流程优化培训教材
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PDCA及5W3H培训教材(2024)
14
5W3H分析法的具体内容
01
02
03
Why
明确问题的原因或目的， 即为什么要进行这样的分 析或决策。
2024/1/26
What
明确问题的对象或内容， 即要分析或决策的是什么 。
Where
明确问题发生的地点或环 境，即在哪里出现了问题 或机会。
15
5W3H分析法的具体内容
When
明确问题发生的时间或时 机，即什么时候出现了问 题或机会。
2024/1/26
Who
明确问题的主体或责任人 ，即由谁来解决问题或承 担责任。
How
明确问题的解决方法或实 施方式，即如何解决问题 或实现目标。
16
5W3H分析法的具体内容
2024/1/26
How much
明确问题的数量或程度，即需要 多少资源或达到什么程度才能解 决问题或实现目标。
How to do
PDCA循环强调不断寻求改进 机会，优化工作流程和提高绩
效。
数据驱动
通过收集和分析实际数据来评 估结果，为决策提供依据。
灵活性
PDCA循环适用于各种规模和 复杂度的项目，可根据实际情
况进行调整和优化。
可重复性
PDCA循环是一个不断重复的 过程，可以在每个循环周期中
发现问题并进行改进。
2024/1/26
根据任务的优先级和重要性，合理安排时间。
3
提高时间利用效率
学习时间管理技巧，如番茄工作法、四象限法等 ，提高时间利用效率。
2024/1/26
30
个人学习成长和持续改进
持续学习
保持学习的习惯，不断更新知识和技能。
反思与总结
定期回顾自己的学习和工作表现，找出不足和需 要改进的地方。
5W3H分析法的具体内容
01
02
03
Why
明确问题的原因或目的， 即为什么要进行这样的分 析或决策。
2024/1/26
What
明确问题的对象或内容， 即要分析或决策的是什么 。
Where
明确问题发生的地点或环 境，即在哪里出现了问题 或机会。
15
5W3H分析法的具体内容
When
明确问题发生的时间或时 机，即什么时候出现了问 题或机会。
2024/1/26
Who
明确问题的主体或责任人 ，即由谁来解决问题或承 担责任。
How
明确问题的解决方法或实 施方式，即如何解决问题 或实现目标。
16
5W3H分析法的具体内容
2024/1/26
How much
明确问题的数量或程度，即需要 多少资源或达到什么程度才能解 决问题或实现目标。
How to do
PDCA循环强调不断寻求改进 机会，优化工作流程和提高绩
效。
数据驱动
通过收集和分析实际数据来评 估结果，为决策提供依据。
灵活性
PDCA循环适用于各种规模和 复杂度的项目，可根据实际情
况进行调整和优化。
可重复性
PDCA循环是一个不断重复的 过程，可以在每个循环周期中
发现问题并进行改进。
2024/1/26
根据任务的优先级和重要性，合理安排时间。
3
提高时间利用效率
学习时间管理技巧，如番茄工作法、四象限法等 ，提高时间利用效率。
2024/1/26
30
个人学习成长和持续改进
持续学习
保持学习的习惯，不断更新知识和技能。
反思与总结
定期回顾自己的学习和工作表现，找出不足和需 要改进的地方。
流程优化培训材料(ppt 50)53页PPT
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
流程优化培训材料(ppt 50)
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
53
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
流程优化培训材料(ppt 50)
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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流程优化管理系列培训
流程优化管理系列培训流程优化管理是企业在提高效率、降低成本、提升竞争力方面非常重要的一项管理工作。
通过优化流程，企业可以减少不必要的环节和重复劳动，提高生产效率和产品质量，减少资源浪费，并使组织更加灵活和适应变化。
为了帮助企业管理者和员工更好地了解和掌握流程优化管理的方法和技巧，可以进行流程优化管理系列培训。
首先，培训可以从流程管理的基本理论知识入手。
包括流程的定义、流程管理的意义和目标、流程设计的原则和方法等。
