新全息江苏省机电研究所—生产部工作流程图
新全息-江苏省机电研究所—业务流程再造工作任务及安排#
计人
责任人
完成时间
备注
1
计划与预算流程
固定资产管理流程
总帐管理流
资金预算流程
费用管理流程
财务分析流程
存盘点流程
库存计划流程库
2
营销信息收集与反馈流程
市场调研流程
市场分析及销售预测流程
3
新产品开发流程
新产品试制流程
产品评审流程
管理评审流程
质量信息管理与统计流程
6
采购业务流程
供应商选择与评价流程
王惠芹
9．25
需求预测编制流程
采购计划分解流程
采购价格管理流程
王惠芹
9．25
采购合同签定与管理流程
王惠芹
9．25
采购付款流程
王惠芹
9．25
采购单据传递与审查流程
王惠芹
9．25
7
产品销售流程
销售计划管理流程
销售订单签订与管理流程
销售发运流程
工艺设计流程
沈卫东
9．25
标准化审查与管理流程
工艺审查流程
沈卫东
9．25
4
产品作业流程
车间作业管理流程
聂磊
9．25
生产计划编制流程
聂磊
9．25
现场管理流程
5
质量预防与管理流程
原材料检验流程
过程检验与控制流程
成品检验流程
关键控制点检验流程
不合格品控制流程
纠正与预防措施管理流程
ISO9000内部审核流程
新全息-江苏省机电研究所—汉哲腾飞改进计划0903#
汉哲腾飞改进计划计划与预算流程优化实行方案一、概述计划工作是一种预测未来、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有资源，有效地把握未来的发展，获得最大组织成效。
所以，计划在管理实践中具有重要的作用，是企业的龙头。
企业要想适应复杂的变化环境，只有科学的制定计划才可能协调与平衡多方面的活动，求得企业的生存与发展。
经过这段时间的讨论学习，使我们认识到公司的计划与预算这项工作存在很多问题，并把问题一一列举出来，希望在今后的工作中一一解决，通过计划工作，进行科学的预测，可以使我们的计划真正成为指导公司经营、生产的工具。
二、流程图及简要说明（见下页）说明：1、上图仅为月度计划流程图。
制定年度综合计划预算时，根据经营层制定的公司战略，再由计划与预算编制部门制定年度目标，然后交于经营层认可后，再把目标分解到各单位进行沟通认可，计划与预算编制部门再次修正后，上报给经营层确认，然后报董事会通过，方可下发执行。
2、生产计划下发之前，需经工程部、营销部会签后，方可下发。
三、问题识别输入问题识别表过程问题分析输出问题分析四、流程改进目标与方案实行近期改进目标与方案1、为了使计划与预算吻合，不再产生脱节现象，已经下发了文件，要求各单位每月的22日前，同时制定计划与预算，并分别报至综合管理部及计划财务部，并应在编制计划与预算之前，进行综合平衡分析。
2、为了改变计划与预算虎头蛇尾的状况，自下个月开始，进行计划跟踪，并对计划与预算完成结果进行统计分析，进行考评，并根据考评结果进行排序，准备每月召开由各单位领导参加的经济运行会，此经济运行会要对上月计划执行情况进行分析通报。
3、为了使销售计划的准确率提高，改变销售信息未经充分论证，可靠性无法保证的状况，要求营销部在上报销售计划的同时，需要提供信息资源、客户信用、成交的可能性等资料。
4、为了保证销售、工程计划协调会的有效性，现已经对会议进行了更新。
首先要求从下个月开始，工程部需提供下三个月的资金需求情况，营销部需提供下三个月的回款情况；其次，已要求抗磨材料分公司的营销部、生产部参加每月的计划协调会，并确定下个月的生产、销售计划。
生产部工作流程图
