岗位分析与薪酬体系
工作岗位分析评估、绩效考核与薪酬设计
工作岗位分析评估、绩效考核与薪酬设计●课程背景很多企业都经历或正在经历这样的现象:优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去；潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托,撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。
更让企业百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了.于是,也总能听到ＨＲ管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你?我的员工!在快速多变与充满竞争的社会里,如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战．其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。
●课程特色课程从国内企业所面临的实际问题出发,通过各种典型案例的讲解和分析,以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平.●课程大纲第一部分:组织架构设计、工作分析第一单元：企业组织设计的涵义与内容1、组织设计的涵义２、如何合理设计企业的组织架构？3、组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系,如何确立与平衡?4、组织架构设计内容☆案例：某知名企业组织架构及功能分析第二单元组织设计原则与方法１、组织架构设计的五大原则２、组织架构中职能部门的设计３、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障ﻫ4、组织架构方案形成与方法☆案例:某股份制公司整体组织架构设计细则呈现第三单元岗位工作分析为什么?(定位及作用)1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义２、工作分析在人力资源管理中的定位3、工作分析如何把握好切入点４、工作分析如何做好前期基础工作与准备5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用☆案例：某汽车组装企业工作分析推行纪实第四单元岗位工作分析是什么(概述及内容)1、工作分析含义及内容概述２、工作分析方法三个层次及工作分析成果３、工作分析的组织形式三个层面的责任主体第五单元岗位工作分析怎么做？（流程与方法)1、工作分析流程工作分析总体流程实施流程2、工作分析实施的几个原则√总体原则√部门、岗位设立原则√工作职责的划分原则ﻫ√工作说明书、工作流程的编写原则√岗位任职资格（工作规范)的编写原则3、职位说明书的描写√部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述√部门／岗位设置与定岗定编√岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书4、职位名称／职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系5、架构图与工作流程组织架构图工作流程6、工作分析成果及应用☆案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式第二部分:绩效考核第一单元:绩效管理在企业管理中的地位和作用1、绩效管理推动人力资源管理的一体化2、绩效管理的哲学3、泰罗归纳的管理工作指南4、绩效管理的根本目的5、绩效管理的地位6、企业人力资源价值链第二单元：从绩效考核到绩效管理1、如何理解“绩效＂概念2、绩效的定义3、常见绩效表示法4、潜在绩效因素图5、绩效管理与绩效考核的区别与联系6、绩效管理循环图第三单元:目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡１、目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题2、目标管理中的目标有独特意义、ＳMＡRT原则３、关键绩效指标的含义4、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别5、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤６、什么是平衡记分卡７、平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架8、案例:某建筑公司平衡记分卡的四个纬度9、引入平衡记分卡的运作流程☆案例:竹子集团的平衡记分卡第四单元：绩效考核流程与方法１、绩效考核的大流程2、绩效考核大流程的五个步骤3、各种考核方式优缺点的比较4、３６0度考核５、绩效考核的小流程6、人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作７、常用的绩效考评方法8、记录关键事件的STAR法第五单元:绩效辅导与反馈1、考核结果不应停留在纸面上2、绩效辅导的４个步骤3、如何进行绩效反馈４、“批评”的第一个金点子:汉堡原理5、绩效考评中常见的十大误区☆案例探讨:几种不同企业绩效管理规定第三部分:薪酬设计第一单元:薪酬的主要结构和作用1、薪酬的主要结构２、基本工资３、绩效工资4、奖励工资５、福利6、津贴７、薪酬的主要作用8、战略目标实现的工具9、吸引人才、保留人才,增强竞争力10、激励员工第二单元:职位评估１、四种职位评估方法介绍2、因素点值法的应用√评估因素的选择√评估因素权重的设计√评估因素等级的定义√评估因素等级分值的设定