房地产公司多项目管理
房地产管理中的多项目开发模式研究

房地产管理中的多项目开发模式研究摘要:随着市场经济的发展和我国住房制度改革的深入,房地产业正在迅速的成长壮大,已成为国民经济的支柱产业。
而随着房地产市场的日趋成熟,房地产开发的市场集中度和专业化也在得以不断提高,而在新的市场政策下,房地产项目开发的成本越来越高,而利润率却越来越低,房地产开发企业要想持续、稳定的发展,就必须在项目管理和开发上下功夫,追求规模效益。
多项目开发正成为许多房地产公司做发展壮大所要走的必由之路。
关键词:房地产管理;多项目开发;管理模式研究在新的地产市场形势下,房地产企业要想继续保持快速健康的发展势头,应尽快确立产品模式和管理模式。
房地产多项目开发,作为当前形势下最有效的管理模式,各企业应根据自身特点,有效的开发和利用。
增强企业的竞争力、提高市场的占有率。
这也是企业实现战略目标的必然选择。
1多项目开发的必要性1.1多项目开发管理模式是房地产企业自身发展的需要当前,我国的房地产开发企业普遍存在资产规模小、年开发量不大、资质等级低、企业经营能力与其拥有的资源存量不匹配现象,整个行业的发展处于比较松散的阶段,资源集中度低、抗风险的能力差,缺乏有影响力的大型企业或企业集团引导整个行业的发展。
所以,房地产只有扩大企业的经营规模,进行多个项目的开发,才能提高企业的抗风险能力,整合资源,必将有利与企业的长足发展。
1.2多项目开发管理模式是适应激烈的市场竞争的必然要求当前,我国房地产市场已经进入到了买方市场,消费需求正在不断变化,而去适应这种变化是房地产企业的生存之本。
由于房地产市场竞争的不断加剧,房地产企业开发项目的风险不断增大,这就要求开发企业有较强的抵抗风险的能力。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须投入大量人力、财力,同时进行开发和管理的创新,形成企业自身的竞争优势。
但没有一定的企业规模和资金实力,是根本不可能进行新产业研究与管理创新的。
1.3多项目开发管理模式是国民经济和行业发展的迫切要求房地产业是我国国民经济的支柱产业,为适应经济发展的需要,同时也为了实现产业的可持续发展,这就需要一批实力雄厚的大企业发挥市场的主体作用,在为市场提供有效的市场供给的同时,根据市场的变化和政府宏观调控政策,及时调整企业的行为,确保市场稳定平衡。
房地产管理中多项目开发模式分析论文

房地产管理中的多项目开发模式分析【摘要】随着我国人口的不断的增加,经济的迅速发展,近几年,人们对于住房的需求量也越来越大。
这直接刺激了我国的房地产事业的进步。
最近几年房地产一直炙手可热,发展很迅速,令世界瞩目。
但是在其飞速发展的同时,也出现了一些不足之处。
房地产在以往的经营模式下,获得了相当可观的经济收入,但是目前的市场趋向饱和,房地产商家的经济利益值越来越小,这就刺激了房地产商家不断地拓展新的业务,以获得更高的经济利益。
因此多项目开发的模式应运而生,下面本文将对这种模式的特征和优势进行简单的分析,为房地产商家提供未来决策发展的依据。
【关键词】管理模式;房地产管理;多项目开发模式改革开放以后,市场经济的发展也为房地产企业的发展和壮大造就了广阔的平台。
房地产业一直是炙手可热的国民经济支柱产业。
伴随着“炒房”现象的不断攀升,住房制度的管理和发展也日趋成熟。
为了持续的发展和更广阔的利润空间,企业就必须推进管理模式的创新,多项目的开发也因此而迫在眉睫。
1 房地产企业多项目开发的必要性目前,我国房地产企业遍布各地,随处可见正在修建中的高楼拔地而起。
但事实上并非常人所看到的那样风光无限。
一些小的施工单位由于资金的管理不够,资金的运营不够,再加上本身的水平和技术的制约,难以履行是定的合同,常常会中途停工或者是延误工期,施工单位、房产商、用户之间的矛盾不可调和。
任何一个环节的差池都可能影响到整个的施工,因此必须规范管理制度。
企业单一的依赖自身已有的土地单一的项目开发带来的资金收益已经不能满足企业的运营成本,一次多项目的开发成为一种必然,只有利用这种发展模式才能提高企业的经济利益,然后不断地增加市场的占有额,在扩大的市场中,通过多种项目提高经济利益。