这部分内容可以帮助学员了解流程管理的基本概念和原则，为后续的培训打下基础。
其次，可以介绍一些常用的流程优化工具和技术。
比如流程图、价值流图、蓝图、PDCA循环等。
通过介绍这些工具和技术的使用方法，可以帮助学员进行流程识别、分析和改进。
接着，可以介绍一些常见的流程优化方法和策略。
比如精益生产、六西格玛等。
这些方法和策略在不同的情况下具有不同的适用性，培训可以帮助学员了解它们的原理和应用场景，以及如何选择和使用它们。
此外，还可以介绍一些成功的流程优化案例。
通过分析实际案例，可以帮助学员理解流程优化的重要性和实际效果，激发学员的学习兴趣和动力，并为他们在实际工作中应用所学知识提供借鉴和参考。
最后，培训还可以进行一些实践操作和案例分析。
通过实际操作，学员可以亲身体验并掌握流程优化管理的方法和技巧。
通过案例分析，学员可以将所学的知识应用到实际情况中，培养解决问题和改进流程的能力。
对于企业而言，流程优化管理是一个不断持续改进的过程。
因此，这个培训可以作为一个系列进行，可以定期进行进一步的深入学习和实践，帮助企业不断提高管理水平和绩效。
总而言之，流程优化管理系列培训可以帮助企业管理者和员工了解和掌握流程优化管理的方法和技巧，提高流程效率，降低成本，提升竞争力，是企业管理的重要一环，可以帮助企业在市场竞争中占据优势地位。
流程管理培训教材
企业流程发展的三个阶段
流程驱动体系的建立过程
阶段1 阶段2 阶段3
产品开发 设 市 生 客 设 市 生 客 供应链 计 场 产 服 计 场 产 服 客户服务
部门职能驱 动的运营
认同的流程，但部 门职能占据主导
以流程驱动 的运营
市场环境的变化要求我们更加关注客户 的需求和满意
过去 温和的 缓慢的 软弱的 以自己的方便 来经营业务 现在 激烈的 快速的 高要求的 为客户的方便 来经营业务
外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原 来的，程序也是原来的。” 问题究竟在哪呢？……
原因在哪？
造成零件不合格的原因？ 零件表面有粗边。 造成零件表面有粗边的原因？ 模具有小毛病。 造成模具毛病的原因？ 产品设计和模具开发上的缺陷。 为什么过去三年的零件没有这个毛病呢？ 第一道工序的弗瑞德发现了问题，长久以来自动用锉刀磨平了。 现在呢？
流程运作：
时间 —— 正常时为一周，多时达二周； 经营的结症： 公文旅行，丧失商机。
案例－ IBM信用公司
流程运行的实验： 由二位经理人拿着申请单从头到尾运作一次，结果只 用了:
1.5个小时
思考：1、为什么会有这么大的M信用公司
改进：
合并几个环节，减少非增值活动，并发展一套电脑应 用系统作支援：
客户服务CS
服务策略管理
安装信息 管理
问题管 理
练习与讨论
•请各小组讨论公司有哪些主要的业务流程和管理 支持性流程，并描述出主业务流程结构图。 •发表
各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系，例如市场规划使 业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起。
在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐层细化
流程优化培训教材
重新评价 质询、修 集团发展 改、批准 宏图 集团规划 向各业务单 元下达集团 战略规划； 建议各业务 单元应特别 关注和解决 的议题 集团高层最终 批准战略规划
集团高层
集团战略 发现、关注新问题；组 管理委员 织特别战略工作小组深 入调查或进行解决 会
为业务单元 对各业务单元战略 的战略规划 规划逐一质询，提 提供必要的 供方向性指导 建议 组织召开质询会， 向集团领导提供分 析及技术支持 形成集 团及各 业务单 元战略 规划文 本
客户 档案库
表示流程动作或信息 的流动方向 表示数据库
采购计划 （已审批）
表示文档信息
区域市场分析报告 技术改进及新产品 信息通告
表示多文档信息
作为考核 依据
表示对流程关键点的解释
临时生产计划
表示流程中的关键文档信息
表示逻辑“或”的含 义 表示“不交叉”的含 义
可以生产
表示可选条件 第14页
内部文件，注意保密
维修状况： 一级分类： 重大故障、一般故障 二级分类： 配件质量问题、生产装配问题、研发问 题、人为损坏和正常损耗等
第11页
内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
两向流程－战略规划管理流程
