最新万达集团介绍

– 沃尔玛和一层精品店的目标客户不对应。 进入沃尔玛的人流绝大部分是中低消费人群，购物以生活用品为主，这部分客 户一般不会光顾首层精品店。 – 产权式商铺无法满足业主投资回报。 万达在对沃尔玛等主力店实行巨大让利的同时，为快速回收资金，平衡收益，将 产权式商铺高价卖给中小投资者。但这些商铺后期经营业绩较差，回报率无法满足 业主的投资预期，引起部分业主投诉甚至闹事。
王健林，1954年生，任大连万 达集团股份有限公司董事长。
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由于在企业经营和承担社会责任方面取得突出成就，2005年，王健林被国家民 政部授予首届“中华慈善奖”；同年，王健林还被中华慈善总会等十几家全国 性社团组织授予第二届全国“十大社会公益之星”称号。 2006年，万达集团获得第二届“中华慈善奖”、“最具爱心内资企业”称号。 2007年，王健林被中央统战部、全国工商联等部委授予首届“光彩人物”奖， 被全国工商联、全国总工会等部委授予“全国关爱员工优秀企业家”称号。 2008年，王健林获得“中华慈善奖”“最具爱心慈善捐赠个人”称号，受到中 共中央总书记胡锦涛的接见，万达集团因此成为全国近800万家企业中唯一三 获“中华慈善奖”的企业。 2009年，王健林董事长获得国务院残疾人工作委员会颁发的“全国扶残助残先 进个人”称号，受到国家领导人胡锦涛、温家宝的接见；同年，中华慈善总会 授予王健林“中华慈善突出贡献人物”奖；2009年王健林还获得了中国光彩事 业促进会颁发的“中国光彩事业突出贡献奖”。 作为优秀的民营企业家代表，2005年，王健林获得了“2005CCTV中国经济 年度人物”称号。 2007年，王健林被辽宁省委统战部等部门授予“辽宁省优秀社会主义事业建设 者”称号。 2008年，王健林连续第三年入选中国企业家杂志“年度最具影响力的25位企 业领袖”称号。 2009年，王健林获得了中央统战部、工业和信息化部、人力资源和社会保障部、 国家工商总局和全国工商联等机构共同授予的“优秀中国特色社会主义事业建 设者”荣誉称号；同年，还获得了2009CCTV中国经济“十年商业领袖”的荣 誉称号。
• 改进措施：推出新产品——第二代组合店 引入多家而不是一家主力店，增加主力店比例，业态功能上也多样化，包 括购物、娱乐、餐饮等，避免只有一家主力店目标客户单一的情况。 • 但是为回收资金，获取收益仍将底层小商铺高价卖给中小投资者，商铺售价 在4－6万元/平米。
万达“订单地产”的三个发展阶段
– 第二代购物广场——组合店 • 开始时间及项目：2003年开始，主要有沈阳万达商业广场等项 目 • 主要特点：每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数 码广场等六到十种业态，面积在１０万平方米左右。 • 旨在改进情况：避免只有一个主力店、目标客户不对应的问题。 存在问题
商业地产之于万达
– 发展商业地产是万达的战略性决策 • 住宅市场激烈的竞争,有限的消费次数,日益高涨的拿地成本促 使万达开辟住宅以外的市场 • 发展商业地产是万达经历长期摸索实践最终确定的. 在经历了办电梯厂，开连锁超市，投资红酒、药厂等多种 尝试后，万达认识到商业地产既可以提供长期稳定的现金流， 又能使万达不脱离主业,因此发展商业地产成为万达做大、做 强的首选。 • 万达实行差异化战略,采用自己特有的发展商业地产模式,使自 己从众多发展商中脱颖而出,最大化的提升了企业形象.
• 商业地产之于万达 • 发展商业地产是万达的战略性决策 • 住宅市场激烈的竞争,有限的消费次数,日益高涨的拿 地成本促使万达开辟住宅以外的市场 • 发展商业地产是万达经历长期摸索实践最终确定的. • 在经历了办电梯厂，开连锁超市，投资红酒、药厂等 多种尝试后，万达认识到商业地产既可以提供长期稳 定的现金流，又能使万达不脱离主业,因此发展商业地 产成为万达做大、做强的首选。 • 万达实行差异化战略,采用自己特有的发展商业地产模 式,使自己从众多发展商中脱颖而出,最大化的提升了 企业形象.
商业地产 文化产业 五星酒店 连锁百货 旅游度假
商业地产 Commercial Real Estate
万达商业地产股份有限公司是中国 商业地产行业的龙头企业，万达广 场是中国商业地产第一品牌。万达 商业地产公司拥有全国唯一的商业 规划研究院、全国性的商业地产建 设团队、全国性的连锁商业管理公 司，形成商业地产的完整产业链和 企业的核心竞争优势。万达商业地 产公司持有开业收租物业面积566 万平方米，计划到2012年开业70 个万达广场，持有收租物业面积 1300万平方米，年租金收入70亿 元，规模排名全球行业前列。 万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代 城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型 商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、 餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市 中心。 万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：一、完善城 市区域功能；二、提升城市商业档次；三、新增大量就业岗位；四、创造持续巨 额税收。
万达集团订单地产发展阶段
第一代 单店
推出订单地产模 式
成功
万达订单地产发展 阶段
第二代 组合店
引入多家主力店， 客户群多样化 成功
第三代 城市综合体
成功 引入多种物业提高投资 回报率，只租不售避免 了纠纷
万达
• 存在问题：沃尔玛的客流量很大，但首层人流却很少，经营状况不理想。 • 出现问题的原因：
– 主力店比例太大，给项目的回报率不高。因为主力店比例很大，虽然抗 风险能力强，交租稳定，但租金低，影响到整个项目的投资回报率。
商业地产之于万达
– 万达在实践中不断改进着自己商业地产的发展模式 万达各时期推出的商业地产产品，其独特创新赢得市场的同时 也为其带来了各种问题。万达的商业地产之路就是在不断解决问 题的过程中成长的。 从单店、组合店、城市综合体，到如今发展影院、酒店，无论 是由主动还是被动因素促成，都是万达对商业地产实现方式的不 断探索。