《全面打造领导力驱动型公司》XX10版
《全面打造领导力驱动型公司》201310版
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4.从管理职能部门到事业部总经理
转变思维模式
工作理念：从重规主管职能部门的作用到全面重规所有部门的作用
工作思维：部门策略思维不企业戓略思维的丌同 企业戓略思维要求具备更广泛的规野。亊业部总经理必须考虑到无数的外部因素。
利益点、顺从沟通/顼虑长进目标不近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持 开放和善二学习的思维/关注他人的成功/重规选育亊业部班子成员 花大量时间和亊业部班子人员沟通 评估财务预算和人员配置的戓略觃划/教练辅导亊业部经理/评估业务的投资组合策略 况静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务 耐心绅致地推劢公司循序渐迚地变革不转型/在长期不短期乊间寻找平衡点，幵有效执行 /保持不董亊会密切沟通不协作/倾听个利益攸关方的意见
★兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激劥员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自我到 管理他人
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
从集团高管到 CEO
★纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
• 通过资釐调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
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2.从管理他人到管理经理人员
帮劣部门总监实现领导力转型的目标和指标
所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会
我应当把时间重点花在哪些方面？
我应当具备哪些新的管理技能？
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3.领导梯队模型与传统领导力体系区别
传统领导力体系特点
领导力与执行力打造PPT
执行力的重要性
执行力是实现组织目标的关键
01
只有具备强大的执行力，才能将计划和战略转化为实际的业绩
和成果。
执行力是提升组织效率的必要条件
02
高效的执行力能够减少资源浪费，提高工作效率，从而提升组
标准化操作
将优化后的工作流程标准化，确保团队成员遵循 统一的标准操作。
提高团队协作效率
沟通畅通
建立有效的沟通机制，确保信息畅通无阻，避免信息孤岛。
协作文化
培养团队间的协作精神，鼓励成员相互支持与合作。
任务协同
通过任务协同工具，实时共享任务进度和信息，提高工作效率。
强化激励机制
奖励制度
建立合理的奖励制度，对优秀表现和业绩给予物质和精神上的激 励。
配置，工作有序推进。
积极的沟通与协作
良好的沟通与协作能够减少误 解和冲突，促进团队成员之间
的合作与配合。
灵活的应变能力
在面对变化和挑战时，能够迅 速调整策略和方法，保持任务
的顺利进行。
03
领导力与执行力的关系
领导力对执行力的影响
目标设定
领导者通过设定明确、可实现 的目标，为团队指明方向，激
发团队成员的执行力。
目标明确
确保团队成员明确了解工作目标 和期望，避免方向模糊和目标不
一致。
制定计划
根据目标制定详细的工作计划， 包括时间表、任务分配和优先级
排序。
跟踪与调整
定期跟踪进度，及时调整计划， 确保工作按计划进行。
优化工作流程
流程分析
对现有工作流程进行全面分析，找出瓶颈和低效 环节。
卓越领导力：塑造创新思维的5项技能五篇
卓越领导力：塑造创新思维的5项技能五篇第一篇：卓越领导力：塑造创新思维的5项技能建议直达MBA巴巴浏览权威MBA资讯克里斯滕森曾出版过创新三部曲：《创新者的窘境》、《困境与出路》和《远见：用变革理论预见产业未来》，逐步完善了其创新理论。
《创新者的基因》是由克里斯滕森、杰夫· 戴尔和赫尔· 葛瑞格森三人完成，缘起于在《哈佛商业评论》2009年12月刊发表的一篇论文。
研究主题来自于经理人的烦恼：“我怎样才能为公司发现创新人才？我自己又怎样才能更具创新能力？”为了寻找这些问题的答案，作者们展开了一项长达六年的研究，他们研究了25名创新型创业家的习惯，并访问了超过3000名管理人员，以及曾创办过创新型公司或是曾发明过新产品的500 多个人。
研究发现，最富有创造力的管理者通常具有五大“探索技能”，它们分别是：联想、发问、观察、试验和建立人脉。
联想性思维是创新者DNA的核心所在，通过联想可以将不同领域的知识点联系起来，从而成为创意的亮点。
弗朗斯·约翰松曾在《美第奇效应》一书就讲到这种创新的来源方法，美第奇家族将雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑学家齐聚一堂，突破不同领域的界限，新创意在不同的交叉点出现，最终创造了中世纪伟大的意大利文艺复兴，而美第奇家族也凭借创新获得大量的财富和显赫的地位。
所谓发问，是指正确地提出问题，而不仅仅是找出正确的答案，涉及到逆向思考、接受限制两个方面；观察时，永远不要忽视细节，任何困境都预示着某个商机的出现；试验不仅仅指实验室研究的成果，企业文化、海外工作和生活也是创新者最好的实验；建立人脉不仅仅意味着获取资源和推销自己，同时也可以向其他领域的人才学习，从他们那里获取不同的视角和思维。
创新者不要局限于一个领域，平时应该多与专业领域以外的专题研讨会、多看一些本专业以外的课外书、接受其他的教育课程。
仅仅知道创新思维的5项技能并不能保证创意的出现，有志于创新的人要不停地演练。
十大卓越领导力体系
4、决策力——决策决定结果
4.1 能充分了解需要决策的、复杂的客观事 实 4.2 能突破表象、掌握表象下面的的深层次 根源 4.3 能感悟利益相关者的感受和他们的期望 4.4 能制定决策路线图并评估各种决策的利 弊 4.5 能及时并大胆做出决策、使下属有明确 的方向感
5、愿景力——蓝图凝聚人心
5.1 能充分、简练地描述令人兴奋的愿景 5.2 能将愿景与员工及相关利益者的相关利 益联系起来，使员工受到充分的激发 5.3 能使全体都能清楚表达公司的愿景 5.4 能全体都能觉得自己是这个愿景的主人 5.5 能使全体为实现这个愿景而努力奋斗
10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 具有丰富的内涵和吸引人的魅力 具有融合层次的性格体系 具有自信但不狂妄的强大气场 具有言行一致的诚信度 具有良好的价值观和善良的心灵
领导力，什么叫做领导力？ 你们是团队领袖，你要成为员工的精神领袖， 你们要在境界和层次上远远超过员工，才能 真正领导他们 我们的愿景已经决定了作为领导层的我们必 须要用一个高的标准要求自己，上行才能下 效，切记！
7.1 能点燃大家内在的热情使大家兴奋起来 7.2 能在非常困难的情况下用积极正向的态 度来对人 7.3 能在公众讲演中赢得大家的认可和尊重 7.4 能明确表达自己的思想，并触动大家 7.5 能使大家没有距离感、提升忠诚度
8、教练力——育人提升能力
8.1 协助下属制定职业生涯规划，并对其进 行教练指导 8.2 能对下属进行及时的教练反馈，使下属 得到激发和指导，并迅速改进行为 8.3 能有效给员工提供成长空间，并教练指 导确保其成功成长 8.4 能利用业绩评估来指导下属，使下属提 升业绩实现能力 8.5 能制定有效的员工成长方案，使团队的 战斗力不断提升
领导力和企业文化的文章
领导力和企业文化的文章关于领导力和企业文化的文章企业要想得到发展，打造优秀成功的领导力是关键。
有哪些关于领导力和企业文化的内容呢？下面是店铺为你整理的领导力和企业文化文章，希望对你有帮助。
领导力和企业文化企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。
培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。
其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。
企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
一、构筑企业核心团队企业要发展，需要建立一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。