不断进行/每两月 战略议题分析及解决 七月 集团总部制定/确认 集团战略 八月 业务单元制定业务 发展战略 十月 质询/批准/公布战 略规划 质询会
流程优化培训讲义
任爱民
2004年7月
流程优化培训讲义
目
录
一、进行流程优化工作的意义 二、流程分类 三、流程绘制方法和原则 四、流程优化步骤和方法
第2页
内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
流程优化工作的意义
1. 可以明显提高企业运营效率。 增值性活动 辅助增值性活动
集团高层
集团战略 发现、关注新问题；组 管理委员 织特别战略工作小组深 入调查或进行解决 会
为业务单元 对各业务单元战略 的战略规划 规划逐一质询，提 提供必要的 供方向性指导 建议 组织召开质询会， 向集团领导提供分 析及技术支持 形成集 团及各 业务单 元战略 规划文 本
客户 档案库
表示流程动作或信息 的流动方向 表示数据库
采购计划 （已审批）
表示文档信息
区域市场分析报告 技术改进及新产品 信息通告
表示多文档信息
作为考核 依据
表示对流程关键点的解释
临时生产计划
表示流程中的关键文档信息
表示逻辑“或”的含 义 表示“不交叉”的含 义
可以生产
表示可选条件 第14页
内部文件，注意保密
维修状况： 一级分类： 重大故障、一般故障 二级分类： 配件质量问题、生产装配问题、研发问 题、人为损坏和正常损耗等
第11页
内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
两向流程－战略规划管理流程
不断进行/每两月 战略议题分析及解决 七月 集团总部制定/确认 集团战略 八月 业务单元制定业务 发展战略 十月 质询/批准/公布战 略规划 质询会
流程优化培训讲义
任爱民
2004年7月
流程优化培训讲义
目
录
一、进行流程优化工作的意义 二、流程分类 三、流程绘制方法和原则 四、流程优化步骤和方法
第2页
内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
流程优化工作的意义
1. 可以明显提高企业运营效率。 增值性活动 辅助增值性活动
业务流程优化与重组(培训教材)
业务流程优化与重组
北京派力营销咨询有限公司高级顾问 齐世春
2003年6月15日
欢迎各位领导参加 业务流程优化与再造研讨！
为了有一个好的效果，需要大家
充分参与 耐心倾听 保持轻松 尽情发言 准时抵达/回到会场 请将移动电话、呼叫器调整至振动状态
© 2001 Andersen. All Rights Reserved.
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6
1.正确理解 业务流程再造与优化
一。正确理解业务流程重组与优化
业务流程优化与重组源自美国。 二战以后,美国成为世界头号强国,在50~60年代,连续两个10年的工 业增长率高达40%。但是,到了80年代，日本及欧洲纷纷崛起, 在机 械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势 。美国一向引以为荣的汽车企业不仅在国际市场竞争不过日本企业 ，甚至守不住家门口。美国企业在以令人担忧的速度被日本人收购 。美国的企业迫切期望改变这种现状，纷纷寻找出路。
误区之九：任命IT部门作为业务流程பைடு நூலகம்化与重组的执行者
误区之十：不合适的评价方法:
© 2001 Andersen. All Rights Reserved.
21
一。正确理解业务流程再造与优化
实施中的操作失误
1． 误择重组的时机和条件
2. 误择流程重组与优化的顺序和环节。要考虑：
这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 这项流程重组后能否带来明显的改善？ 这项流程重组成功的概率有多大？ 这项流程重组失败的后果有多严重？
业务流程：信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓
库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控 制等等
北京派力营销咨询有限公司高级顾问 齐世春
2003年6月15日
欢迎各位领导参加 业务流程优化与再造研讨！
为了有一个好的效果，需要大家
充分参与 耐心倾听 保持轻松 尽情发言 准时抵达/回到会场 请将移动电话、呼叫器调整至振动状态
© 2001 Andersen. All Rights Reserved.
