非人力资源经理的人力招聘

14
1、职位分析 公司所遇到的问题----公司层面
• 应该设计什么样的组织结构？ • 应该设置多少职位，招收多少人？ • 每个职位应该付多少报酬？ • 哪些人可以继任这个职位？ • …………
15
什么是职位分析
职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；
• 组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化
10
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
培训 与
发展
根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训
为新业务开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作
团队 对下属的职业发展提出建议 开发专业培训课程
制定公司总体培训规划 组织培训并进行评估 制定公司员工职业发展路径 开发内部讲师，寻找外部讲师
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 案例：不同奖金与环境下的网球比赛
37
麦克米兰的动机理论
• 人有三种高层次的动机是后天习得，是影响工作表现的关 键因素，并能被管理和改变：
成就导向：
亲和力：
影响力：
➢ 追求超越他人的表现(“他人”➢ 建立亲密的友谊关系
注重细节，确保工作尽善尽美地完 成。
27
通常在团队中
• 团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同 的领域，通常在团队中： 1. 创新者首先提出观点 2. 信息者及时提供信息 3. 实干者开始运筹计划 4. 推进者希望散会后赶紧实施 5. 协调者在想如何协调关系 6. 评估者/监督者开始泼冷水 7. 完善/完美者吹毛求疵 8. 凝聚者在想如何建立合作氛围
• 人力资源供求预测 ➢选择合适的方法，对人力资源的供求进行预测 ➢即要进行供给预测，还需要进行需求预测
• 人力资源规划的制定： 制定总体规划和各项业务计划
• 人力资源规划的执行
23
培训大纲
1. 分工－现代人力资源管理的角色定位 2. 基础－人力资源工作分析 3. 定位－部门团队角色的选择与激励 4. 选才—面试技巧 5. 育才—训练、辅导与培训下属 6. 用才－绩效管理
保健因素
激励因素
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
36
弗鲁姆的期望理论
M = V×E
M——激发力。指调动一个人的积极性、激发出人的内 部潜力的强度。
V——价值指数。指某项活动成果所能满足个人需要的 价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小， 其变动范围在-100%或+100%之间。
✓新的组织（或部门 ✓企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化 ✓企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增
加或减少了工作
职位分析 职位评估 职位等级表 薪酬体系 绩效管理体系
18
职位分析中的难点－－职责梳理与描述
• 职位分析中的职责描述是职位分析中的重点 • 如何进行职位职责描述？ • 下面通过实践练习，掌握其中一种工具
4
企业成长的瓶颈——组织成长滞后于业务成长
业务成长 的速度
组织成长 的速度
公司战略及核心价值观
企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右 脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反 的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。
5
企业成长之道——组织与业务协同发展
•市场
•产品
业
•品牌
务
•运营
•资本
•结构
•流程
组 织
•标准
•文化
•员工
6
人力资源管理的内容
招聘选拔体系 • 人力规划及预算 • 招聘体系 • 选拔体系 • 调配体系
个人发展体系 • 任职资格/胜任力 • 培训开发 • 职业规划
组织与岗位体系 • 组织结构 • 岗位设计 • 岗位评估
人力资源 管理体系
19
如何使用职位说明书
• 职位说明书是用来做什么的 • 职位说明书的内容应该包括哪些内容 • 如何使用职位说明书
20
2、人力资源规划的内容与目的
• 内容有：人员增长、人员补充、人员调配和 员工离职等方面的计划
• 目的有 ➢规划人力资源发展 ➢促使人力资源的合理运用 ➢配合组织发展的需要 ➢降低用人成本
传统人事管理 视员工为成本负担
保障企业短期目标的实现
以事为中心 战术、业务性 被动、注重管理好
执行层 控制
