知识掌握情况、安全操作规程的完备与执行情况等；2）经营指标完成情况（占40%）：指年初酒店下达的经营指标完成情况（后台部门负责人经营指标按客房、餐饮、娱乐三个部门的均值）；3）人员流失情况（占25%）：指年度内部门人员流失情况（不含实习生）。
具体指标为前台经营部门流失率控制在30%以内，后台职能部门流失率控制在15%以内（财务部分为收银与后台班组考核），每超过1个百分点的，扣0.5分。
如前台经营部门流失率超过45%以上的，将一次性扣除10分；后台职能部门流失率超过30%，将一次性扣除10分。
4)全员销售完成情况（占10%）：指年度内部门全员销售完成情况。
（二）满意度评估考核（占40%）自评（占15%）：部门负责人需填写“总结表”(附表6)，于12月10日前交考核办公室。
互评（占15%）：部门负责人拟定于元月上旬在经理办公会上进行部门工作总结和个人工作述职，并进行互评，填写（附表2）。
下属评估（占40%）：由酒店考核办公室派人在部门早会后，组织所有直接下属对部门负责人进行评估，填写（附表2）。
上级评估（占30%）：酒店考核办公室将汇总部门负责人自评、互评和下属评估的情况，上报酒店领导审核鉴定。
2012年绩效考核办法及附表
关于做好2012年年度绩效考核工作的通知各部门、中心、公司：根据工作安排，为了客观公正评价各部门、中心、公司及全体员工2012年工作业绩，充分调动每位员工干工作的积极性、主动性和创造性，不断改进工作作风，促进公司经营管理水平和工作效率的提高。
经公司决定，将对各部门、中心、公司及员工2012年工作任务完成情况进行一次全面考核，现将有关事宜通知如下：一、指导思想在公司绩效考核工作领导小组领导下，以各部门、中心、公司的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观表现为依据，紧紧围绕各部门、中心、公司“三定方案”的相关内容，采取自下而上的方法进行考核，考核的重点为2012年度全年的工作业绩和工作作风。
年度绩效考核是对部门、员工绩效考核指标完成情况的全面评价，目的是肯定成绩、查找不足，找准明年工作的改进方向，从而整体提升公司的发展水平。
二、考核时间自发文之日起至2013年1月10日结束。
三、组织领导公司成立绩效考核工作领导小组，负责绩效考核工作的组织与领导。
组长：XX副组长：XX、XXX、XXX成员：XXX、XXX考核工作领导小组下设办公室，具体负责绩效考核工作的组织与实施，办公室设在人力资源部，主任由XX兼任，XXX任副主任。
四、考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系，如下表：考核关系表五、考核方法此次考核将把单位与个人分开、领导与员工分开，并与部门、中心、公司正职的述职相结合。
考核引入绩效考核软件系统，实行网络无记名投票、计分，被考核部门及人员通过登录公司提供的相关网站，将工作总结上传至绩效考核系统，考核系统根据被考核部门及人员类别，自动将工作总结及相关考评表发送至相应考核人员的考核界面，考核人员登录系统后，即可实施网络评分投票。
具体分以下几个阶段进行：（一）部门及个人工作总结准备阶段（发文之日起至12月16日）被考核部门及人员须登录网站上传部门或个人工作总结。
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1.5述职工作具体安排
→
述职单位
公司高管 总部职能部门
考核单位
公司经营委员会 总部职能考评委员会
组成人员
经营委员会 总部各分管领导、人力资源部
组织部门
公司办公室 人力资源部
责任人
董事长高英傑 副总裁李航 副总裁彭涛 副总裁彭涛 副总裁郑酬
网优总部各部门 网优述职考核委员会 网优驻外机构三 网优述职考核委员会 级利润中心 射频事业部 各部门 射频述职考评委员会
2012年12月31日
目 录 Contents
2012年干部考核介绍
2012年员工考核介绍
考核工作时间安排及注意事项 2012年考核文件及工具 疑问解答
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度调查和述职考核，缺失维度所占权重累加到述职考核维度上。
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1.3考核结果输出及应用
→ 1、各系统管理干部的考核得分按由高到低的顺序进行排列，按下表比例进行等级分
配，以确定年终等级；
类别 职能类 业务类 研发类 A+ 0% 5% 5% A 15% 15% 15% B 65% 60% 60% C 15% 15% 15% D 5% 5% 5%
