目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核
提问：业绩管理、目标管理、员工指导、绩效考核、岗位责任制它们之间的关系
业绩管理：
1、目标管理——业绩计划/目标设定
2、员工指导——业绩反馈/业绩指导---------过程管理
3、绩效考核——业绩评价/业绩报偿
岗位责任制：目标管理、绩效考核加在一起称为岗位责任制
业绩管理循环图：
在整个图的就涉及到美式管理与日式管理的区别：
美式管理：注重结果-------------注重绩效绩效考核
日式管理：注重结果-------------注重过程管理
第一阶段：业绩计划与目标设定---------------------目标管理第二阶段：业绩反馈与业绩指导---------------------员工指导第三阶段：业绩评价与业绩报偿---------------------绩效考核
岗位责任制应用培训 培训目的
2、 掌握实话岗位责任考核系统相关的技能
3、 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序
4、 知晓岗位责任考核系统的监控实话要点
为什么要做绩效考核----找到源头
为了追求企业效益最大化
激励尽可能多的员工的积极性
公平公正并不可能达到最终目标的途径
合理合谐
量化指标（不可做得太细、太死，否则难以考核）+绩效面谈
1、 公司的经营目标分解到部门和个人
2、 使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用
3、 使公司的文化得以落实
4、 薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性
5、 通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力
6、 帮助员工发展能力，增强员工对公司垢归属感：员工个人能力的提高
可以为公司作出更大的贡献
基于经营战略的人力资源战略
基本战略的人力资源战略
岗位责任考核系统：
1、战略的落实与实施
2、领军人物的培养
3、发展与培训
4、工作表现的改善
5、业绩考核
6、薪酬与奖励
7、企业文化的塑造与渗透岗位责任制的实施程序：
1、设定工作目标的技能
2、考核评估的技能
3、对员工激励、反馈和辅导的技能
4、面谈的技能
5、制定发展计划的技能
岗位责任考核书的填写说明（一）
1、澄清目标、职责的具体内涵
2、提供目标和职责的清晰写法的工具
3、探讨部门日常管理中的目标管理
什么是职责：做什么
什么是目标：做到什么程度
1.确定岗位职责
步骤一：澄清主要责任
步骤二：沟通部门的工作重点
步骤三：设定员工的工作目标
步骤四：与员工达成一致
2.职责的履行
岗位主要职责的填写：
1、考核周期：以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考
核书填写滞后，也需按财年填写
2、岗位主要职责：需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要
责任（工作项目）
3、岗位主要职责不要超过8项
前提澄清：
1、岗位都是有价值和职责的引申一下公司各个部门实际是企业的增值链，无论是花钱的部门还是挣钱的部门
间接增值直接增值
增值链
2部门工作都是有目标的
3.实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标
4.部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具
5.写清目标是目标管理方法的前提
一、职责
1、职责写什么
写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向
“公司为什么设立本部门期望做什么完成什么功能”或“做哪些事情对公司有增值”
3、职责书写注意点
.职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明
.职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项
.职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。
如何确定职责
--------动词举例
管理、建议、分析、批准、指派、协助、审核、提供建议、提供支持、控制、
统筹、委任、发展、指导、保证、建立、实施、跟进、推动、发出、
维护、计划组织控制、激励、协商、组织、参与、履行、计划、提供、提议、检讨、指导监督
二、目标
1、到底什么是目标：
眼睛能看得到的叫目标，眼睛看不到的叫幻想
想做什么、能做什么不一定是目标、现实的是什么，即不能太高，也不能太低；跳一跳能够得着的
据调查美国13%的人能把目标写出来的，在这13%写下来的人，有80%的人能够达成了目标。
目标是一定要写下来的。
想在脑子里的是幻想
很多的企业设定的目标是拍脑门定下来的，不切合实际情况。
2、目标定义
2、目标写什么 ------定义
目标书写原则：
能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。
好目标 高质量：源于设定目标（订规划）
写清楚：SMART
目标制定的原则（SMART ）
具体 可衡量 可达成 现实的
有时间性的
3、衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性…….