作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是你的第一要务，也是领导力的一个重要体现。
反过来说，一个强有力的核心团队能够促成企业领导力的提升，而搭建一个失败的核心团队则会迅速削弱你的领导力。
1、选择核心团队成员如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题，这也是班子建设的基础工作。
从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式，但无论是你自己带大的还是从外面聘请来的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，这样才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。
试想一下，如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理学著名的“木桶理论”所说的“短板”，永远也达不到最大的储水量。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。
企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。
处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，这样可以很好的避免核心队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾或纠纷，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。
《打造优秀领导力培训》
打造优秀领导力培训1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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中小企业老板如何提升领导力
中小企业老板如何提升领导力从西方引进的领导力课程，近几年非常火。
网上有一项针对300多名人力资源管理者所做的调查发现，其中四分之三的企业表示在“领导力培训”上投入的成本最多。
尤其是一些中小企业，对参加领导力培训更加积极。
中国存在大量的中小企业，处在需要做强、做大却遭遇发展瓶颈的境地中。
这些企业往往有这么一些共同特点：公司最先是由老板带领一班人马打天下，抓住了市场机遇，创业阶段利润较高，在竞争不充分的状态下发展了起来。
伴随竞争越来越充分，公司又需要进一步扩大时，有些老板就感到自己束手无策了。
许多老板也意识到自己成为企业发展的瓶颈，却苦于不知道如何提升自己的领导力。
到底领导力是什么？领导力指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。
关于如何提升领导力，松下幸之助先生关于自己职业生涯的一句总结性的话，或许可以给多数遭遇领导瓶颈的企业老板很大的启示：“员工100人时，我必须站在第一线，即使叫喊甚至打他们。
如果发展到1000人，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助。
到员工达到10000人时，我只要站在员工后面，心存感激即可”。
这句话代表了企业发展的三个阶段。
当企业处于100人的规模时，讲究拼搏精神，讲究效率，老板需要“站在第一线，即使叫喊甚至打他们”。
在这个阶段，大多数取得成功的老板都是指令性、领跑型为主的领导风格。
这类老板的管理特点大多是这样的：•喜欢大小事情亲历亲为；•不会太介意自己的身份，或者哪些事情不该由他们来做；•总是觉得如果事情没有他们的参与，就不能保证好的效果；•不喜欢听到反对的声音，喜欢听话的下属；•老板最常说的话是：“没有为什么，快速执行就好”。
“当员工1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助。
”相当于企业的壮大阶段，这个时候，企业的组织规模扩大了，老板必须从前线撤回来，要在战略规划与人才培养上付出更多的精力，规划好公司前进的方向，培养并管理好许多能冲锋陷阵的人才。
《领导梯队 全力打造领导力驱动型公司》读书分享
这本书是
领导力开发的系统模型 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的权威
有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作中
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部副总经理-管理职能部门
领导技能
管理自己专业以外的其他工作 新的、高超的沟通技巧 与其他部门协作、同时争夺资
源 制定业务战略实施计划
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部总经理-管理事业部
领导技能
制定业务战略规划 管理不同职能部门 熟练地与各方面的人共同工作 敏锐地意识到各部门利益点，
顺畅沟通 兼顾长远目标与近期目标的平
衡 对支持性部门的欣赏和支持
时间管理
花更多时间分析、思考和沟通
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆·查兰（Ram Charan） 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
作者简介
拉姆·查兰
▪ 全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导 人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治理，以 及建立领导梯队模型以实现组织成长方面。
领导技能
工作计划/知人善任/分配 任务/激励员工/教练辅导/ 绩效评估
时间管理
部门时间用在管理工作中
工作理念
重视管理工作，而不是亲 历亲为
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备
缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式
部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用
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《全面打造领导力驱动型公司》 XX10版
2. 一线经理
（管理他人）
工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 领导技能 工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估
工作理念
3. 部门总监
时间管理
（管理经理人员） 领导技能
管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益
部门总监该做什么
选拔和培养有能力的一线经理
• 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才
让一线经理对管理工作负责
• 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理
在部门内部配置各种资源
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
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4.领导梯队模型总览
5. 事业部总经理
（管理事业部）
工作理念 从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题
时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通
领导技能
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门 利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持
1.从管理自我到管理他人
初任经理的三项重要工作
内容
个人贡献者
工作 理念
• 通过个人能力完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 遵循公司的价值观