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6
1.正确理解 业务流程再造与优化
一。正确理解业务流程重组与优化
业务流程优化与重组源自美国。 二战以后,美国成为世界头号强国,在50~60年代,连续两个10年的工 业增长率高达40%。但是,到了80年代，日本及欧洲纷纷崛起, 在机 械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势 。美国一向引以为荣的汽车企业不仅在国际市场竞争不过日本企业 ，甚至守不住家门口。美国企业在以令人担忧的速度被日本人收购 。美国的企业迫切期望改变这种现状，纷纷寻找出路。
误区之九：任命IT部门作为业务流程பைடு நூலகம்化与重组的执行者
误区之十：不合适的评价方法:
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21
一。正确理解业务流程再造与优化
实施中的操作失误
1． 误择重组的时机和条件
2. 误择流程重组与优化的顺序和环节。要考虑：
这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 这项流程重组后能否带来明显的改善？ 这项流程重组成功的概率有多大？ 这项流程重组失败的后果有多严重？
业务流程：信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓
库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控 制等等
业务流程优化培训-2
及时下达
第19页
流程优化-管理机制 VS. 临时项目
项目 有起始和终止时间 特定的目标 短期见效，局部的改善 可以提高流程专业能力
管理机制 持续性的关注流程，改善之间相互关联 重点提升管理人员优化流程的意识和能力 有专门的机构或岗位推动流程建设
流程优化培训
第20页
流程运作实施路线图
流程名称
03.03.02物料定额领料流程
活动 主体岗位 参与岗位
工作内容和要求
工作表单
量化的绩效考核指标 处理时间 传递时间 等待时间
1 03.02.03 2 生产部办事员 3 工艺课长 3+ 生产部办事员 4 车间领料员 生产部办事员 5 车间主任
6 车间领料员 车间主任 7 04.04.02
根据正式生产计划,下达生产指令单 生产指令单
2019/10/30
流程优化培训 第1页
流程优化培训
回顾：项目方法
• 本项目应用的方法主要由三大步骤组成： – 第一步：相关流程负责人员对流程进行梳理和规范，明确各业务流程现 状； – 第二步，在此基础上，结合实际业务开展情况，对流程现状进行讨论， 找出流程问题与初步改善方向； – 第三步，深入分析流程原因，从企业多个角度找出应对办法，最终进行 描述落实，并对配套体系进行调整；
流程优化培训
哪些是SMART目标？ 在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程 在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少 30% 改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到 90%
第7页
流程优化培训
流程优化项目团队的组建
业务领域主管 目标确定、资源支持 进度监控、结果评审
举例：采购流程优化项目
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协作厂
车身涂装
车 身 厂
车身冲压 车身焊装 内饰车间
配 套 件 库
第6页
内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
跨部门流程—设备采购验收流程
财务部
价格高的大型设备、 特殊要求设备和批 量大的通用设备 进行设备采购招标 招标组 签定设备采购合同书 招标组 提出设备采购 费用申请 设备采购 借款单
采购部门
价格低，数量少的小型通 用设备及通用运输设备
车间作业 中试车间 机 加 工 车 间 中间库 车 厢 车 间 车 架 涂 装 车 间
运输 内部运输 运输
销售 计划 财务 预算
备 料 车 间
总 装 车 间
成 品 库
采购 计划
内部 运输
冲 压 车 间