一、生产部工作流程图工作流程工作内容相关表单责任人生产部长制定周排程或日排程，并下达生产指令仓库根据《生产制造单》备料生产部依据《生产制造单》领料并核对，做好生产准备将生产所需工夹具、模具、材料按需求定位生产线相应的位置并熟悉产品生产工艺及验收标准对作业员进行指导，确保生产平衡，对质量进行跟踪监控，对物料的使用，消耗，进行控制，生产数据跟踪，及生产报表，计件计时报表，物料报表审核品管对半成品、成品质量进行监督管控并验收生产部依据品管验收的成品入库报告并开具入库单据成品交接，仓管员必须核对产品的单号以及QA的批次验货资料仓库执行出库生产计划，生产排程生产跟踪，产能分析生产任务，生产进度生产制造单，物料需求表，物料确认表，出库单生产制造单，物料需求表，领料单物料交接单工艺要求生产任务，生产日报生产进度，工序平衡计时，计件报表，生产异常报告，补料单，交接单巡检报告，抽检报告首检报告，异常报告，跟踪处理质检报告，入库单生产制造单，质检报告出货通知单，出库单生产部长生产领料员仓库发料员仓库主管工段长生产领料员工段长质检工段长质检品质主管QC，QA，PQC工段长成品仓管质检成品仓管成品仓管生产计划仓库备料物料接收生产线准备生产线投产品管验货入库单出货成品入库二、生产制程控制流程外购材料材料库检验加工工段检验生产班组检验组装检验成品库不合格品管理程序退货返工返工返工三、劳动定额管理程序技术准备计划产品设计工艺编排产品明细图样工艺加工流程劳动定额研究工艺难度分析时间耗用分析试行初步定额确定正式定额是否合格上级审批执行NOYES四、返工处理作业流程图半成品成品质量异常隔离、标示、通报异常情况分析不合格品处理部长排制单制造工段返工作业生产线返工检验检验下工序入库五、设备使用的管理程序使用前事项制定操作规程规定安全使用事项制定保养计划操作者培训使用中事项启动前安全检查按操作顺序启动注意异常情况发生紧急状况正确处理使用后事项设备清扫润滑保养做好运行记录对异常现象检查做好交接班六、生产制程质量检验流程图生产任务下达首件取样检验数据分析判断再次取样异常问题处理异常分析检验是否合理检验报告继续生产抽样检查是否合理正常生产异常分析检验异常问题处理NOYESNO YES物资消耗定额制定流程物资消耗分类分析各种消耗构成进行理论计算计算非工艺性消耗 计算工艺性消耗部长鉴定 技术部测定确定非工艺性消耗标准确定工艺性消耗标准制定物资消耗定额试运行确认、报批、执行NONOYESYESNO生产部2013年10月4日。
新全息江苏省机电研究所—技术开发流程优化实施方案0903
“新产品研制开发”改进计划－－技术开发流程优化实施方案一、概述“技术开发流程”小组由6人组成，组长：陈靖，流程经理：张惠玲，成员：王家祥、蔡雷、宋树军、宋润泽。
外部门代表：蒋桂华、狄纲要。
自8月9日～8月15日流程小组共活动了6次，重点讨论了现有流程在输入、输出、过程和相关方面存在的问题及其解决思路，初步确定了改进后的流程简图（草图）。
小组活动除成员外，科研部的部分产品主管、技术骨干始终参与，高层领导丁董事长、姜总、张总、尹总先后参加了小组活动。
二、流程图及简要说明1、优化后流程简图（草图）见附件。
2、简要介绍：经营层、营销部、科研部及其他部门人员均可根据掌握的顾客需求（市场信息）提出新产品开发建议，营销部汇总、分析提出“项目建议书”，经评审，由营销部、科研部共同组织人员进行市场、技术调研，形成“市场、技术调研报告”，科研部、营销部、财务部共同进行项目可行性分析，形成“可行性分析报告”，评审、决策通过后，科研部编制“设计任务书”作为设计输入，进入正常的设计、开发、评审程序。
