中高层管理人员绩效考核办法
完整版)中高层管理人员绩效考核办法
完整版)中高层管理人员绩效考核办法中高层管理人员考核办法总则本考核办法是为了规范中高层管理人员的考核工作，提高管理水平和工作效率，促进组织发展，制定的。
组织和职责考核委员会是本考核办法的主要组织机构，由公司领导和相关部门负责人组成，负责制定考核方案、组织考核、审核考核结果等工作。
考核委员会应当对中高层管理人员进行全面、客观、公正、科学的考核，遵循考核原则，确保考核结果的有效性和可靠性。
考核原则本考核办法遵循公开、公正、公平、客观、科学的原则，注重考核结果与中高层管理人员的工作实绩和贡献相结合，综合考虑个人绩效、团队绩效、部门绩效等因素。
考核流程考核流程包括考核方案制定、考核准备、考核实施、考核评价、考核结果反馈等环节。
考核方案制定应当充分考虑中高层管理人员的职责、工作内容和工作标准，明确考核指标和权重，确保考核方案的科学性和可操作性。
考核准备包括考核资料的准备、考核流程的组织和考核人员的培训等工作。
考核实施应当按照考核方案和流程进行，确保考核过程的公正、客观、科学。
考核评价应当综合考虑各项指标和权重，并结合实际情况进行综合评价。
考核结果反馈应当及时、准确、明确，对考核结果进行解释和说明。
考核内容和周期考核内容应当包括中高层管理人员的职责、工作内容和工作标准等方面，注重对管理能力、业绩表现、团队建设等方面的考核。
考核周期一般为一年，根据实际情况可以适当延长或缩短。
考核量化办法本考核办法采用定量和定性相结合的考核办法，注重绩效考核和行为考核相结合，对各项指标进行量化评价，并结合实际情况进行综合评价。
考核结果申诉中高层管理人员对考核结果有异议的，可以在规定时间内提出申诉，考核委员会应当及时处理并给予答复。
考核结果运用考核结果应当作为中高层管理人员绩效评价和职务晋升的重要依据，对考核结果不合格的中高层管理人员应当采取相应的激励和惩罚措施。
例外事项考核对于特殊情况下的中高层管理人员，考核委员会可以根据实际情况制定特殊考核方案，对其进行例外事项考核。
中高层人员绩效考核管理制度
良
实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩
C
合格
合格实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求,既没有突出的表现，也没有明显的失误
D
需改进
需改进实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误
E
不合格
不合格实际业绩远未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求,在很多方面或主要方面存在着重大的不足或失误
第21条年度内中高层管理者的中期、年终考核，各部门内部员工的季度和月度考核均遵循下列比例强制分布，在具体实际操作过程中可进行适当的调整，详见下表.
考核比例强制分布表
考核等级
A
B
C
D
E
分布比例
5%
第19条公司在原则上规定了考核等级与百分制成绩之间的关系，具体内容见下表。
考核等级与百分制成绩关系表
考核等级
A
B
C
D
E
考评分数
90分以上
80-89分
70-79分
60—69分
30分以下
第20条考核等级之定义见下表.
