西部电信公司人力资源管理与开发案例分析

西部电信公司人力资源管理与开发案例分析文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）我国西部电信公司人力资源管理与开发案例分析一、公司背景与存在问题总体情况顺应世界电信产业发展趋势以及市场经济的要求，我国的通信产业经历着政企分离、打破垄断、引入竞争的改革。

当前的中国电信已经历邮电分营、寻呼剥离、移动分离及内部主附主辅分离等重大变革与重组，而目前进行的南北分拆使新中国电信（南方）在几乎所有可盈利领域面临来自中国移动、联通、铁通、广电、新网通等国内运营商的竞争以及国外潜在进入者的竞争。

我国西部电信分公司是中国电信集团公司下属的省级企业，集团公司与西部电信分公司是以资本为纽带、以网络和业务为链条的母子公司关系。

西部电信分公司的组织机构一般采用与集团公司一致的直线职能制。

直线职能制的组织结构适用于较为稳定发展变化的环境以及比较单一的业务，并且比较易于协调管理。

但是，在企业发展的过程中，西部电信分公司的部分员工已经感受到直线职能制对企业发展形成的约束，直线职能制分条分块的管理模式很难将公司的各种资源按业务有效组织起来。

下表是包括职能式组织结构在内的两种较为典型的组织结构模式的比较。

职能式结构与事业部式组织结构的特征比较结构：职能式结构：事业部式环境：较低的不确定性、稳定技术：例行、较低相互依存战略、目标：内部效率、技术质环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行、部门间较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应，顾客满量意内部系统1)经营目标：强调职能目标2)计划和预算：基于成本的预算、统计报告3)正式权力：职能经理1)经营目标：强调产品线2)计划和预算：基于成本和收益的利润中心3)正式权力：产品经理优势1)鼓励部门内规模经济2)促进深层次技能提高3)促进组织实现职能目标4)在小到中型规模下最优5)一种或少数几种产品时最优1)适应不稳定环境下的高度变化2)由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3)跨职能的高度协调4)使各分部适应不同的产品、地区和顾客5)在产品较多的大公司效果最好6)决策分权劣势1)对外界环境变化反应较慢2)可能引起高层决策堆积、层级超负荷3)导致部门之间缺少协调4)导致缺乏创新5)对组织目标的认识有限1)失去职能部门内部的规模经济2)导致产品线之间缺乏协调3)失去深度竞争和技术专门化4)产品线间的整合与标准化变得困难另外，从对组织生命周期角度看，西部电信分公司大多处于组织的规范化阶段。

此阶段的组织一方面需要进一步实现规范化系统控制，另一方面组织过于死板的约束性规范容易造成创新受限、产生合作与团队工作的需求。

此时面临“腹背受敌”危机的西部电信分公司，一方面要建立现代企业人力资源管理制度，系统规范组织运作；另一方面要创新整合组织资源，实现业务服务种类的多样化。

西部电信分公司人力资源现状人员结构与素质人员结构表年龄构成情况单位：人表岗位分布情况单位：人从员工年龄构成来看，35岁以下的员工所占比例达近70%，中青年员工所占比例为93％，员工平均年龄为33岁，分营重组后的西部电信分公司拥有一支年轻富有朝气的员工队伍；从岗位分布比例上可以看出网络运行维护人员比例最大，占人员总数；公司管理人员(含财务人员)所占比例其次，占正式员工总数%；而市场营销人员比例却相对较低，仅为员工总数的%。

我国西部地区“地广、人少”，在过去市场垄断的情况下，竞争的压力比较小，难以满足日益激烈的市场竞争的需求；管理人员比例较高（%），企业中尚未建立起多样化的员工发展途径，只有管理层级的发展，因此对于工作成绩优秀者往往给予“加官晋爵”，同时干部没有做到“能上能下”，因此就造成了干部队伍臃肿、效率低下的现象。

人员素质西部电信分公司从员工的学历构成来看，与东部地区的电信运营商相比员工的整体文化素质还有一定距离，研究生仅占员工总数的%，本科及以上学历的员工数占员工总数的13％，超过半数以上员工仍然仅有高中/中专、初中及以下学历(60%)，在一定程度上反映了员工的综合文化素质，除专业知识水平外还影响到学习能力、应变能力和创新能力。

企业需要持续性发展，一支年轻、文化素质却有待提高的员工队伍给人力资源部门在人力资源培养开发工作方面提出较高的要求。

人员供给西部电信分公司人力资源供给一是来自高等院校、科研机构及电信系统内部调动；二是内部富裕人员的安排，现有员工的选拔提升；三是通过劳务输入；四通过社会代办工程解决营销渠道和热线服务人员匮乏的问题。

从目前人员的内部供给看，低素质人才供给富裕，高素质人才供给不足，仍需加大转岗、再培训的力度。

西部电信分公司人力资源供给突出表现为结构性不平衡。

战略管理、网络技术支持、新业务开发、市场营销管理、财务管理等人才缺乏；另外具有丰富知识和经验的高级管理人才也十分缺乏。

随着公司业务发展、竞争加剧、技术进步和管理水平提高，公司人力需求将面临不断的调整，主要表现结构性调整和人才素质的提高：对具有高学历的经营管理人才、市场营销人才、技术开发人才需求将大量增加，对市场研究、战略规划、信息技术专业人才的需求也将加大；对于一线生产服务岗位，则应摒弃“防止利益外流”的狭隘经营思想，通过社会代办代维工程压缩一线生产服务正式员工的数量。