如今,许多大的房地产企业都开始进行多项目开发,多个项目连续推出,甚至发展成为模块化设计、全国复制的“工业化”快速发展模式(如万科),项目开发与管理模式的多样性和快速成长性成为当今企业发展的一大亮点。
房地产管理中的多项目开发模式分析

行业 的管理工作 。随 着人 们对住 房需 求的增 长 , 我 国的房地 产行业 迎来 了一 个 飞速 发展 的时代 , 为 了满足现 代人们 对住 房性 能要求 的需要 , 房 地产 企业就 需要 选 用先进 的开发模 式 , 来 实 现 其 项 目的科 学 管理 与控 制 , 为此 本文房地 产 管理 中的 多项 目开 发模 式 做 了比 较 详 细 的 分 析 。 关键 词 : 房地 产行业 ; 管理 模 式 ; 多项 目管 理 ; 分析 3 、选择多项 目开发管理模 式是房地 产企业提高投资利率 的 重要保证 。房地产企业 涉及 的投资成本较大 , 如果在开 发中企 业 采取单一的开 发模式 , 就不能实现资金的科学周转 , 会使企业不能 适应市场经济 的发展需要 。而多项 目开发模式的选择 , 能够实 现 几个项 目的同时进行 , 还能有效的控 制资金 , 实现企业项 目的统筹 协调发展 。多项目管理还能将某些项 目的资金流入直接为另一个 多项 目管理概述 项 目提供 资金的流出 , 这样就实现 了各个项 目之 间资金的灵活周 多项 目管理是一种新兴的管理方 式 , 这一管理方 式的运用能 转 , 使得企业 能够用最少的资金获得更大的收益。 够对企业的全部项 目进行有效的选择 、评估、计划 与控制 。实践 中的多项 目管理是 由一个项 目经理来 同时负责多个项 目的管理工 三 房 地产在 多项 目开发 的管理 中所采 取的模式 作。这就能够实现项目之间的统筹协调 , 达到资源的合理分配 , 最终 随着 多项 目开 发管理模 式在房地产行业 的不断应用 , 很 多房 实现项 目的综合执行效果 。广义上的多项目管理 , 也可能是由一个 地产企业 已经将多项 目开发的管理模式成功运用 到企业的发展 战 公司经理统领公司 内部 的各个职能部门, 来对多个项 目进行管理与 略 目标中, 并取得了一定的成就 。 控制。单个项 目的管理并不能实现资源的最优组合 , 而通过多项 目 1 、矩阵式管理型 。矩阵式管理型的执行主体是项 目部 , 在 项 管理 的实施 , 就能通过一个项 目经理的统筹协调来实现企业资源的 目的执行 , 企业集 团能够实现对 所属管辖 区域的直接监管 , 还能实 合理利用 , 实现资源利用的最优化 , 取得项 目实施的科学管理实效。 现对项 目设计 、拓展和销售 的有效 指导。而一 般性 的业务项 目, 多数是由各 自区域 的公司直接 自行管理和运营。矩 阵式管理模 式 二 、房地 产管理 多项 目开发 的必要性 的采用能提高企业 的市场灵敏度 , 使得项 目成员能够对外界环境 在 我 国城 乡一 体 化 发展 的 过 程 中 , 房地 产 行 业 也 得 到 了 飞快 变化做 出迅速反应 , 这样就能有效的实现资源的合理配置 , 减少 了 的发展 , 可 以说 房地 产 行 业 的 健 康 稳 定 发 展 关 系 着 国 民经 济 的 稳 不必要的浪费 。然而矩 阵式管理模 式也存在一 定的弊端 , 在这一 定, 为此, 必须做好房地长企业 的控 制管理 , 以实现建筑行 业的健 管理模 式下会存在双重的领导 , 这就使得工作 中容易出现分歧 , 如 康 良序发展 。我 国正处于市场 经济 发展 阶段 , 房地产企业要想 在 果处理不好也会给企业的内部管理带来负面影响。 竞争 中获胜就必须不断创新企业 的管理模 式 , 这样才 能使其 能够 2 、职能管理型。随着 项 目管理进入不同的发展 阶段 , 其具体 适应激烈的市场竞争 , 实现企 业经济效益的最终实现 。然 而在 我 的经营方式及管理任务也各不相 同, 为此房地产企业 的各职能部 国的很多房地产企业中 , 仍存在 资金管理不科学 , 楼盘营销不合理 门 , 就要根据 自身的不同情 况适时的介入到项 目的管理 中去 。