考核等级之定义表
等级
定义
含义
A
优秀
实际业绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩
考核人:
签字：
_____年____月____日
总经理:
签字：
_____年____月____日
第3章考核方式
第12条对中层管理人员的考核主要分为上级考核、同级互评、自我评价及下属民主测评四种。四种方式所占权重如下表。
公司中层干部绩效考核管理办法
中层干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
中层管理人员薪酬分配及考核办法
中层管理⼈员薪酬分配及考核办法中层管理⼈员薪酬分配及考核办法为适应市场要求，强化管理，建⽴和完善中层管理⼈员绩效考核体系和激励约束机制，特制定本办法。
⼀、中层管理⼈员薪酬分配的原则1、坚持⼯资总额客观调控原则；2、与公司整体效益挂钩的原则；3、按劳取酬、按贡献⼤⼩取酬、按责任轻重取酬的原则。
⼆、薪酬分配模式中层管理⼈员实⾏模拟年薪制，其薪酬⽔平由公司⾼层确定。
1、薪酬结构中层管理⼈员⽉浮动薪酬＝模拟年薪基数×0.6/12×职务系数×(部门绩效系数+个⼈⽉度绩效考核系数)/2-考核中层管理⼈员年绩效薪酬＝（模拟年薪基数×0.4+年度⽬标奖）×职务系数×个⼈年度绩效考核系数2、职务系数：1.0：中层正职；副总⼯程师。
0.9：机关部室中层正职；正职书记。
0.8：中层副职。
3、部门绩效系数由企业管理部根据经济责任制确定。
4、个⼈绩效考核系数由⼈⼒资源部根据绩效考核程序确定中层管理⼈员⽉度及年度绩效考核系数。
三、薪酬分配考核1、考核标准A档：（1）全⾯完成或超额完成本单位⽣产经营计划指标；（2）在管理、技术创新上有突出事例；（3）分⼯负责单位或专业线⽆重⼤安全、环保等敏感事件发⽣；（4）班⼦成员合作互补好，⾻⼲队伍建设优秀；（5）爱岗敬业，⼯作激情⾼；办事雷厉风⾏，效果好；（6）⽆廉洁作风问题。
B档：（1）有⼀项主要指标只完成85%（部室90%）以上，有⼀项次要指标只完成85%以上；（2）在管理、技术创新上⽆突出事例，完成了下达的⼯作任务；（3）分⼯负责单位或专业线⽆重⼤安全、环保等敏感事件发⽣；（4）班⼦成员合作互补⽐较好，⾻⼲队伍建设较优秀；（5）爱岗敬业，⼯作激情较⾼；办事雷厉风⾏，效果较好；（6）⽆廉洁作风问题。
C档：（1）有两项主要指标只完成70%（部室80%）以上；（2）在管理、技术创新上有⽆突出事例，基本完成了下达的⼯作任务；（3）分⼯负责单位或专业线⽆重⼤安全、环保事件发⽣；（4）班⼦成员合作互补体现⼀般，⾻⼲队伍建设平庸；（5）爱岗敬业，⼯作激情表现⼀般；办事效率⼀般；（6）民主作风较差。
管理人员绩效考核形式
1、高层管理人员绩效考核形式为：年度绩效考核责任书（平衡计分卡BSC+KPI+PBC复合组成形式，结合公司年度预算，与公司整体战略经营指标挂钩）+年度360岗位胜任能力素质模型考评；
2、中层管理人员绩效考核形式为：
季度KPI+季度PBC(季度内须完成的关键工作)+年度360岗位胜任能力素质模型考评；
其中：
大区经理绩效考核形式为：季度BSC+KPI+季度PBC(季度内须完成的关键工作) +年度360岗位胜任能力素质模型考评；
3、部门主管（包括地区销售经理）及以下员工考核形式为：月度KPI+月度PBC(月度内须完成的关键工作)+ 年度360岗位胜任能力素质模型考评；
说明：
1）薪酬结构为年薪制的员工，其中年终“360岗位胜任能力素质模型考评”项占剩余年薪考核权重的20%；
2）基层非年薪制双薪员工，年终“360岗位胜任能力素质模型考评”项占双薪考核权重的20%；
3）年度360岗位胜任能力素质模型评价
年度360岗位胜任能力素质模型评价是针对员工所在岗位各项能力素质要素进行的全方位客观评价，依据不同职类和职种，由人力资源部协助各部门共同制定，于当年度结束后30日内完成测评工作。
公司中高层管理人员绩效考核方案
公司中高层管理人员绩效考核方案
公司中高层管理人员的绩效考核方案通常包括以下几个方面：