车 架 车 间
采购 管理
内部运输
总库库房 管理
配件库
原 材 料 库
设 备 工 具 库
部件厂 外 协 件 库 机 修 车 间 综 合 车 间 齿 轮 车 间
信息和文档
将企业整体运作过程拆分成相对独立的流程系统
按照标准符号绘制现实流程
组织流程相关人员对流程环节进行讨论
改进建议
根据讨论结果绘制改进流程
改进流程 主协调部门、关键控 制点、授权、环节交 接标准和关联流程 问题记录
明确流程的五个关键要素
改进流程试运行和修订
第17页
内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
流程优化培训讲义
任爱民
2004年7月
流程优化培训讲义
目
录
一、进行流程优化工作的意义 二、流程分类 三、流程绘制方法和原则 四、流程优化步骤和方法
第2页
内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
流程优化工作的意义
1. 可以明显提高企业运营效率。 增值性活动 辅助增值性活动
•指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付钱的那部分 活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等。 •指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流 程正确运转。
客户 档案库
表示流程动作或信息 的流动方向 表示数据库
采购计划 （已审批）
表示文档信息
区域市场分析报告 技术改进及新产品 信息通告
表示多文档信息
作为考核 依据
表示对流程关键点的解释
临时生产计划
表示流程中的关键文档信息
表示逻辑“或”的含 义 表示“不交叉”的含 义
可以生产
表示可选条件 第14页
内部文件，注意保密
排单计划 总调度 审核 审批 排单计划 （批准） 材料消耗定额
排单计划 （批准） 分公司调度 制定分公司 排产计划 排产计划 加工生产
排单计划 主任
编制材料消耗 定额发放计划
信达公司
材料消耗定额 发放计划 物资 申请评审表 库房管理员 进行物资 采购数量审核 1库存信息的动态更 新（计算机、网络） 2某些物料的安全库 存设计
第7页
内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
岗位流程A—生产计划及采购计划编制流程
中心库 企管办
生产办
销售合同信息 确认流程
各分公司
排单计划 科长 材料消耗定额 发放计划
新设计图纸及 工艺 编制新产品 材料消耗定额 新产品 材料消耗定额 结算员
工艺科/工艺管理员
生产和外协计划员 制定排单计划 含 外协计划
市场管理部【信息员】
经销商定金保 CW 证金到账登记 财务部 【出纳】 汇票/电汇凭证/ CW 复印件到账登记
定单提交 库存备查
定单提交信息
生管部 【排单员】 市场部【业务员/经销商】 市场【用户】
库存车销售状态 YW 统计日报表
库存车销售状态 备查
库存车销售状态 YW 统计日报表
第9页
内部文件，注意保密
区域市场分析报告
其他研究分析报告 产品需求分析报告
产品信息传递
进行技术改进或 新产品研发
技术改进或研 发流程 区域市场 分析报告 技术改进及新产品 信息通告 技术改进及新产品 信息通告
技术研究成果反馈
技术改进及新产品 研发状况报告
信息来源：新华信江动访谈研究
第15页
内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
流程优化培训讲义
目
录
一、进行流程优化的目的和意义 二、流程分类 三、流程绘制方法和原则 四、流程优化步骤和方法
第13页
内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
流程标准符号解释
质量管理部
表示流程动作涉及的 部门或岗位
是否通过
表示判断过程
填写 采购订单
表示工作过程
存档
表示文件存档
生产作业流程
表示与本流程关联的 其他流程
工艺管理部
设备处
经过总经理办公会批 准的原有设备 更新计划 提出原有设备更新 采购申请 原有设备更新 采购申请 原有设备技术 要求文件
生产车间
工艺准备流程 选择设备供应商 采购员
新设备购买通知 新设备技术要求 文件