在 的现象 , 为此导致很多房产开发项 目进行到一半被迫搁 置, 这会给 项 目管理 中, 总集 团只是监管区域一级 , 具体任务则 由区域级直接 房地产企业带来 巨大 的经济损失 , 也会造成资源 的极大浪费行管理 。这就能够通 此必须建立科学有效 的管理机制来实现房产企业 管理 的现代化 , 过统筹发展来实现 内部资源 的合理利用 , 使得在分工集 中的条件 这也是房地产管理发展多项 目开发模式的重要背景 。 下最大限度的实现资源的反复利用 。 1 、选择 多项 目模式是房地产企业 自身发展 的必然选择 。现 3 、 项 目管理 型 。 项 目管 理 型 的管 理 模 式运 用 能 够 实 现 企 业 阶段 , 我国的房地 产企业还存在资产规模小及资质等级较 低的现 对外部环境的迅速反映 , 这一管理模式是指企业 以项 目公 司为项 状, 很 多企 业的经营能力 还不高 , 还不 能实现资源的最优化利用 , 目开发的主体 , 通过设立 拓展 、工程 、设计及销售等职能 岗位来 这使得我 国的很多房地产企业的风险应对机制相对较差。为了有 实现管理 。项 目管理最 大的优点就是能够迅速 的对外部环境做 出 效解 决这些 问题 , 房地产企业必 须做好企业的 内部管理 , 这样才能 相应 的反应 , 然而总部 门对项 目的控制如果得不到具体 的实施 , 就 有效的保证企业的项 目能够最终完成 。然而 , 房地产行业涉及 的 会造成资源的闲置 , 影响资源的综合利用。 面 比较广 , 加之其项 目的启动非常复杂 , 还容易受各种不确定因素 的影响 , 所 以只有通过科学的多项 目管理模式 的选择才能有效 的 四 ,结语 实现企业 的科学管理。房地产开发必须有 足够 的资金来作为开发 总而言之 , 在房地 产行业 中通过多项 目开发管理模 式的运用 , 后盾 , 这也需要房地 产企 业要 通过多项 目管理的方式来实现资 金 能够 促进房地产企业 的发展 , 使得房地产企业能够更加适合市场 的合理运用。 经济 的发展 。为此房地产企业要积极进行多项 目管理的研 究及应 2 、选择 多项 目模式是房地产企业 适应市场经济发展 的必 然 用, 以促进房地产企业管理水平的不断提高。四 选择 。在房地产行业的发展过程 中, 房地产企业的发展更为规范 , 分 工也出现 了细化的趋势 , 在 房地 产行业的快速发展 中不 同的企 参 考 文 献 业其 往往具有其独特的行业优势 , 而房地产产品 的一个最大特点 [ 1 】 吴 小琴 . 房 地产 开 发企业项 目管理存 在 的 问题 及 对 策[ J 】 . 中 2 0 0 9 ( ] 9 ) 就是要具有均好性 , 这就要求企 业必须扩大 自己的规模 , 规模化 经 国科 技 信 息 , 2 】 张弘 , 于洋 . 浅 析 宏 观 调控 对 房 地 产 企 业 的 影 响 【 J 】 . 黑 龙 江 科 营横 沟吸纳更多 的优秀人才 , 以促进房地产企业能够通过核心竞 【
关于房地产管理中的多项目开发模式分析

矿
关于房地产管理 中的多项 目 开发模式分析
王 丽 颖
( 五常市山河房地产管理处)
摘
要: 在科学技术 高速发展的当代, 我 国的房地产业也随之迅速发展 , 尤其 是在改革开放 的近几十年, 随着 市场经济体制的改革 , 是我 闻的房地产
业得到 了长足发展, 并且房地产业已经逐渐成 为了实现我 国的G DP 增长 的主要部分。然而随着 近几年 由于房价的大幅度提高, 给人们 的生活造成 了极大 的生活 负担 。这一现象 也己经得到 了政府机关的高度重视, 并且 也已经开始加大 了对房地产 的管理控制力度 。在现代 的房地产管理中通常会应用到多项 目开发模式 , 随着多项 日开发模式 在房地产管理 中的应用 , 使得房地产管理 的效率和质量得到了大幅度提高, 因此 为了提高房地产管理 的效率和质 量, 对 房地产 中的多项 目开发模式进行研究不仅迫在眉睫 , 而且意义重大。本文通过对房地产管理 的研究 , 然后对房地 产管理 [ f J 的多项 目丌 发模式进行 了深入 的分 析 , 以供 同行 探 讨 。 关键词 : 房地产 多项 目管理 开发模式