三、问题设别与分析1、输入方面存在的问题及原因分析输入方面共找出11个问题，现就主要问题进行初步的原因分析（见表一）：表一2、过程、活动方面存在的问题及原因分析过程、活动方面共找出22个问题，现就主要问题进行初步的原因分析（见表二）：表二3、输出方面存在的问题及原因分析输出方面共找出12个问题，现就主要方面存在的问题进行初步的原因分析（见表三）：四、流程改进目标和方案实施1、近期改进目标与方案根据存在问题及原因分析，制订近期改进目标和具体措施如下（见表四）：2、远期改进目标与方案目标：部门职责、权限明晰，信息沟通渠道通畅，降低产品早期故障率，提高产品标准化、系列化、模块化程度，用合适的产品满足顾客需求并争取超越顾客期望。
实施方案：（1）购买三维制图软件，减少设计错误。
（2）成立系列产品模块化设计小组，对现有产品进行模块化设计。
新全息-江苏省机电研究所—机电所计划(第二版)#
▲
△
将公司目标层层分解落实到岗位，建立工作评价标准，并形成一套指标管理体系，引导工作方向和促进工作改善，同时培养企业自我设定指标及评价工作
指标体系
考核管理制度
建立指标体系时关注对关键流程的检验指标
2
确定主要指标及要求指标
3
▲
△
3
各业务和层级考核制度设计
3
▲
△
4
考核试行沟通
5
△
▲
5
制订考核细则
3
△
▲
2
△
▲
4
企业人力资源能力规划
3
△
▲
5
人员发展规划
4
△
▲
6
招聘流程和制度
3
△
▲
三、薪酬管理变革（11月20日—12月27日）
1
薪酬设计与管理培训（冉）
▲
△
2
岗位价值分析
3
▲
△
进行公平公正的岗位价值测算，传达公司的价值理念
薪酬表
薪酬管理制度
3
薪酬结构设计与讨论
3
▲
△
4
主要岗位薪酬制订
5
△
▲
5
薪酬制度制订
江苏机电《现代企业管理系统》咨询项目工作日程表
项目
工作内容
工作量
全息
机电
工作目标
交付成果
备注
第一阶段：战略管理变革
第一次工作（6月24日—7月4日）
一、组织结构设计（6月24日—7月4日）
1
项目计划沟通
0.5天
▲
△
本阶段主要针对江苏机电进行主要业务流程和组织管理现状流调查和分析，提供相关知识培训
1新全息-江苏省机电研究所—车间项目2
项目计划书项目名称：新车间投入使用前相关问题及解决方案编制：张秀伟批准：编制日期：二OO二年七月新车间投入使用前相关问题及解决方案一、项目概述：为提高混凝土泵和高空作业车的生产能力，公司于2001年底决定在现装配车间北部扩建一跨新的装配车间并于2002年3月动工，基本建设部分即将于2002年7月底竣工。
但新车间投入使用前尚有许多问题，包括新旧车间的统一规划、工艺功能布置和流程、物流和运输、添置配套的设备、工装和工位器具、业务和产量增加后需增加的办公手段、人力资源配置以及配套的技术文件（如：完善的过程控制、装配及检验作业指导书、装配工艺文件和工时定额等）。
为此，公司决定成立专项组，组织有关部门和人员专门解决。
二、项目总目标：1 / 81．02年8月1日基本建设竣工、9月1日投入使用。
2．03年1月起能够月产高空作业车、混凝土泵各8台。
三、项目组及成员：根据项目工作需要，由公司一名领导任组长，各有关部门负责人为成员。
组长：张秀伟成员：朱邦、陈靖、郭剑、杨维利、墨大柱。
四、项目工作计划：经组织有关部门讨论形成工作计划见下表2 / 83 / 8五、资金预算(单位：万元)（一）、添置固定资产或工装和工位器具合计25.8万元，其中：1．5吨叉车1辆：4.52．JMC皮卡车1辆：7.53．精滤加油车1部：0.54．气保焊机、普通焊机各1台：4.05．50摇臂钻1台：4.56．0.6m³空压机1台：0.37．传真机1台：现有资源调剂8．计算机2台（其中1台为更新）：1.29．打印机1台：现有资源调剂4 / 810. 弯管机1台（自制）：0.511. 手动液压搬运1台：0.812．自制工装、工位器具约2.0（二）、达产时月平均流动资金需求：272万元1．平均每台高空作业车投入16万元，共128万元；2．平均每台混凝土泵投入18万元，共144万元。