可以是一种行为或一系列结果性运作：
完成、认可、批准、同意、通过、使用……
定量：
一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…..
确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。
4、写目标的注意事项：
A、目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。
目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重。
B、具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。
C、只要是清晰的、可考核的就是部门目标，形式不必拘泥，考核标准选取最
主要的考核指标。
工作目标的填写：
1、用简洁的语言说明：为了什么效果，做什么事
例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈，汇总和初步分析，以为上一年年终奖的发放提供依据
2、年度根本任务目标和项目（月/季）目标的区别主要在于周期的不同，大体属于哪种工作类别并不太重要
3、工作目标之外的成果在期初可填也可空缺，重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置达成一种共识
复习：目标的来源
1、岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）---职责
2、公司的战略目标（整体发展的要求）-----资源配置
3、客户的需求与期望------商业情况
确定岗位工作目标的步骤
1
公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么
本部门所要完成的任务是什么
这些任务是如何与公司工作重点相联系的
完成这些任务的困难和挑战是什么
2、将部门的行动计划落实为个人的工作目标
部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作
员工对完成部门任务的建议是什么
3、将内部和外部客户的需要落实为个人的荼目标
内部和外部客户希望从事部门得到的服务或产品是什么
让客户满意的标准是什么
1、澄清员工在完成部门任务中的角色和职责
2、将部门的行动计划落实为个人的工作目标
3、将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标
目标尽量做得细、严；而效考核需要宽-----正如严进，宽出一样
什么是好的目标
1、具体的和可理解的
这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么
2、有量化的考核标准
员工知道如何衡量他的工作结果吗
3、切合实际的
这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的
4、时间性
员工应该在什么时间完成
工作目标考核的标准（填写）-----五项内容
数量、质量、成本、时间、顾客或上级的评价
数量成本
产品的数量支出费用的数额
处理零件的数理实际费用和预算的对比接听电话的数量
约见客户的数量
销售额/利润
质量时间
合格产品的数量期限
错误的百分比Array投诉的数理
工作目标的类型
1、概述这次讨论的目的和有关的信息
概述部门和自己的主要任务
对员工本人的期望
2、鼓励员工参与并提出建议
倾听员工不同的意见，鼓励他说出疑虑
通过提问，摸清问题所在
对于员工的抱怨进行正面引导
从员工的角度思考问题，了解对方的感受
3、对每项工作目标进行讨论并达成一致
鼓励员工参与，以争取他的承诺
对每一项目标设定考核的标准和期限
4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助员工克服主观上障碍
讨论完成任务的计划
提供必要的支持和资源
5、总结这次讨论的结果和跟进日期
确保员工充分理解要完成的任务
在完成任务中，何时跟进和检查进度
考核计划表--------
易混淆的概念
1、目标与职责的区别
职责应该做什么，目标是做到什么程度；我们所说的考核指的是考核目标。
2、管理者职责和岗位职责区别
3、管理过程和职责、目标区别和举例
4、目标和行动计划的区分
一、目标与职责的区别
职责目标
内容应该做什么今年做什么
作用岗位功能设定的标杆
时间固定的、长远的今年
清晰度笼统地具体的、可考核的
设定方式必须做的可选择的
二、区分管理人员职责与部门职责、目标
管理人员职责：分为对人、对事两类职责
1、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。
2、对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，
并能适应未来发展
3、对组织的职责;在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持
续地发展。
注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定上体可考核的目标，或列入年度规划中。
三、管理过程与目标、职责的区分
管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。
1、它们即可以组成管理过程，也包含着一些技能，单独的步骤不属于部
门的目标和职责
2、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核
3、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，
则可以作为部门目标而定。
管理过程举例
为了激励部门员工，提高部门效益，进行相应的考核。
目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度
考核标准：制度得到上级认可，进行试行。
四、目标和行动计划的区别
目标=最终结果=做什么
对目标的管理是部门管理全过程
对目标的评价只对最终结果，非过程性
目标是目标评价的主要依据，
行动计划=实施策略=完成目标的执行方案=怎么做
行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督
行动计划可用计划表或总结的形式体现
行动计划用于评价时提供参考
目标有什么用