一
在 国家的新房地产政策 F,如果 业仍然采取单一开 发模式 ,在开 发前朗需要 大量 的周转 资金 , 而完 工后 , 销售 _ J 口 款之后 , 又会有大最 的资 金闲散 , 这样 的管理 模式显然不适 合企业在市场 经济体制 _ f 】 的发 展。 当 企业采用 多项 日开发模 式时 , 多个项 目同时进行 , 某些 项 日的资金 流入 恰好 能够 为另 个项 目提供 资金 的流 出,只要 企业进 行合 理的统 筹安 排, 那 么资金 就能够在 各个项 目之 间迅速 周转 , 食业不 用投 入太 多的资 金就能够创 造更 多的收益, 所 以说多项 目开发 管理模式是 房地产 企业提 高 投 资 利 率 的重 要 保证 。 三、 房地产在 多项 目开发 的管理 中所 采取的模式 1 、 矩 陴 式 管 理 型 矩阵式管理 型是由项 目部为执行主体 ,企业集 团 接对所属 的管辖 区域实行 监管, 指导项 目的设计 、 拓展和销售 。而 ‘ 般营。这种管理模 式的优越性在 _ r项 目成 员 能够对外界环 境的变化做 出迅速反应 , 节省了资源 的配置和 浪费 。但 在这 样 的管理之 下, 每个成 员都要 面对 双重 的分配和 领 导, 在工 作 中容 易产 生分歧 , 严重叫影 响内部团结和制约公司快速健康 发展 。 2 、 职 能管 理 型 在项 目的不 同发展 阶段, 冉不 同的管理任 务和经营方 式 , 这样, 各 职 能部 门可 以根据 自身情况在不 同的开发阶段介入对项 目的管理 。总集 团
房地产企业多项目计划管理优化设计

延 该 企业根据计 划关 注 重 点 不 同, 为三 级 管 控 , 别 为 决 策 成 、 误 完 成 三 种 情 况 , 项 工 作 的 得 分 按 完 成 情 况 分 别 有 分 分
扣 层, 负责对战略 规划 、 目总 体计 划 、 键 节点 计 划及 分 解 加 分 、 分 措 施 。 项 关
的公司年度 、 度 计划 进 行决 策 ; 月 审议层 , 责对 项 目主项 4 新的计划管理流程体系运行时的阻力及解决措施 负
计划 、 门年度 、 度 计 划进 行 审议 并提 交 总经 理 决 策 ; 部 月 执 ( ) 的体 系 运 行 时 的 阻 力 。 由 于 受 到 制 度 规 范 化 约 1新 行 层 负 责 对 分 解 形 成 的 专 项 计 划 、 位 年 度 、 度 计 划 进 行 束 , 划 目标 与 绩 效 考 核 挂 钩 , 员 工 的 工 作 压 力 增 大 , 岗 月 计 使 新
1 引 言
基 于 我 国 对 房 地 产 市 场 调 控 政 策 , 地 产 企 业 生 存 压 房 力 日益 增 大 。 中 小 房 地 产 企 业 面 临 的 生 存 压 力 更 大 , 要 需 不 断 优 化 其 管 控 模 式 , 升 多 项 目运 作 计 划 管 理 控 制 能 力 , 提 进 行 规 范 化 地 管 理 。 流 程 优 化 , 般 是 指 采 取 循 序 渐 进 的 一 策 略 对 现 有 流 程 进 行 系 统 的逐 步 的 改 进 。 一 般 优 化 对 企 业
房地产集团多项目运营管理探讨

房地产集团多项目运营管理探讨摘要国土资源部《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》的出台,预示着房地产行业开始进入市场化阶段,给房地产开发企业带来了更多的跨区域、多项目同步开发的机会。
房地产集团陆续进入多项目同步开发阶段。
于是,多项目管理成为房地严开发企业管理层面临的重大课题。
关键词房地产;运营管理;多项目中图分类号f270 文献标识码a 文章编号1001-828x(2011)03-0020-01一、多项日同步开发面临的主要问题在同多家房地产开发公司交流过程中,都发现了类似的问题。