1. 目标考核：制定具体、可量化的目标，包括公司整体目标和部门目标，高层管理人
员根据自身职责和职级制定个人目标，根据实际情况进行考核。
2. 贡献评估：评估高层管理人员对公司业绩的贡献，在考核中综合考虑公司整体业绩、部门业绩以及个人业绩，包括增长率、市场份额、利润、客户满意度等因素。
3. 管理能力评估：评估高层管理人员的管理能力，包括领导力、团队合作能力、决策
能力、沟通能力、人员培养等方面的能力。
4. 创新能力评估：评估高层管理人员对公司创新的贡献，包括战略规划、产品研发、
市场营销等方面的创新能力。
5. 绩效评估：根据以上几个方面的考核结果，给予高层管理人员相应的绩效评级，如
优秀、良好、一般、不合格等评级，并根据评级结果确定奖励、晋升、培训等措施。
6. 反馈与改进：定期进行绩效考核反馈，对高层管理人员的优点和不足进行指导和改进，帮助他们提高工作业绩和能力。
同时，也要对绩效考核方案进行定期的评估和改进，以确保其科学合理和有效性。
国有企业绩效考核办法
XX集团公司绩效考核办法（试行）第一章总则第一条为适应公司改革发展的需要，进一步建立激励约束机制，健全和完善考评体系，充分调动经营者的积极性和创造性,根据《集团公司薪酬管理办法》，制定本考核办法。
第二条绩效考核工作在集团公司绩效考核领导小组的领导下进行，由人力资源部会同监察审计部以及其他职能部门进行考核。
第三条考核原则：简明实用，注重实绩，指标量化，分级考核0第四条本办法适用于集团公司高层、中层干部。
第二章考核指标及奖励标准第五条考核指标包括：效益、财务、安全、节能减排、综治消防以及党建、廉政建设等指标。
第六条由绩效考核领导小组根据上年情况于年初确定各层级具体考核指标项目、标准及分值。
第七条高层考核指标及奖励标准：1、基本考核指标项目为：客货换算周转量、经营总收入、国有资产保值增值、实现利润、集团可支配收入、职工收入以及节能减排、安全、综合治理等。
2、奖励标准：在所测算二级单位考核应奖励标准平均数的3倍以内确定最高奖励标准。
其计算公式为:第八条职能部门按二级单位考核应奖励标准的平均数确定为正职奖励标准。
第九条二级单位最高奖励标准控制在集团职工年平均工资的L5倍以内。
1、确定奖励基数。
根据当年集团职工年平均工资和整体效益情况，由绩效领导小组确定奖励基数。
2、测算奖励标准。
各单位奖励标准的测算分别以当年上交经营指标、经营项目（范围）、营运车辆数、发班次、经营总收入、委托资产等指标数据作为依据，制作"二级单位绩效奖励测算表",并据此分别进行测算，得出各单位正职应奖励标准。
若奖励标准低于奖励基数50%的，按奖励基数的50%确定为正职应奖励标准。
3、根据当年情况确定考核指标，其基本考核指标项目有：资产保值增值、非生产性费用控制、职工工资、交纳税金和社会保险费、节能减排、安全生产、综治消防以及党建、党风廉政建设等。
第三章考核兑现第十条考核对象为高、中层管理班子。
第十一条考核分为季度考核和年度考核。
中高层人员绩效考核管理制度
中高层人员绩效考核管理制度中高层人员绩效考核管理制度一、目的中高层人员绩效考核管理制度的目的是为了提高中高层管理人员的绩效水平，促进组织整体绩效的提升，合理分配奖惩资源，激励中高层管理人员的工作积极性和创造力，使其能够更好地完成公司战略目标。
二、考核指标1. 综合指标：包括工作业绩、管理能力、团队合作、创新能力等方面的综合评价。
2. 业务目标：根据个人职位所涉及的具体工作内容，制定个人业务目标，并对其完成情况进行评估。
3. 管理行为：评估中高层管理人员的领导风格、沟通能力、决策能力、协调能力等管理行为。
4. 绩效改善计划：针对中高层管理人员的绩效不足，制定绩效改善计划，并对其改善情况进行跟踪和评估。
三、考核流程1. 目标设定：公司制定年度绩效目标，并依据公司战略目标确定中高层管理人员的个人业务目标。
2. 绩效评估：通过定期、不定期的绩效考核，对中高层管理人员的绩效进行评估。
3. 绩效反馈：对中高层管理人员的绩效评估结果进行反馈，包括肯定其优点和成绩，指出存在的问题和不足之处。
4. 绩效改善计划：对绩效不足的中高层管理人员制定绩效改善计划，并跟踪改善情况。