填写设备采购订单 及设备采购借款单 采购员 设备采购订单 不定期进行采购 价格的事后审查 设备采购借款单 核价员
陈述本业务单元战 略规划；进行规划 的必要修正 参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持 参与质询会议，陈 述本中心或事业部 之战略规划
内部文件，注意保密
业务单元 发现本业务 战略规划 单元战略新 问题并进行 部门
现状分析
中心/事业 提供输入 部负责人
制订本中心或事业部 的战略发展规划，输 入至业务单元的整体 第12页 战略规划
三个流程优化的关键方法
鱼骨图法
•分析流程问题产生的原因。
标杆超越法
•寻找优秀标杆流程进行学习、模仿和超越。
时间标记法
•对流程活动所需时间进行统计，发现流程瓶颈。
第18页
内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
鱼骨图法
运用鱼骨图分析造成质量反馈处理流程问题的原因 质量考核不到位
没有严格执行
没有处罚到责任部门和责任人 处罚力度不够
相关采购经理审核
供应商技术人员进行 设备安装、调试 组织工艺、检验、 设备动力、使用 部门及供应商进 行设备验收 设备 资料建档 设备 资料原始文件 设备 资料档案 设备 维护保养
物供副总审批
否
设备采购借款单 财务总监审批 设备采购借款单 （财务审批） 设备采购 费用入账
审批是否通过 是 设备采购借款单 （采购审批）
目
录
一、进行流程优化的目的和意义 二、流程分类 三、流程绘制方法和原则 四、流程优化步骤和方法
第16页
内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
进行业务流程的优化的步骤
流程优化的步骤 步骤
成立流程优化小组 选择核心流程
绘制过程也 是优化过程
小组成员名单 采购、生产、营销、 财务、人事系统等流 程 现实流程
•揭示系统整体运作方式。
跨部门流程
•表达各部门间的关系和接口，明晰部门职责。
岗位流程
•明确岗位职责和岗位主要工作内容。
第5页
内部文件，注意保密
流程优化培训讲义
系统整体流程—企业级
销售 管理
销售 预测
主生产计划
销 售 平 衡 资 金 平 衡 技术能力平衡 临时 生产计划 正常 生产计划 采购平衡 生 产 能 力 平 衡 技术能力 规划 生产能力 规划 物料需求 计划 生产作业 计划
销售计划部【计划员】
流出信息
特殊合同评审表 YW
部门/岗位
技术部/生管部/采购部 【评审员】
销售合同更改单
技术部/生管部/采购部 【评审员】
特殊合同评审表 YW （结果）
符合价格表中 的标准配置和 选装配置或以 往评审可生产 的特殊配置
以往未评审过 的特殊配置 组织合同评审
可以生产
无法生产
无法生产通知
用户服务处理报 告单
质管部部长
客户服务部/部长
维修状况分析报告 审批
维修状况 分析报告
技术总监
维修反馈 整改报告审核
总经理 质管部/
制定针对维修状况分析 报告的整改措施
批 阅
客户服务部
配件质量问题 解决 配件质量问题 解决 生产装配问题 解决 研发问题 生产装配问题 研发问题
备 案
采购部/ 生产部/ 研发部/
重新评价 质询、修 集团发展 改、批准 宏图 集团规划 向各业务单 元下达集团 战略规划； 建议各业务 单元应特别 关注和解决 的议题 集团高层最终 批准战略规划
集团高层
集团战略 发现、关注新问题；组 管理委员 织特别战略工作小组深 入调查或进行解决 会
为业务单元 对各业务单元战略 的战略规划 规划逐一质询，提 提供必要的 供方向性指导 建议 组织召开质询会， 向集团领导提供分 析及技术支持 形成集 团及各 业务单 元战略 规划文 本
业务员周报 业务员月报
原则：
每周和每月最后一天提交
与技术系统有关 的市场、技术信息
与营销系统有关 的市场、技术信息
汇总整理技术 及市场信息
流向线不能交叉 动作后一般要产生信息或文档 动作环节要用动词表述 尽量表达出流程五要素 需要反馈的流程要形成闭环 部门间接口着重描述
进行市场分析 和对策制定
传递环节太多
业务员－市场部－质量管理部 质量反馈信息需要多头传递
存在多头处理现象 质量检查部也可处理质量问题
一些事业部与质量管理部距离较远 质量管理部人员配置较少
质量处理 反馈太慢
质量管理部主要负责处理质量问题 大小质量问题都归质量管理部门处理
YW 市场部 【业务员/经销商】