归纳起来,房地产开发公司在面临多项目管理局面时,主要存在以下四个方面的问题1 缺乏人才支撑。
企业在进行多项目扩张过程中,往往感到项目管理人才的匮乏。
人才成为制约企业项目扩张的关键因素。
2 缺乏清晰的战略定位。
战略指引着企业未来发展的方向、策略,以及需要打造的核心能力,进而为确立企业管理理念和组织结构提供依据。
当战略缺失时,企业选择管理模式是盲目的,这也是许多企业想学万科和金地而毫无成效的原因。
3 组织结构僵化。
在进人多项目管理阶段后,很多企业仍然沿用创业阶段的管理模式,并没有相应地进行组织结构调整,没有清晰地界定公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分,没有搞清楚部门与项目部之间的监控关系、考核关系。
在职能型结构下,项目部在协调工作时难度加大,丧失效率;在充分授权的结构下,则又削弱了对项目部的指导和监控能力,风险激增。
4 欠缺标准化的产品和规范的流程。
一个项目就是一个产品,当产品没有标准时,就很难确立管理目标;如果再没有规范的流程,则每个项目都会隐藏着巨大的市场风险和管理风险。
二、解决项目管理问题的思路与方法很多企业相信,向标杆企业学习是最佳的改进路径。
于是,大家争相向万科、金地学习,但往往无功而返。
原因何在7因为无论是万科,还是金地,其项目管理模式与组织结构都是同其战略相适应的,同时,又与企业文化融为一体的。
也就是说,企业战略、管理模式与组织结构、企业文化等三者之间是紧密关联的,而不是孤立的。
大型房地产企业多项目群管理

施 效益直接 挂钩 ,直 接导致项 目经理只注 重所属项 目 目标 ( 资、进度 、质量 )的实现 ,项 目之 间各 自为 投 政 ,信息和 知识传递 不畅 ,特 别在企业面 对多项 目群 实 施时 ,项 目之 间对 企业资源和信 息 的需 求必将对 目
项 目群管 理把各项 目群 以至 各项 目纳 入到一个 统一 的 系统 中,打破 了各 项 目群 以及各项 目之 间由于地 域 、
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利益和其 他原 因而 缺乏沟通 和交流 的状况 ,同时促进
了企业 高层与项 目之 间、各 项 目群之 间以及各 项 目之 间信 息和知识 的共享 ,由于信息 中统一 ,使企业 内 集
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维普资讯
建设监理
20 年第7 08 期
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中,逐层分 解从而把 企业愿望 与各 项 目具体 目标紧 密
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论述 了实施 多项 目 群管理的优势 ,通过组织架构和信 息平 台 建设为实施 多项 目 群管理提供 了一定 的思路。
关键词: 房地产;项 目群管理;多项 目群管理;信息平 台
中图分类号:F 0 . 47 9 文献标识码 :B 文章编号:10— 14(0 8 70 0- 3 0 74 0 2 0 )0- 050
地 联系起来 , 以至打 破传统 的在 单个项 目管理之 中项
目经理 的窘 状 ,使项 目经理 与企业愿望联 系起来而 不 是与所属项 目管理效 果联系起来 。
房地产投资公司项目管理方案

房地产投资公司项目管理方案1. 引言本文档旨在提供一份房地产投资公司项目管理方案,厘定项目管理的目标、策略和关键步骤。
该方案将确保项目的成功实施和有效管理。
2. 项目管理目标我们的项目管理目标是确保房地产投资项目能够按时、按质、按成本完成,并最大限度地实现预期的投资回报。
为达成这一目标,我们将采取以下策略。
3. 项目管理策略3.1 组建专业团队我们将组建一支专业的项目管理团队,包括项目经理、技术专家、市场营销人员和财务专家等。
这些团队成员将拥有丰富的房地产投资项目经验,并能够有效协调各个环节。