5. 奖惩措施：根据绩效评估结果，给予中高层管理人员适当的奖励或惩罚，以激励其工作积极性和创造力。
四、奖惩机制1. 奖励措施：对绩效优秀的中高层管理人员给予适当的奖励，如薪资调整、晋升、股权激励等。
2. 惩罚措施：对绩效不足的中高层管理人员采取适当的惩罚措施，如降薪、降职、辞退等。
五、考核结果公示与申诉公司对中高层管理人员的考核结果进行公示，确保考核结果的公平公正。
同时，为了保证考核的透明度和公平性，公司建立申诉机制，供中高层管理人员对考核结果进行申诉。
六、制度执行监督公司设立绩效考核监督机构，负责对中高层人员绩效考核管理制度的执行情况进行监督，并提出改进建议。
同时，员工也可以提出监督建议和意见，公司将认真对待并及时处理。
以上为中高层人员绩效考核管理制度的主要内容，旨在提升中高层管理人员的工作绩效和能力，实现公司整体绩效的提升，进一步推动组织的发展和进步。
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中高层管理人员考核办法目录第一章总则 (1)第二章组织和职责 (2)第三章考核原则 (4)第四章考核流程 (5)第五章考核内容和周期 (7)第六章考核量化办法 (8)第七章考核结果申诉 (9)第八章考核结果运用 (10)第九章例外事项考核 (11)第十章考核文档归档、保管和查阅 (12)第十一章附则 (13)附表 (14)附表一：运德集团中高层管理人员考核结果终评表 (14)附表二：中高层管理人员考核申诉表 (15)附表三：例外事项考核表 (16)第一章总则第一条为全面客观考核评价公司管理人员，提高运德集团公司的管理绩效和管理人员的素质能力，全面贯彻落实运德集团发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本办法。
第二条管理人员考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对管理人员进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发管理人员的工作积极性和创造性，提高管理人员素质能力和工作绩效的管理过程。
第三条管理人员考核是各级管理者的重要工作内容。
运德集团可以通过管理人员考核客观地了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。
第四条管理人员考核是人力资源管理部门的重要工作内容。
通过实施管理人员考核，人力资源管理部门可以准确评价管理人员工作绩效，为制定管理人员薪酬、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。
第五条本办法适用于运德集团总部及下属单位所有中高层管理人员，但是不包括以下管理人员：（1）临时管理人员（2）未能在任何一个确定的工作岗位上工作满半年的管理人员。
第六条本办法所称的“高层管理人员”包括“公司总经理、副总经理、总经理助理”，“中层管理人员”包括“总部职能部门正职和副职，下属经营单位正职和副职”第二章组织和职责第七条总经理是管理人员考核工作的最终责任者，负责：（1）审批管理人员考核办法（2）审批管理人员考核标准（3）审批管理人员考核结果（4）审批考核结果运用方案。
第八条运德集团考核委员会是考核的决策机构，考核委员会是非常设机构，组成成员包括：（1）集团董事会成员（2）总经理（3）副总经理（4）总经理助理（5）各职能部门经理（6）下属公司经营负责人代表，具体包括：埌东站总经理、客运总站总经理、南宁市其他直属公司总经理一名（由各直属公司轮流出任代表）第九条考核委员会的职责包括：（1）审议管理人员的考核标准（2）收集各被考核人的考核信息（3）审议、调整考核初评结果（4）审议考核结果运用方案（5）监督考核结果的运用第十条考核责任人一般是被考核人的直接上级，其职责包括：（1）记录、评价所负责下属管理人员的日常工作情况（2）询问、收集所负责下属管理人员的相关考核信息（3）审核所负责下属管理人员的述职报告（4）向考核委员会提交所负责下属管理人员的初评结果和考核说明第十一条人力资源部是考核的组织部门。