时间 • 遵守考勤-按时上下班 管理 • 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
领导 技能
• 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
建立人际关系
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系
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2.从管理他人到管理经理人员
部门总监错位的五种现象
授权问题
由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢
绩效管理问题
不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标
2.从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监实现领导力转型的经验分享
学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧
• “你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” X
• “你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你如
何保证产品可以达标？”
√
要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度
6. 集团高管
（管理业务群组）
工作理念 时间管理
领导技能
开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 花大量时间和事业部班子人员沟通 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务
7. 首席执行官
（管理全集团）
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3.从管理经理人员到管理职能部门
识别职能紊乱的信号
识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统
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4.领导梯队模型总览
1. 个人贡献者
（管理自我）
工作理念 通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化工作/遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班/按时完成任务—通常是短期的时间安排 工作技能 技术或业务能力/团队协作能力/人际关系/合理运用公司的工具、流程和规则
3.领导梯队模型与传统领导力体系 区别
传统领导力体系特点
点线 发展
系统性 发展
静态 发展
动态性 发展
业绩 导向
成果性 导向
领导梯队模型体系特点
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4.领导梯队模型总览
★兼顾个人与团队
• 工作计划
★纯粹管理工作
• 知人善任
• 选拔人才
• 分配工作
将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所 有的零星意见整合成其实可行的战略
在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它 们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来
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3.从管理经理人员到管理职能部门
主要精力用在管理工作上
选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步 教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作
4. 事业部副总经理
（管理职能部门）
工作理念 大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域
时间管理 花时间学习本专业以外的知识
领导技能
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划
让一位能干的人来协助自己工作；
任用两个水平比自己更低的人当助手。
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“彼得原理”——魔咒
在组织层级中，每个员工都可能晋升到他/她不胜 任的阶层。
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5.跨越从优秀到卓越的天堑
卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。
判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。
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《全面打造领导力驱动型公司》 XX10版
工作理念 时间管理 领导技能
系统性发展 动态性发展 成果性导向
目录页 第一部分：领导梯队模型的概述
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《全面打造领导力驱动型公司》 XX10版
1.领导力发展的六个阶段
阶段6 阶段4 阶段2
阶段5 阶段3 阶段1
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《全面打造领导力驱动型公司》 XX10版
1.小公司领导力发展模型
阶段2
阶段3 阶段1
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2.领导梯队转型的三角模型
工作 理念
时间 管理
领导 技能
什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？
我应当具备哪些新的管理技能？
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3.从管理经理人员到管理职能部门
职能战略
长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划
觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或 达到优势地位的新进展
全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整 体而不是那个让他们觉得惬意的细节
管理整个职能部门
经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听
这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布管理整个职能部门
在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法
一线经理
• 通过他人完成任务 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实
• 年度时间计划-时间安排、项目进度 • 与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间
• 制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系
成熟度的要求
成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难
成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考
事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群体” 以及范围更大的社会，发展关注 整个企业的视角而不仅是部门的 视角才能形成成熟的观念
• 分配工作
• 激励员工
• 评估下属
• 教练辅导
• 教练辅导
• 绩效评估
• 时间管理
高管必须擅长
• 战略规划
接触专业外的内容 • 制定战略 • 跨部门协作
★主要区别体现在 •