3.2 制定详细计划我们将制定详细的项目计划,明确项目的目标、里程碑和关键节点。
计划将包括项目时间表、资源需求和风险评估等内容,以确保项目的顺利进行。
3.3 精细管理项目风险我们将积极管理项目风险,识别可能影响项目成功的风险因素,并制定相应的应对措施。
在项目执行过程中,我们将定期评估风险情况,并及时采取行动以减小风险。
3.4 建立有效的沟通机制为确保项目各方之间的良好沟通,我们将建立一个有效的沟通机制。
这包括定期开会、报告项目进展情况、解决问题和汇报决策等。
3.5 监督项目进展我们将持续监督项目进展,确保项目按计划进行。
我们将进行定期的项目评估,及时发现并纠正项目偏离轨道的情况。
4. 项目管理关键步骤4.1 项目启动在项目启动阶段,我们将制定项目章程、明确项目目标和约束条件,并组建项目团队。
我们还将制定项目沟通计划、风险管理计划和项目计划等。
4.2 项目规划在项目规划阶段,我们将详细制定项目计划,包括时间表、资源需求和风险评估等。
我们还将明确项目的工作分解结构、项目角色和责任等。
4.3 项目执行在项目执行阶段,我们将按照项目计划执行工作,监督和管理项目进展。
我们将定期召开项目会议,解决问题并及时更新项目进展情况。
4.4 项目控制在项目控制阶段,我们将持续监督项目进展,及时纠正和调整项目计划。
我们将进行项目评估,识别和解决可能出现的问题和风险。
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房地产企业多项目开发管理
随着我国房地产市场的日益成熟,房地产开发的专业化和市场集中度正在持续不断提高,多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必由之路。
在新的市场政策下,项目开发的成本越来越高、利润率越来越低,房地产开发企业要想持续、快速、稳健发展,必须追求规模效益。
实施多项目开发,不但能提高市场占有率、增强企业市场竞争力,而且实现规模增长也是最大可能地提高项目附加值和利润率的重要途径。
当然,与单一项目开发模式相比,多项目开发势必会面临许多新的管理难题,如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。
可以说,多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链,横向涉及资源整合与规模效应,已成为房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。
一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题
从实际情况来看,目前多项目管理主要存在以下问题:
1、缺乏足够的人才支撑。
企业在进行多项目扩张过程中,项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。
2、沟通不畅,协调工作难度加大,运行效率低。
公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分不清晰,公司与项目部(项目公司)之间职权分工不明确,工作接口关系不清晰。
3、监管和考核不清晰。
公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确。
4、项目部(项目公司)受项目经理“人治”因素的影响较大,或者过于依赖公司总部,或者不愿服从公司管理;
5、项目部(项目公司)的执行力较差,计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差。
因此,在选择项目管控模式时要解决和避免以上五大问题的出现。
二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析
目前,房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型:职能管理型、矩阵式管理型及项目管理型。