人力资源部在考核管理中所承担的职责包括：（1）编制和修订考核办法。
人力资源部根据公司实际管理环境，组织编制和修订考核办法，以保证办法的科学性和可行性。
（2）对考核委员会成员进行培训。
人力资源部门要对考核委员会成员进行培训，培训内容包括：考核办法、考核标准、考核流程、考核指标评价方法等。
通过培训来帮助考核委员会成员正确实施考核，保证考核结果的客观性和公正性。
（3）组织提供考核信息。
人力资源部组织考核委员会成员收集各被考核人的考核信息，并将所掌握的考核信息提供给考核委员会成员。
（4）组织分析考核结果。
针对考核结果，与考核对象一起分析考核目标没有实现的原因，寻找改善绩效的措施。
（5）归档和保管考核结果。
考核结果是重要的档案，人力资源部要进行及时归档，并妥善保管。
（6）拟定考核结果运用方案。
（7）实施考核结果运用方案。
第十二条经营管理部是考核的协助部门。
主要职责包括：（1）协助提供考核信息。
组织调查、统计和分析集团总体及各下属经营单位的考核信息，并将考核信息提供给人力资源部。
（2）协助人力资源部分析考核结果。
第十三条财务部是考核的协助部门。
主要职责包括：（1）协助提供考核信息。
组织调查、统计和分析集团总体及各下属经营单位的考核信息，并将考核信息提供给人力资源部。
（2）协助人力资源部分析考核结果。
第三章考核原则第十四条战略导向原则：在确定考核标准和考核目标时，要基于运德集团的整体发展战略。
第十五条差异性原则：在确定考核标准时，要基于各被考核人的实际管理现状。
第十六条综合平衡原则：考核指标要能全面体现各被考核人的工作，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。
第十七条可控相关原则：考核指标是各被考核人职责所能控制的或者责任相关的。
第十八条透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核委员会成员与被考核人对考核目标不会存在明显的分歧。
第十九条客观原则：考核结果要以客观事实为基础，并采取集体评议方式，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
第二十条可行原则：考核委员会成员能正确应用考核方法，考核委员会成员能保证考核的公正性。
第四章考核流程第二十一条考核流程包括考核标准编制流程、执行考核流程、考核结果运用流程等子流程。
第二十二条考核标准编制流程包括以下步骤：（1）人力资源部根据各管理人员的职责编制考核标准（详见文件《运德集团中高层管理人员考核标准》），包括考核方法、考核指标、指标权重、考核依据等内容。
（2）考核委员会负责审议考核标准。
（3）总经理负责审批考核标准。
第二十三条执行考核流程包括以下步骤：（1）人力资源部综合考虑集团职能部门及下属经营单位的考核及集团中高层管理人员的考核需求，在针对职能部门和下属经营单位的考核之后，应立即安排对管理人员的个人考核。
（2）人力资源部确定考核的具体时间，并通知各考核责任人和考核委员会成员关于考核评议会的具体安排。
（3）各考核责任人提前两周依据《运德集团中高层管理人员考核标准》对所负责被考核人进行初评，并将考核结果记录在相应的栏目。
（4）人力资源部负责汇总各考核责任人的初评结果，并记录在《运德集团中高层管理人员考核结果终评表》（详见“附表一”）上。
（5）人力资源部在考核评议会前，以书面方式向考核委员会提供被考核人的详细考核信息。
（6）考核委员会成员根据被考核人所负责部门及单位的考核信息，在充分了解各被考核人的各方面考核信息的基础上，对各被考核人的初评结果进行综合评价调整，将最终考核分数填入《运德集团中高层管理人员考核结果终评表》（详见“附表一”）。
（7）总经理审批最终考核结果。
第二十四条运德集团总经理的考核标准由人力资源部负责起草，由集团考核委员会审议，由集团董事会评议通过；总经理的考核由考核委员会初评，由运德集团董事会审议并给出终评得分；总经理的考核结果运用提案由运德集团董事会提出，交由股东大会审议通过，并由运德集团监事会监督考核结果运用方案的执行。