对立、抵触 命令、独裁 例行、记载 非生产、非效益部门
9
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
职位 分析
人力资 源规划
对所讨论的职位的职责范围作出说 明，编制职位说明书
协助职位分析调查
了解企业整体战略和计划并在此基 础上提出本部门的人力资源规划
职位分析的组织协调 提供工具与培训，传授方法，组织
编制职位说明书
汇总并平衡各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体规划
招聘 与 录用
提供人员需求数量 提出招聘职位条件 进行业务能力与知识面试 提供录用建议 必要时提供薪酬建议
• 通过共享冲突，庆祝冲突的解 决，有助于建立人与人之间的 凝聚力和增进相互的了解。
• ……（还有哪些？） 29
团队中的冲突
绩效
冲突水平 团队类型 团队特点
团队绩效
A 低或无 功能失调 冷漠、迟钝
低
对变化反应慢、缺乏新观念
B 最佳
功能正常 生命力强、自我批评、不断革新 高
C高
功能失调 分裂、混乱无秩序、不合作
报 酬 激 励
( 留)
8
人力资源管理与人事管理
项目 观念
目的
模式 性质 深度 地位 工作方式 与其它部门关系 对待员工的态度 角色 要资源 满足员工自我发展的需要，保障企业 的长远利益实现
以人为中心 战略性
主动、注重开发 决策层
参与、渗透 和谐、合作 尊重、民主 挑战、变化 生产与效益部门
薪酬 管理
向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服
务
组织实施职位评估 开展薪资调查，了解同样或近似的
职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理
提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经
16
职位分析与人力资源管理
选择合适 的人员
职 类 划 分
招聘 资格管理 管理者
绩效管理
培训需求 培训
职位分析
组织设计 组织诊断
职位信息
职位评估
人力计划
定 岗
定
编
岗位任职者
明确组织的 期望与要求
17
什么时候进行职位分析
• 动态变化、职与位匹配、工作盘点。 • 一般在下列情况发生时，应进行职位分析的工作：
报酬激励体系 • 工资及福利制度 • 奖金/浮动报酬方案 • 非经济激励机制
绩效管理体系 • 关键绩效指标（KPI） • 业绩管理流程 • 员工/团队绩效管理
7
人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
招 聘 调 配
( 选)
培 训 开 发
( 育)
绩 效 管 理
( 用)
职位分析与管理 文化与价值观
远景与战略目标
理协商
11
培训大纲
1. 分工－现代人力资源管理的角色定位 2. 基础－人力资源工作分析 3. 定位－部门团队角色的选择与激励 4. 选才—面试技巧 5. 育才—训练、辅导与培训下属 6. 用才－绩效管理
12
1、职位分析 工作中所遇到的管理问题----员工层面
• 我的责职范围？ • 我的工作标准？ • 我有什么发展？
28
如何解决团队冲突－团队冲突的双重性
破坏性
• 使精力偏离更重要的 活动和问题
• 破坏氛围和工作情绪
• 形成帮派，相互拆台
• 产生不负责任和令人 遗憾的行为，如责骂 和斗殴
• ……
建设性
• 公开重要的问题，使问题得以 澄清和解决
• 使更多或更重要的人参与进来
• 促成真正可信的交流沟通
• 释放被压抑的情绪、焦虑和压 力
领导 目标 协作 责任 技能 结果
团队 分担领导权 可自己产生 积极 个人＋相互负责 相互补充的 集体产品
26
Belbin团队角色模型
完善者
推进者
创新者
实干者
协调者
凝聚者
信息者
评估者
每个希望成功的团队，都应存在这8种角 色；一个成员可能扮演多种角色。
推进者 创新者 协调者 信息者 评估者 凝聚者 实干者 完善者
•
组织架构与管理数据
• 收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析
• 分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态
•
资格、胜任力
• 信息输出阶段：系统的“职位说明书”
公司使命和目标 规划与策略 组织架构 职位
• 职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人 力资源管理工作的基础
• 职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息
24
什么是团队和团队建设
管理团队绩效
提升团队技能
高绩效的团队
管理团队冲突 明确团队角色
真正的团队
G 正确的目标 P 合格的人 S 有效的协作 I 合理的评价激励
制定团队目标
形式上的团队
相互协作： 明确角色 解决冲突
人群/伪团队