1、职能管理型,完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。
优势是分工高度专业化,能最大限度地反复利用内部资源;劣势是部门之间沟通协调较多,决策缓慢,对外界环境的反应不敏感。
2、项目管理型,指项目公司是开发主体,项目公司下设拓展、设计、工程、销售部门或岗位。
优势是对外部环境的变化反应迅速;劣势是总部对项目控制较弱,资源闲置的现象突出。
3、矩阵式管理型,指项目部是执行主体,拓展、设计、销售等职能由总部职能部门直接管理,项目部由各职能部门抽调专人组建,项目成员既对部门经理负责,也对项目经理负责。
优势是能较快应对外界环境变化,另外避免了资源的闲置;劣势是人员的双重领导。
三种项目管理模式的取舍,需要根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。
对“仅从事同城多项目运作”的房地产开发企业来说,在总部设立项目开发、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门,同时采用矩阵式的项目管理模式,是比较理想的管理模式。
对“从事异地多项目运作”的房地产开发企业而言,比较优化的管理模式是:在总部成立开发、设计、成本等职能部门进行总体控制,在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制,并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。
三、房地产企业多项目管理的主要模式
目前房地产企业多项目管理的主要模式有三种。
第一种模式是矩阵式,即:集团→区域→项目。
在管理上集团直接对区域公司实行监管,具体一般性业务由区域公司自行负责。
监管手段上主要是通过标准流程和集团年初下达的绩效考核目标、项目管理系统软件等一系列工具集成,定期或不定期由总部组织其他分公司主干到另一家分公司检查,监督。
第二种是矩阵+直线管理模式,同时引进“功能组”和“专业组”的概念,从横向和纵向两方面配合协调管理。
组织架构为集团→区域→项目。
集团层面设置:金融与财务管理中心、审核部、工程部、设计室、营销部、开发部、招投标管理中心等职能部门。
项目部层面则设置财务、工程、合约、审计、造价等实施具体业务为主的部门。
在对子公司监管上,集团管理到区域一级,具体业务由区域自行负责。
集团对区域的考核指标主要是利润与销售额及其他相关指标。
第三种模式的管理层级为集团→区域→项目三级。
集团只监控管理到区域一级,项目及具体业务由区域级直接管理。
集团层面部门设置很细,包括有:营销策划中心、物资采购中心、计算机中心、监察审计部、规划设计中心、投资发展部、战略发展部、资金财务管理部、人力资源部;每个部门都设总经理以体现总部的层级。
四、成本管理是房地产多项目管理的关键
成本的降低就是利润的提升。
从当前的房地产开发水平来看,房地产公司对成本的重视,已经超越单纯成本控制的阶段,上升到成本管理的层面。
成本管理信息化在规模房地产公司的全面推行应用,取得了显著成效。
做好成本管理应该重视以下五个方面工作:
1、领导高度重视,全员树立成本控制意识,从企业文化层面上进行思想的统一。
2、建立企业成本控制管理体系。
应设专门的成本控制管理部门,并赋予该部门在成本控制领域内,组织、检查、协调各部门涉及成本控制业务的权力;成立“成本控制管理部”,从房地产定位、报建、设计工作、工程施工、营销等各个控制环节进行全方位的协调,利用“成本控制软件”,做好各阶段成本信息的收集及分析工作,进行成本的动态管理,及时发现成本超控现象,及时进行讨论,并及时对工作进行调整,保证成本在控制范围内。
3、针对每个项目制定适合市场定位及营销要求的成本控制目标。
尤其是做好设计及工程管理等关键环节的成本控制。
对设计中的重点环节如基础设计选型、结构选型、含钢量、建筑外立面材料、建筑层高、建筑平面布置等对今后建筑成本有重大影响的重点设计环节,在进行设计前、设计中及设计后的反复测算、讨论及对比,务必做好设计工作。