六、工作流程5 / 8缩短工程部混凝土泵和高空作业车整机生产周期的解决方案一、项目概述：我公司高空作业车和混凝土泵生产长期以来在交付的及时性方面一直存在问题，已严重影响公司信誉，增加营销工作难度并制约了公司的发展，生产周期过长是主要原因。
新全息-江苏省机电研究所—顾客服务流程问题#
产品的质量问题影响市场的开发和客户关系的维护
5
4
13
营销部要经常调度、督促营销人员对重要用户的沟通
3
3
14
营销部没有对重点客户维护的规定和规范，对公司领导出面与重点客户维护工作没有要求
3
3
15
营销兑现不及时，要求最好一个季度或半年兑现一次
5
4
16
营销政策的制定要注意几点：①营销政策的稳定性②要保护营销员的积极性③要平衡营销员与其他人员以及公司的利益④要考虑营销员之间的公平性和平等性(要考虑边远地区的因素,加大提成的比例)
3
3
6
销售员是第一清欠责任人的意识不太强
4
3
7
营销部没有能及时提供客户应收帐款的日期
4
3
8
没有建立客户卡片
3
3
9
什么情况下贷款清收进入法律清欠规定不明确
3
3
10
业务变更后，原责任销售员还要积极配合
3
3
11
一般清欠和法律清欠应分类管理
4
3
<<产品销售流程>>目前存在的问题和解决的方案
序号
目前存在的主要问题
4
4
3
3
6
重大商务谈判应有相应的条件支撑(如人员、产品资源、环境、接待等方面)
3
3
7
用户考察公司产品时，不能保证产品正常运转，常常出现这样或那样的问题
5
4
8
标书要有规范之本
4
3
9
产品试验记录上没有实验人员本人的签字
5
4
10
不能定期召开用户座谈会
11
与用户的沟通不够，电话回访、服务回访最好半年进行一次
新全息-江苏省机电研究所—业务流程管理(江苏机电) PPT课件
30.03.2020
10
Holographic
2、什么是业务流程再造？
• 业务流程再造就是对企业的业务流程进行 根本性再思考和彻底性再设计，从而获得 在成本、质量、服务和速度等方面业绩的 戏剧性改善 ——哈 默
30.03.2020
11
3、业务流程再造的本质
Holographic
• BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重 新设计组织经营的流程， 以使这些流程的 增值内容最大化，其他方面的内容最小化， 从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适 用于单独一个流程，也适用于整个组织。
工作流/通流量 效率
同时进行研究开发 和生产开发
可见性 看板 小批量 快速机器调整
项目组 计算机辅助设计 计算机辅助制造 （CAD/CAM）
缩短时间 （时间=成本） 激进式 基于流程
快速反应
缩减各个流程中的 时间
流程图 标杆瞄准
流程
动
尽量减少无增值活
激进式
基于流程
“结果”驱动
“理想化”整顿
流程图 标杆瞄准 自我评价 信息系统/信息技 术 创造性/现有思路
• 便于手工管理方式下的控制与计划
• 职能工作被导向“老板”而不是顾客
劣 • 职能部门之间可能缺乏协调 • 多个职能部门对外接触
Stag es (4)
• 可能有一些无效工作存在
30.03.2020
5
3、企业发展的时代特征
• 从工业经济到电子商务时代的变化 • 从“短缺经济”转变为“过剩经济” • 从“生产”导向转变为“客户”导向 • 从“大规模生产”到“小规模定制” • 从“标准化”转变为“个性化” • 从“成本”优势转变为“创新”优势 • 从“地域”经济转变为“全球”经济 • 从“多元化”到建立“核心竞争力”