2、四级利润中心不安排统一述职、由网优事业部团队建设部根据需要自行安排； 3、对于部分驻外机构负责人需安排回司述职。
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1.6述职评估
述职的目的并非考察业绩，而是通过观察管理干部能否系统回顾、反思本年度的工 作得失，并对下一年工作做出合理规划，来评估干部的“系统思考能力”、“分析问题 能力”、“规划设计能力”、“战略思维能力”。
B
C D
70—80分
60—70分 0—60分
或者量上有所欠缺，但是某一项或几项完成非常出色，亮点突出，超出预
期； 需改进：三项承诺基本完成，整体中规中矩，无较为创新的措施，整体效
果一般
较差：承诺未如期达成，已完成工作中无较为突出的表现
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工作的推进路径
C 60—70分 需改进：能对本年度工作进行了全面回顾，但工作未充分厘清，提问题多、反
等级 A+ 分值 90—100 分 描述 杰出：能站在公司的高度上对全年的工作进行系统分析和回顾，对年度工作对 公司的影响有清晰的认识和思考，并有相应的改进措施；能从公司战略出发， 对2013年的的工作进行系统规划，做到有高度、有想法、有措施、有成果 优良：能全面、系统的回顾本年度工作，对年度工作待改进之处提出了明确的 A 80—90分 改进措施；对2013年的工作进行系统规划，能做到重点突出、措施得当、成果 明确 正常：能全面、系统的回顾本年度工作，并对其中得失进行反思；对2013年的 B 70—80分 工作能做出总体的规划，基本能看出2013年该部门/机构的工作重点，及重点
1.1考评方式及权重划分
→
评价方向 业绩考核 管理能力 重点工作 综合考察 评价维度 关键业绩指标达成[1] 管理满意度调查[2]得分 三项承诺 述职考核 业务类 50% 15% 15% 20% 职能类 —— 35% 45% 20% 研发类 30% 20% 30% 20%
→
释义： [1] 业务类干部的关键业绩指标指合同指标完成率（50%）、回款指标完成率（50%）； 研发类管理干部的关键业绩指标达成指年度干部KPI达成情况得分； [2] 管理满意度调查用以调查各单位的管理现状以及员工的满意度，用以鉴别组织整体 工作氛围是否有利于促进员工高效工作。
1.4三项承诺评分
由人力资源部、各事业部人力系统负责组织所有管理干部对三项承诺进行自评
；分管领导对其所属干部的三项承诺进行复评，其复评结果作为管理干部三项承诺
得分。
→
等级
分值
描述
杰出：所有承诺均已达成，各项工作均出色完成，实施成效远超出预期，
A+ 90—100分 工作创新举措值得其他部门/团队借鉴，给公司或组织带来了积极促进作 用 A 80—90分 优良：所有承诺均达成，且某1-2项工作完成非常出色，亮点突出，实施 成绩超出预期，有一定的工作创新 正常：承诺全部按规定完成，实施效果较为明显，实施措施方面有所创新；
第一章—干部考核
时间节点
考核对象
1、四级利润中心以上管理干部； 2、管理干部分为业务类管理干部、职能类管理干部、研发类管理干部三类，分别确定考核方式。
2013.1.4-2013.1.18
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→
2、业务类管理干部、职能类管理干部、研发类管理干部分开排名，如出现分数重复的情况按照就 高不就低的原则进行等级确定；（各等级人数确定方式参见员工考核） 3、考核结果应用于年底评优，次年调岗、调薪。（在此不用于年终奖）
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事业部执行总裁、VP、分管领导、 网优 团队建设部 团队建设部
事业部执行总裁、VP、团队建设 部、业务管理部、工程管理部 射频事业部经营委员会、 综合部 网优 团队建设部 射频 综合管理部
→
说明： 1、总部职能、事业部各部门由其部门负责人作为代表进行述职，其述职结果作为其部
门所有管理者的述职项目考核结果；
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1.2说明
1、干部考核结果为各评价维度加权求和所得； 2、各单位干部的考核述职得分及管理环境指数调查得分，直接对应其所在单位的整体得分； 3、处于试用期内的管理干部，其得分取所在系统所有管理干部的均分作为最终得分； 4、因岗位调动或新入职等原因导致无三项承诺或未签订KPI指标的管理干部，只考核管理满意