在工程施工过程中,重视工程承包队伍的选择工作及工程承包合同的签订工作,认真做好工程各专业分项工程的分包工作;严格执行统一采购,供应商招标等的相关制度,严格控制现场的变更和签证的数量,切实降低工程施工过程中的浪费成本。
在保证项目定位,项目档次,项目外观整体效果的前提下,控制材料选用时的浪费。
4、项目开工前,认真进行项目的可行性研究工作。
制定切实可行的施工计划、销售计划,以及资金使用计划,做好资金平衡分析,减少不必要的利息支出。
5、项目竣工后,要进行成本控制的工作总结,将项目开发中的一些数据进行统计,总结成本控制中的经验,找出不足。
五、项目授权是多项目管理水平的决定性因素
多项目管理的运作是通过高层管理者对项目经理的授权来实现的。
由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的利益,而项目经理只能调动本组织内部的资源,因此,项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。
通过建立对项目经理规范合理的转授权体系,来降低项目公司管理风险。
但在实际的项目管理运作中,对项目经理授权的程度非常难以把握,一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目,另一方面对项目经理过多地授权又会影响到其他组织的利益,高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。
项目经理应获授予的权力包括:决定项目团队的人事权,一定额度下的资金调用权和物资调用权,紧急事件处理权。
不应授予项目经理的权力包括:合同文件签署权,项目标价谈判权,超过项目总价一定比例的资金调用权和物资调用权。
授权的原则是:项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身,牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应授予项目经理。
项目经理应承担的责任包括:在预算费用内按时按质完成项目,带动团队合作与建设,处理团队内部的各种争端,指导督促团队队员的工作,与项目各利益相关方进行沟通,密切跟踪项目的进展情况等。
多项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求,在企业的内部需要形成有效的沟通系统,企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务,即要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。
企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行,同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量、进度、安全等多维度的全方位及时监控。
六、加强多项目管理的思考及建议
第一,公司总部机构设置要突出重点。
针对多项目管理中的问题,在总部组织构架设置上,分工要细,总部部门将专业优势整合,要突出专业性,强调设计开发职能和成本管理职能,设置独立性强的审计监督部门,直接为董事会负责。
而项目部的组织构架设置上相对精简。
第二,总部职能部门的强势管理。
总部要有强势的制度管理,和雄厚的人力资源相匹配。
总部的管理人员,甚至是部门副职都是从项目总经理的岗位上抽调而来,也使总部的管理制度汲取了项目实际运作的经验,更有操作性,在对下属单位的检查中也更有权威性和实效,同时使晋升的管理比较明晰,有利于项目人员的不断培养。
防止项目部人员不愿服从公司总部管理现象发生。
第三,要建立完善的制度和流程,确保沟通畅通,激励到位。
要有科学、合理、细致的运作制度和流程来保证整体业务运行。
多项目管理中沟通不畅,项目人员执行力不到位问题,需要靠制度和有效激励机制保证。