从管理水平上看，中高层管理人员的组织管理水平急待提高；基层管理者的管理技能也需不断提高；从技术水平上看，各级管理者和技术人员应加强对移动通讯技术，新业务，技术发展趋势的把握；从业务技能上看，许多人员对自己从事的业务缺少技巧和经验；业务人员缺乏对客户/市场进行细致分析的能力，不能深入了解客户/市场需求的变化，并做出快速反应；营业人员的服务水平和对业务的认知熟练程度不够；销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户的服务要求；从思想观念看，一部分员工甚至部分公司管理层人员对公司改组分营存在不适应，未能彻底摆脱旧体制的束缚，习惯于事物性工作，在思想观念上缺少发展的战略意识，危机感、紧迫感不够，缺乏开拓性、创造性。

二、人力资源管理与开发人力资源管理基础工作西部电信分公司应制定《西部电信分公司公司竞争上岗实施办法》为企业引入竞争机制；完成区公司岗位说明书的编写工作，并选试点进行机构设置及核编定岗工作；劳动合同的签订、管理、解除行为；进行了职工养老保险、医疗保险制度等改革。

这些举措对于企业长远发展都有着积极的意义。

此外，公司还需要做更多工作，使得公司人力资源管理实现规范化、系统化和科学化。

首先，人力资源管理工作与企业发展目标之间缺乏必要的保障，应通过不断制订人力资源规划将企业经营战略和目标转化为人力需求，否则人力资源的工作缺乏科学性、系统性。

应通过人力资源规划使企业获得合格、高效的人员结构；其次，人力资源功能系统不够健全，公司人力资源部虽经部门合并与岗位设置调整，初步具备基本工作职能；但在原有人事管理工作基础上，搭建一套完整的人力资源管理功能体系，仍需要作大量深入彻底的工作：例如对工作分析及核编定岗的工作，由于缺乏科学的用人标准及规范，工作结果尚需继续深化完善，并将其与绩效考核、薪酬、晋升、培训等其他人力资源管理活动挂钩；第三、来自员工的人力资源开发管理的需求很强，但公司各部门参与人力资源管理应投入的时间等资源如果缺乏保障机制，将不利于贯彻人力资源管理政策、制度与措施。

人才识别和任用在电信行业竞争日趋激烈的环境下，人才的识别与任用机制尤显重要，科学准确的评估人才，用好人才，决定企业的命运。

公司还应进一步对管理干部和员工建立科学的评估体系。

应该说，作为分营公司，中高层管理人员的管理技能培训对于企业发展有重要意义，需要作为培训工作重点；此外，对营业人员、客服人员的培训还需进一步加强。

可以考虑建立培训—考核—使用—待遇相结合的机制。

公司在总结工作成绩的同时，要做好进行更多工作的准备，一方面需要通过机制创新解决企业目前面临的难题，另一方面要通过制度建设与管理，使公司人力资源管理在今后实现规范化、系统化和科学化。

西部电信公司今后人力资源管理方向人力资源管理工作直接影响到企业的整个经营状况，影响的效果取决于人力资源的具体政策制度的设计、贯彻与实施。

西部电信公司正在面对一个竞争日益激烈、变化日益巨大、关系日益复杂的经营环境，加入世贸组织后，电信市场更将出现前所未有的竞争态势。

凭借过去在缓慢而连续变动环境中积累的管理经验及直觉判断，将很难应付具有国际先进水平的电信企业的挑战，公司的人力资源需要建立系统而完善的管理制度与政策，以更有效的方式协助企业适应变革时代的新要求。

公司今后人力资源管理的方向应以系统管理的方式，规范企业的运作以及选才、留才、用才、晋才等方面工作；重点建立起企业的进入退出、激励约束、培养发展三大机制；通过策略性制度管理，构建一个支撑公司各项生产经营活动的完整的人力资源功能体系。

公司的人力资源管理的工作进度安排，应按照公司在人力资源管理方面需解决的问题的紧迫程度而定，并且大体上遵循先易后难，先打基础、后改善和提高，逐步实现人力资源开发与管理的规范化、系统化和科学化的思路，2..4西部电信分公司“十五”期间人力资源开发管理的工作重点与策略人力资源管理的工作内容及执行公司应围绕企业人力进行的所有管理工作都属人力资源管理工作内容。

以企业的招聘周期为分界点，将企业人力资源工作分为三个阶段：挑选前的工作、挑选的工作、挑选后的工作。

具体内容如下图所示：关于人力资源管理职责的划分如下表所示：表人力资源管理职责的划分部门主管人员的活动人力资源管理专业人员的活动挑选前提供职务分析、职务描述及职务要求的有关资料与数据；向人力资源主管人员解释对未来员工的要求以及所要雇用的人员类型；使各部门的人力资源计划与组织战略协调一致；在部门主管人员所提供资料的基础上编写和修订《岗位说明书》制定出人员补充计划，包括内部晋升、转岗和外部招聘计划；描述岗位工作对人员素质的要求，以便人力资源主业人员能够设计出适当的甄选和测试方案；同求职者进行面谈，做出最后的甄选决策对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员考察；申请人背景调查与体检根据企业和工作的具体情况，将员工安排到不同的工作岗位上，并对新员工进行指导和培训；改善内部信息沟通，化解矛盾，做细致思想工作，提倡集体协作；记录和保管好人事档案设计合理沟通渠道与制度组织职工培训；指导职工设计个人发展计划；给下属职工提供工作反馈；进行工作再设计制定职工技术培训及干部管理或专业培训计划；为职工发展提供咨询挑选后的尊重下属职工，公平对待，论功行赏，按劳授奖绩效考评了解职工需要与满意度调查对处罚、解雇、提降、调迁作出决定制定合理的薪酬、福利、医疗保健及各种制度为职工需求提供服务落实知贤干部有关决定；为职工离退提供咨询，提供其它后勤性服务员与一线管理者在人力资源开发管理上的职责具有至关重要的意义。