第二十五条考核回避制度，考核委员会在对各被考核人进行考核评议阶段，被考核人需回避，以保证考核的合理进行。
在评议结束后，被考核人有考核结果的知情权和申诉权。
第二十六条考核结果运用流程包括以下步骤：（1）人力资源部组织召开考核结果分析会，各被考核人和考核委员会成员一起分析考核结果，寻求改善工作的措施。
（2）人力资源部根据考核结果提出被考核人的薪酬调整、奖金分配、晋升任免等考核结果运用方案。
（3）董事会负责审议集团高层管理人员的考核结果运用方案（4）考核委员会负责审议集团中层管理人员的考核结果运用方案。
（5）总经理审批考核结果运用方案。
（6）人力资源部负责实施考核结果运用方案。
第五章考核内容和周期第二十七条中高层管理人员考核分为半年考核和年度考核，一般紧接着在职能部门及经营单位考核后进行。
第二十八条上半年考核是对各被考核人在上半年的工作进行考核，考核时间在上半年工作结束后一个月之内完成，即在7月1日－7月31日期间完成上半年考核工作。
第二十九条下半年考核是对各被考核人在下半年的工作进行考核，考核时间在下半年工作结束后一个月之内完成，即在1月1日－1月31日期间完成下半年考核工作。
第三十条年度考核是对各被考核人在全年内的工作进行综合考评，计算公式为“年度考核得分＝(上半年考核得分＋下半年考核得分)/2”。
第三十一条考核内容包括被考核人的工作业绩、工作能力和工作态度三个方面的指标，详细指标见《运德集团中高层管理人员考核标准》。
第六章考核量化办法第三十二条各考核责任人依据《运德集团中高层管理人员考核标准》对所负责被考核人进行初评，具体考核指标量化方法见《运德集团中高层管理人员考核标准》，并将考核结果记录在被考核人考核标准的相应栏目。
第三十三条考核委员会成员根据相关部门或职位提供的考核信息和被考核人的述职报告，对被考核人考核初评的具体指标的得分情况进行评议。
第三十四条考核委员会对考核初评得分进行综合评价、调整，将最终考核得分填入《运德集团中高层管理人员考核结果终评表》（详见“附表一”）。
第三十五条被考核人考核得分等于各项考核指标得分乘以指标权重的加权累加值，然后再加上责任落实加扣分，其计算公式为“考核得分＝∑（指标考核结果得分×指标权重）+责任落实加扣分”。
第三十六条人力资源部根据中高层个人考核得分计算出中高层个人考核结果系数，计算公式为“个人考核结果系数＝个人考核得分/ 80”。
第七章考核结果申诉第三十七条在考核过程中，被考核人如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）7个工作日内向人力资源部提出申诉。
第三十八条被考核人就考核问题提出申诉时需要填写《中高层管理人员考核申诉表》（见附表2），提交人力资源部。
第三十九条人力资源部负责统一受理被考核人考核结果申诉，登记被考核人申诉记录并备案。
第四十条人力资源部负责将被考核人申诉意见传递到考核责任人，并听取相关情况，必要时组织考核责任人、被考核人进行沟通，提出相应的对策以防止考核不公正现象的发生。
第八章考核结果运用第四十一条被考核人考核结果是运德集团公司人力资源管理决策的重要依据，最终考核结果是被考核人绩效工资发放、薪酬等级调整、人事晋升任免和被考核人培训的重要依据。
第四十二条每次考核结束后，公司将根据被考核人的考核结果计算个人绩效工资，个人绩效工资等于“个人基准绩效工资×个人考核结果系数”，计算后的绩效工资标准适用于后一考核期，直至后一考核期考核结果出来再次调整。
第四十三条每次年度考核结束后，公司将根据被考核人的考核结果调整薪酬等级，详细调整办法详见文件《运德集团薪酬管理办法》。
第四十四条被考核人考核结果是职位晋升决策的重要依据。
人力资源部根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关被考核人的考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，由总经理办公会或董事会进行综合评议，最后做出职位晋升决策。