经典实用有价值的企业管理培训课件群策群力六步法学员...
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经典实用有价值的企业管理培训课件企业决策管理
题，亦称非程序化决策； n 2.一次性决策：解决重复性问题。由于有
反复处理的经验，容易摸索出规律，一 般拟定一套常规的处理办法和程序，不 必每次重新探索，故又称为程序化决策。
经典实用有价值的企业管理培训课件 企业决策管理
n （四）按决策问题是否可用数量来表现 分为：
n 1.数量化决策：要求决策目标有一定的数 量界限和精度。如：产量多少、成本升 降率等就是数量化决策的问题。这种问 题比较容易采用数学方法选取最优或满 意方案。
经典实用有价值的企业管理培训课件 企业决策管理
二、经营决策的分类与原则
n （一）根据决策问题的性质和重要程度分为： n 1.战略决策：企业为了适应外部环境和本企业资源有效
运用之间取得最好平衡的一种关系全局，涉及长远的 决策。主要有：企业经营目标，经营方针，产品方案， 生产规模，发展速度，技术改造，销售策略等； n 2.管理决策：企业为了实现战略决策而对企业内部资源 进行有效组织、协调，使企业经营正常进行的一种决 策。包括：劳动组织调整，资金运用，设备选择，重 要人事调配，年度生产经营计划等； n 3.业务决策：企业在执行计划过程中，为提高生产和日 常工作效率的决策。包括：生产作业计划，质量、成 本、日常控制等。
经典实用有价值的企业管理培训课件 企业决策管理
三、经营决策的程序
n 经营决策是一个复杂的逻辑过程，对于企业经 营决策而言，是包括了多阶段的逻辑过程。此 过程的划分在理论或实践上尚无统一在，提出决策目标。即回答 “问题是什么”；
n （二）发现、探索和拟定各种可行的方案，即 回答“有哪些可能方案”；
经典实用有价值的企业管理培训课件 企业决策管理
产品发展决策
n 高压大中型电机增长的原因主要来自于国家能源和电 力工业的增长。
反复处理的经验，容易摸索出规律，一 般拟定一套常规的处理办法和程序，不 必每次重新探索，故又称为程序化决策。
经典实用有价值的企业管理培训课件 企业决策管理
n （四）按决策问题是否可用数量来表现 分为：
n 1.数量化决策：要求决策目标有一定的数 量界限和精度。如：产量多少、成本升 降率等就是数量化决策的问题。这种问 题比较容易采用数学方法选取最优或满 意方案。
经典实用有价值的企业管理培训课件 企业决策管理
二、经营决策的分类与原则
n （一）根据决策问题的性质和重要程度分为： n 1.战略决策：企业为了适应外部环境和本企业资源有效
运用之间取得最好平衡的一种关系全局，涉及长远的 决策。主要有：企业经营目标，经营方针，产品方案， 生产规模，发展速度，技术改造，销售策略等； n 2.管理决策：企业为了实现战略决策而对企业内部资源 进行有效组织、协调，使企业经营正常进行的一种决 策。包括：劳动组织调整，资金运用，设备选择，重 要人事调配，年度生产经营计划等； n 3.业务决策：企业在执行计划过程中，为提高生产和日 常工作效率的决策。包括：生产作业计划，质量、成 本、日常控制等。
经典实用有价值的企业管理培训课件 企业决策管理
三、经营决策的程序
n 经营决策是一个复杂的逻辑过程，对于企业经 营决策而言，是包括了多阶段的逻辑过程。此 过程的划分在理论或实践上尚无统一在，提出决策目标。即回答 “问题是什么”；
n （二）发现、探索和拟定各种可行的方案，即 回答“有哪些可能方案”；
经典实用有价值的企业管理培训课件 企业决策管理
产品发展决策
n 高压大中型电机增长的原因主要来自于国家能源和电 力工业的增长。
群策群力六步法
工具 方法
•问题树和决策树 •SMART原则
问题树
新司机上岗 车辆维修保养差 车辆陈旧
举例
问题
40%车辆不 能正点运行
原因
司机抱怨多
顾客投诉高
市场份额下降
负面现象
决策树
培训新司机 增强维修能力 更换部分旧车
举例
子目标
90%车辆 正点运行
目标
车况改善
司机技能提高
公司形象变好
期待效果
市场份额上升
把问题转化为目标
准
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11举例12Fra bibliotek负责 人
老张
大伟 晓洁 老赵 老孙 大伟 老孙
老徐 老郑
回顾：群策群力六步法
1 4
摆现象
2 5
问题的梳理
找原因
3 6
将问题转化为 目标
设计行动学习 方案
找问题
要求
工具 方法
• 紧急性/重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
高
举例
中
低
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
定位 设计周期
举例
高
工程造价
产品标准确定 销售
中
产品变更 报批手续 产品支付
低
施工管理
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第五步：把问题转化为目标
任务
•制定消除问题的具体目标。
要求
•目标要符合SMART原则； •目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
• 鱼骨刺图
群策群力六步法学员手册(快速掌握世界一流管理方法)课件
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3
群策群力六步法
评估推广
步骤六
执行计划
步骤五
问题界定
步骤一
问题解 决流程
行动计划
步骤四
原因分析
步骤二
选择方案
步骤三
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4
学习目的
完成该课后，你将能在行动学习中：
• 使用问题解决六步骤解决工作中的问题 • 改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 • 选择及使用新的工具 • 利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家
群策群力六步法
——快速掌握世界一流管理 方法
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1
行动学习群策群力小组分工
• 组长 • 方法检验员 • 时间管理员 • 会议记录员 • 新闻发言人
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2
挂图纸书写要求
• 每页须有标题 • 板书字迹清晰，忌潦草，字体5CM大小。 • 不要在背面写 • 间隔适当，不要太密。四周适当留白 • 每页须编号。（组名+日期+序号） • 尽量记录原话