√职位评估手册的设计√评估人员的选择3、职位评估的案例介绍4、职位评估的练习第三单元：基本工资结构1、基本工资等级的确定2、基本工资等级中最高工资、最低工资、幅宽和重叠幅度的计算方法３、基本工资结构设计的案例与练习4、如何从现有工资向基本工资转化5、工资结构调整时的具体实施6、薪酬的市场调查和应用第四单元:基本工资与绩效工资组合模式的设计1、基本工资与绩效工资组合；2、基本工资与绩效工资的标准；３、奖励工资的设计√高管人员奖励工资设计√部门经理奖励工资设计√员工奖励工资设计４、高管人员的年薪设计5、某集团公司薪酬结构设计的案例6、人工成本投入与产出的分析7、薪酬总额预算的主要原则8、薪酬总额预算的三种方法９、薪酬总额预算的案例第五单元:各类不同人员的薪酬结构1、销售人员的薪酬结构２、经理人员的薪酬结构3、生产作业、客户服务人员的薪酬结构4、产品研发(工程技术)人员的薪酬结构5、高层管理人员的长期激励与员工持股计划（EＳＯP)☆案例研讨：几种不同企业的薪酬管理制度●专家简介娄老师武汉大学经济学硕士，中国人民大学管理学博士,实战型人力资源专家。
薪酬管理第三章
(~2.00) (￥1.00)
35％
20％
(￥1.75) (￥1.00)
￥1.667 ￥1.167
合计
100％ (￥5.00) 10096 (￥5.00)
100％ (￥5.00)
￥ 5.000
步骤五：根据每个典型职位内部的每一报
酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。
小时 心理 生理 技术 承担 工作 工资 要求 要求 要求 职责 条件
挑选典型职位。 确定职位评价方法。 建立职位评价委员会。 对职位评价人员进行培训。 对职位进行评价。 与员工进行交流，建立申诉机制。
二、排序法
(一)排序法的内涵及其分类 1.排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总
体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功 所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 2.排序法又可以划分成三种类型： 直接排序法 交替排序法以 配对比较排序法
懒惰的牧羊犬笑着说：“兄弟，牧羊人判断我们是否卖力 的标准是两个：一个是羊不能丢，二是看我们谁的舌头吐 得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头自然会伸出来。 不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的时候，舌头却伸不 长。哈哈！”
思考题： 牧羊人的问题出在哪里？如何改进？
第二节 职位评价与职位结构
一、职位评价简介 （一）职位评价的内涵及职位评价方法类型 所谓职位评价，就是指系统地确定职位之间的相对
(二)排序法的操作步骤 步骤一：获取职位信息 步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类 步骤三：对职位进行排序 步骤四：综合排序结果 (三)排序法的优缺点 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，
而且容易和员工进行沟通。 排序法的缺点：在排序方面各方可能很难达成共识;
在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；具 体的价值差距大小却无法得到明确的解释；在职 位的数量太多时排序法的使用难度会很高。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（三）、职位分析书的编写
1、基本内容 职位概要 责任范围及工作要求 机器、设备及工具 工作条件与环境 任职条件 2、编写要求 清晰 具体 简短扼要
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三、
（一）、职位评价简介
职位评价
1、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工 作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相 对价值的过程。 2、注意事项：它以某具体职位在正常情况下对工人的要 求进行的系统分析，而不考虑个人的工作能力或在工作 中的表现。 3、意义： 1）确定职位级别的手段 2） 建立薪酬内部公 平性的基础
8级
7级 6级 5级
高级经理
中层经理 专业3级 专业2级 主管级职位
4级
专业1级
技术3级 职员，行政事务3级
3级
技术2级 职员2级
2级
1级
技术1级
职员1级
办公室的一般支持行职位
等级分类定义举例 1级：办公室的一般支持行职位 一般情况下，办公室一般支持行职 位向一线主管人员或者是部门管理 人员汇报工作。这些职位通过完成 以下任务对其他职位提供综合行支 持服务：操纵办公室中的一些常规 设备（如传真机，复印机，装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和 传递。这些职位通常要遵守标准的 办事程序，同时处理一些日常的事 务。一些非常规性的事件以及问题 往往交给主管人员或者相关人员来 处理。要求从事这些工作的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一 般性的办事程序。这些工作包括邮 件处理职员以及传真操作员
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1、排序法
评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们的价值
进行排序。 1）直接排序：按照职位说明书根据排序标准从高到低 或从低到高进行排序。（薪酬相关） 2）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值
薪酬绩效岗位说明书
薪酬绩效岗位说明书一、岗位背景薪酬绩效岗位旨在确保组织的薪酬体系与员工的绩效能够相互匹配，激励员工持续提升工作表现，进而促进组织的整体发展。
在本岗位中，您将负责制定、执行和监督公司的薪酬和绩效管理程序，以确保合理的薪酬体系和有效的绩效管理体系。
二、岗位职责1. 开发和实施薪酬策略：根据公司战略目标，制定符合公司利益并能够吸引和留住优秀人才的薪酬策略。
通过研究市场薪酬趋势，提供有竞争力的薪酬方案，以确保公司的薪酬体系与市场趋势相符。
2. 设计和管理薪酬体系：基于员工职位的工作要求和绩效期望，设计和管理薪酬体系。
确保薪酬结构公平合理，并能够激励和奖励员工的表现。
定期评估薪酬体系的效果，并提出改进建议。
3. 实施绩效管理流程：开发和执行绩效测评流程，包括目标设定、绩效评估和反馈机制。
与各部门合作，确保绩效评估的公正性和准确性。
为高绩效员工提供适当的奖励和晋升机会，同时对低绩效员工提供相应的培训和改进计划。
4. 提供薪酬数据分析：收集、整理和分析薪酬数据，提供有关薪酬和绩效的报告。
为公司的决策者提供准确的数据支持，以支持薪酬和绩效策略的调整和改进。
5. 参与薪酬调查和调整：定期参与薪酬调查，了解市场薪酬趋势和竞争对手的薪酬水平。
根据市场情况，提出薪酬调整建议，并与上级领导沟通和协商，确保公司的薪酬竞争力。
三、任职要求1. 学历背景：本科及以上学历，人力资源管理、财务管理或相关专业优先考虑。
2. 工作经验：具备相关岗位工作经验，熟悉薪酬管理和绩效管理的流程与方法。
3. 熟悉法律法规：了解劳动法和相关法律法规，能够根据法律要求进行薪酬管理。
4. 数据分析能力：具备数据分析和报告撰写能力，熟练运用Excel等工具进行数据处理和分析。
5. 沟通协调能力：具备良好的沟通和协调能力，能够与各部门合作，倾听员工需求并提供适当的解决方案。
6. 保密意识：具备严密的保密意识，能够妥善处理薪酬和绩效信息，确保数据安全。
四、发展前景在薪酬绩效岗位工作中，您将有机会累积丰富的薪酬和绩效管理经验，不断提升自己的专业能力。
华为工资职等及薪酬体系
华为员工标准岗位工资明细及分析华为员工对应的标准岗位工资13-C：5500， B：6500， A：750014-C：7500， B：9000， A：1050015-C：10500，B：12500，A：1450016-C：14500，B：17000，A：1950017-C：19500，B：22500，A：2550018-C：25500，B：29000，A：3250019-C：32500，B：36500，A：4050020-C：40500，B：44500，A：4950021-C：49500，B：54500，A：5950022-C：59500，B：？ A：？完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是，暂不胜任的系数是地区差异系数：一级城市1，二级城市,三级城市其它的15级3-4w多期权。
今年每股分红1块多。
还有若干奖金、股票分红在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B,普通工程师B的等级为15A--16A。
普通工程师A的等级为17C-17A。
高级工程师B的等级18B-19B。
高工A或技术专家19B--20A(华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B），三级部门主管19B。
A,二级部门主管20A，一级部门主管21B,A--22B最高等级22A。
里所说的年收入也因人而异。
如一个社招的18级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收入最多35万。
而一个土著18级，他的年收入最少百万。
这个差距是股票和奖金造成的。
拿18A来说，每个月要交5700左右的个人所得税，扣除个人所交保险什么的，算2000吧，32500-7700=24800.一年的工资税后收入大概是30万。
奖金和分红另计。
如果工作八年以上，可以去应聘16A（大多给16B,但是工资会低于上述所贴，上述的工资是每个级别的最高工资等级。
工资开价之间），工作六年的可以去应聘15A,B（工资开价之间，如开价16级肯定不会给）。
薪酬管理_第二章 职位薪酬体系
第三，确定每一报酬要素在不同等级的点值
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨 度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度 均保持相同的百分比，容易向员工解释， 公平性更强。
算术方法
等量递增；
在总点数的分布中产生较小范围的
跨度； 比较容易计算。
通用九级
通用十三级
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（2）要素计点法
——就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决 定职位的薪酬水平。 计点法是在职位分析的基础上把职位（或工作）的报 酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上 获得的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位 的工资水平。
决策 （250）
预算 影响 （100）
沟通 （100）
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5