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5
•什么是“问题”呢？
• “这个问题我们得谈谈“
• “这是领导风格的问题！“ • ”你能回答我们的问题吗？“ • ”在公司的会上，能提问题吗？“
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6
以前学员写的问题
• 销售额上不去 • 销售抓不住市场或客户的需求 • 员工士气不高 • 干部执行力不够 • 费用不能很好的控制 • 流程太复杂，效率低下 • 跨部门协作不顺畅，互相扯皮 •……
•头脑风暴 •活动挂图或活动卡片
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12
行动学习问题评估工具
评估标准（1－5分）
问题1
问题2
问题3
2019年最新-经典实用有价值的企业管理培训课件：群策群力六步法学员手册快速掌握世界一流管理方法-精选文档
好的行动学习的问题，5分为满分，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要， 因此，评估和选择过程一定要严格。
小组问题选择
格式： 底线：红色
标题：蓝色
挂图纸 书写要求
1、张三：员工流失率高 2、李四：员工技能低
正文：黑色
队名简称
日期
序号
文字：蓝色
组名－20190416－01
群策群力六步法
——快速掌握世界一流 管理方法
行动学习群策群力小组分工
组长 方法检验员 时间管理员 会议记录员 新闻发言人
挂图纸书写要求
每页须有标题 板书字迹清晰，忌潦草，字体5CM大小。 不要在背面写 间隔适当，不要太密。四周适当留白 每页须编号。（组名+日期+序号） 尽量记录原话
14
确定问题目标的SMART原则
具体的 specific 可衡量的 measurable 富有挑战 ambitious 结果导向 result-driven 时间界限 time
目标表述示例
•目标1：在3个月内关键销售岗 位员工月流失率从10％降到5％
•目标2：本年度公交车运行正点 率从80%到90％
１．人为因素
２．方法
４．计量标准
５．原材料
３．价格 ６．地理分布
３．机器
分析原因工具：
鱼骨刺图
制作人员
材料纸张
放文件时滑 药水不够
文件位置放错
镜面有污点 镜头失焦 有夹纸现象
有抗影印的记号 操作指示不够清晰 容易按错键
滚筒夹杂碳粉
碳粉不够
影印纸无法粘着碳粉
影印 不清楚
文件本身不清楚 经过多次影印，并非原稿
经典实用有价值企业管理培训课件精英团队管理方法培训
n 解决问题的能力与决策能力 n 人际关系能力
经典实用有价值企业管理培训课件精 英团队管理方法培训
团队技能
团队的理想规模也取决于团队的目标与任务。 通常而言，当团队的任务很复杂并且要求特殊 的技能时，微型团队（5至9个人）可能最有效 力。如果任务比较简单明了，而且团队成员同 意视需要向子集体授权，那么较大型的团队 （最多25个人）可能是相当有效的。
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团队的职权范围
团队对与之有关的业务和流程经常具有唯一决策权。 另外，在某一划定的预算范围内，团队可以做出资源决 策。上级管理层通常会干预与以下事项有关的决策：
n 人事 n 超出既定预算额度的开支 n 对关键产品或服务供应商的改变 n 引进外来资源 n 组织范围的政策或目标的变动 n 诸如定价和规格等影响顾客的决定 n 团队工作交付与期限安排的变动
经典实用有价值企业管理培训课件精 英团队管理方法培训
做领导者与管理者是不同的。 但现在管理者必须同时成为领导者。
赵老师将和诸位共同探讨作为一位领 导者如何培养洞察力、如何在组织中结 成重要的同盟、如何利用沟通技能进行 领导、如何激励他人保持斗志以及如何 对创造性冲突加以利用。
经典实用有价值企业管理培训课件精 英团队管理方法培训
种修改程序. n 决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）
是紧密相关的。下面是一些方法。
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决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）是 紧密相关的。下面是一些方法。
n 多数原则。团队成员在会议、讨论中发表 意见，然后进行投票。得票50％以上的决定 将被采纳。
确的界定会从一开始就给团队带来使命感和团结精神。
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团队技能
团队的理想规模也取决于团队的目标与任务。 通常而言，当团队的任务很复杂并且要求特殊 的技能时，微型团队（5至9个人）可能最有效 力。如果任务比较简单明了，而且团队成员同 意视需要向子集体授权，那么较大型的团队 （最多25个人）可能是相当有效的。
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团队的职权范围
团队对与之有关的业务和流程经常具有唯一决策权。 另外，在某一划定的预算范围内，团队可以做出资源决 策。上级管理层通常会干预与以下事项有关的决策：
n 人事 n 超出既定预算额度的开支 n 对关键产品或服务供应商的改变 n 引进外来资源 n 组织范围的政策或目标的变动 n 诸如定价和规格等影响顾客的决定 n 团队工作交付与期限安排的变动
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做领导者与管理者是不同的。 但现在管理者必须同时成为领导者。
赵老师将和诸位共同探讨作为一位领 导者如何培养洞察力、如何在组织中结 成重要的同盟、如何利用沟通技能进行 领导、如何激励他人保持斗志以及如何 对创造性冲突加以利用。
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种修改程序. n 决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）
是紧密相关的。下面是一些方法。
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决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）是 紧密相关的。下面是一些方法。
n 多数原则。团队成员在会议、讨论中发表 意见，然后进行投票。得票50％以上的决定 将被采纳。
确的界定会从一开始就给团队带来使命感和团结精神。