几何法
18 23 30 38 50
算术法
10 20 30 40 50
工作 条件 （50）
合计
1000
1000
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以23%的
幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
88 114 148 192 250
50 100 150 200 250
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
几何法
88 114 148 192 250 35 46 59 77 100 35 46 59 77 100
薪酬体系设计六大步
薪酬体系设计六大步薪酬的本质在于服务于公司发展战略，反映公司价值观，通过合理的薪酬体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。
薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
薪酬体系的建立是项复杂而庞大的工程，是企业人力资源管理体系重要组成部分之一，是HR管理者的基本功和必修课。
科学的薪酬体系设计，要能够推动企业战略目标实现，促进企业发展，保证企业和员工利益，调动员工积极性。
那么，如何进行薪酬体系设计呢？一般而言，主要分如下六大步骤：第一步：管理现状与诊断，出具薪酬现状分析报告。
薪酬管理现状诊断就是要判断公司目前薪酬策略是否支持公司发展战略以及人力资源战略，薪酬管理的激励作用和公平目标能否达到，公司薪酬制度是否具有可操作性，公司薪酬管理能否达到经济性要求，能否用比较经济的人工成本创造最大的价值等各方面。
薪酬管理诊断的方法通常有问卷调查、员工访谈座谈、标杆企业研究、薪酬调查等多种途径。
第二步：制定薪酬策略方案。
经过薪酬管理现状诊断后，接着要明确企业的薪酬策略，确定薪酬策略是薪酬设计的基础，薪酬策略也是企业人力资源战略和实施举措的重要组成部分。
薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面。
我们来重点说说薪酬水平策略。
可采用的薪酬水平策略有：市场领先型策略、市场跟随型薪酬策略、成本导向型薪酬策略、混合性薪酬策略。
1、市场领先型薪酬策略这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。
2、市场跟随型薪酬策略组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。
跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所采用的策略。
3、成本导向型薪酬策略成本导向型策略是企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
华为工资 职等及薪酬体系
华为员工标准岗位工资明细及分析华为员工对应的标准岗位工资13-C ：5500 ， B ：6500， A ：7500 14-C ：7500 ， B ：9000， A ：1050015- C ：10500，B ： 16- C ：14500，B ： 17- C ：19500，B ： 18- C ：25500，B ： 19- C ：32500，B ： 20-C ：40500，B ：12500，A ：1450017000，A ：1950022500，A ：2550029000，A ：3250036500，A ：4050044500，A ：4950021- C ：49500，B ：54500，A ：5950022-C ：59500，B ：？ A ：？完全胜任的系数是 1，基本胜任的系数是 0.9，暂不胜任的系数是 0.8地区差异系数：一级城市 1，二级城市0.9,三级城市0.8 其它的 0.715级3-4w 多期权。
今年每股分红1 块多。
还有若干奖金、股票分红在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B,普通工程师B 的等级为15A--16A 。
普通工程师A 的等级为17C-17A 。
高级工程师B 的等级 18B-19B 。
高工A 或技术专家19B--20A （华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B ），三级部门主管19B 。
A,二级部门主管 20A ，一级部门主管21B,A--22B 最高等级 22A 。
里所说的年收入也因人而异。
如一个社招的18级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收入最多 35万。
而一个土著 18级，他的年收入最少百万。
这个差 距是股票和奖金造成的。
拿 18A 来说，每个月要交 5700 左右的个人所得税，扣除个人所交保险什么的，算 2000 吧， 32500-7700=24800.一年的工资税后收入大概是 30 万。
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培训人员 岗位分析
了解岗位内容的过程
组织的计划者
绩效评估人员 岗位任职者
职业/个人发展计划者
岗位评估 -- 定义
通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续
的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定 不同岗位相对重要性大小的方法
岗位评估
我们为什么要评估岗位? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么? 这个后果会对我们的业务有什么影响?
设定级别
- 为相似的职位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
岗位分析 - 角色和工作程序
使命和任务
策略
工作程序
岗位/角色
由下列构成: 工作程序
岗位/角色
岗位/角色
岗位/角色
组织结构
岗位分析
•您的员工了解他们的岗位职责吗? •谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员? •我们为什么需要了解岗位? •如果我们不了解, 会怎样? •如果一位员工只对他或她自己的工作负责, 那将意味着什么? •如果是这样的话, 对我们公司的业务发展会有什么影响?
岗位分析与薪酬体系培训课程
课程的目的
1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用
薪酬是什么
•货币回报 ( 工资,奖金和津贴) •福利 ( 医疗,休假, 午餐, 交通) •认可 ( 荣誉地位, 奖励 ) •机会 ( 提升前景, 培训和发展机会) •环境 ( 工作地点, 办公室/工厂条件,工作气氛)
期望的最终结果
主要活动
制定信息服务计划
通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步
提供硬件设备 提供软件解决方案
通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属
通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。
最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训
岗位分析
为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持
岗位分析
岗位分析
•您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 •“这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法
岗位分析过程
岗位分析过程
•建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论
就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程)
岗位的目的（举例）
销售部门负责人
配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。
主要应负责任
着重于职位所需的最终结果
它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果 ？ 主要责任：
全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的
•“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效
•可以定量的，也可以定性的 •名词 •着重于最主要的绩效指标
岗位的范围大小
•获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围
岗位的范围大小
以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：
年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额
年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数
任职者的资格条件
学历条件 学术/专业资格要求 某领域的技术经验
专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型
素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平
Be realistic and specific
举例：公共关系副总裁
学历条件
提出开放式问题
什么？ 怎么样？ 为什么
提供保障
积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞
访谈的要问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少
听
证实
理解
归档
岗位分析
岗位分析的主要用途是什么? 在华为科技的用途情况如何?
岗位分析的用途
招聘人员 经理人员 岗位评估人员
体现岗位特点的
主要责任（格式）
期望的最终结果
通过行动而实现
主要活动
期望“什么样”的结果
“如何”达到 （行为动词+目标）
最终结果与具体行为的比较
最终结果
具体行为
是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者的输出 是最终结果其本身
是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段
关键的应付责任（举例）
(我们正在做我们需要做的吗?)
岗位/角色描述
目的陈述 衡量指标
岗位/角色描述 所需内容
这个岗位为什么要存在?
做一些统计,以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度
岗位/角色描述
行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的? (工作环境/组织结构) » 为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面?
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资体系
- 实施细节
级别结构 岗位价值:评估
- 中间构成
岗位分析:岗位描述
薪酬策略: 如何支付
- 基础部分
薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
方法 -- 中间部分
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
岗位分析
- 了解工作
岗位评估
- 测量岗位的大小和重要性
主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单
关键的业绩评价指标
素质/技能要求
岗位的目的
• 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在 的简短、准确地表述。
• 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话， 也就是那些有“多种职务角色”的职位。
• 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ • 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ • 到底我们为什么需要这个职位？
关键的应付责任
高 岗位对公司的影响
X X X
低
任职者的个人控制
高
行为动词（举例）
政策制定/目标设定
工作的执行
制定 指导 建立
控制 计划
准备
分析
达到 估价 实施 评估
预测 确认 落实
提高
增加 安装 维护 监控 谈判
建议 回顾
明确 订立
较低的任务
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
关键绩效衡量指标
在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。
专业经历
至少10-12年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有 中级管理层及管理责任方面的五年工作经验
素质（个性）
很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧
岗位组织结构图
直接主管
本职位
同僚
直接下属
访谈的要点