销售团队偷懒怎么办
销售团队管理：常遇到的 20 个问题及解决方法
销售团队是企业中的核心部门之一，其管理直接关系到企业的销售业绩和市场竞争力。
然而，在实际的管理过程中，销售团队常常会遇到各种各样的问题，如何妥善解决这些问题，对于提升销售团队的管理水平和整体效率至关重要。
本文将围绕销售团队管理中常遇到的20个问题展开分析，并提出相应的解决方法，希望能够对广大销售管理者提供一定的参考和帮助。
一、团队规模扩大带来的管理难题1.问题：销售团队规模扩大后，团队管理难度加大，如何保证团队的整体效率和协作性？解决方法：建立科学的团队管理体系，分工明确，注重协作，定期组织团队建设和培训，强化团队凝聚力。
2.问题：新员工的快速融入和适应团队工作的时间较长，影响团队整体效率，如何解决？解决方法：建立完善的新员工培训机制，设立带教制度，加强新员工的技能培养和团队文化融合。
二、销售目标设定和执行中的问题3.问题：销售目标制定缺乏实际可行性，导致团队执行难度大，如何有效设定销售目标？解决方法：结合市场环境和团队实际，科学制定销售目标，量化目标指标，明确责任主体，激励团队执行。
4.问题：销售目标设定缺乏前瞻性和灵活性，难以应对市场变化，如何解决？解决方法：设定灵活的销售目标，根据市场反馈及时调整目标，加强市场调研，把握市场变化。
三、激励机制设计和执行中的问题5.问题：激励机制过于单一，无法满足不同员工的需求，如何设计更具针对性的激励机制？解决方法：根据员工类型和贡献度，设计多样化的激励机制，注重激励个体和团队的结合。
6.问题：激励措施执行效果不佳，员工积极性不高，如何加强激励措施的执行力？解决方法：建立激励机制的监督评估体系，强化绩效考核，确保激励措施的有效执行。
四、市场信息获取和反馈处理中的问题7.问题：销售团队对市场信息获取手段有限，导致市场反馈滞后，如何改善市场信息获取？解决方法：引入先进的市场信息采集工具，增加市场信息渠道，加强对市场信息的分析和利用。
8.问题：市场反馈信息未能及时传达给上级管理层，如何加强对市场反馈的处理和应对？解决方法：建立快速反馈机制，强化信息传递的及时性和准确性，加强对市场反馈信息的分析和应对。
如何管理偷懒的员工
如何管理偷懒的员工企业中有偷懒的员工？那么身为管理者的我们又应该怎么进行相应的管理呢？下面就随一起去阅读如何管理偷懒的员工，相信能带给大家帮助。
有大量的事实说明，一个人放弃目标往往在目标已经执行到中途的时候，这就是所谓的半途效应。
在职场中，如果一名员工如果因为惰性没有完成任务，往往是在任务的中期产生了懒惰心理：任务进行初始员工会借助激情来进行任务，而任务快要结束时，会因为想尽快完成任务来增加动力。
任务过程的中心附近是一个机器敏感和脆弱的活动区域，产生这个效应的原因有两个，第一是人的意志力，随着工作热情的衰退，中途会产生惰性。
第二个就是执行任务的方法，如果任务初期选择方法不对，到中期这种想法会逐渐加深，也就会出现半途效应。
一名员工，在第一次鼓励的时候，往往取得的效果最好，但用同样的方法进行屡次鼓励，效果就会逐渐递减，最后对员工毫无效果。
在一个常见的案例在新员工培训中，当新员工刚刚参加到公司的时候会很乐忠于接受企业文化，但随着不断的灌输，会逐渐的厌烦。
对主管来说，如果员工产生惰性想要进行鼓励的话，最好应该采取适当的时机，频繁的鼓励最后会发生产出高、效益低的情况，同时要采取多种鼓励措施。
不值得做的事情，就不值得做好。
这是经常被管理者忽略的一个心理效应。
现代企业多是利用制度和流程来约束员工，以结果为导向，只要员工能够完成预期制定的目标即可。
但不值得定律反响的心理是，如果员工认为这个事情不值得做，就会敷衍了事，不会投入全部精力去完成。
虽然任务最后能完成，但不是最完美、高效的完成，员工在执行任务的时候没有进行创意思考。
企业里常说创造员工最大价值，但阻碍员工价值最大化的，恰恰可能是员工自身的意愿。
一名员工，在完成一个比拟困难的任务之后，在面对更为复杂的问题时会产生浓厚的兴趣；相反，如果员工没有完成这个任务，并且经过屡次积累之后，就会感到灰心、厌恶学习甚至厌恶工作。
最明显的比照是企业内的老员工和新员工。
通常老员工在企业一段时间后会希望接受更具挑战性的工作，但新员工会因为不断的失败而选择逃避或者离职。
如何应对员工偷懒问题
如何应对员工“偷懒”问题员工偷懒问题几乎是每一个企业都存在的问题，如何正确应对这一问题对于管理者来说的确不是一件很轻松的事情。
如果为了防止个别员工的偷懒行为而一味严格管理制度，不断加大对偷懒行为的惩罚力度，很容易将所有员工都置于不信任的地位上去，从而使那些努力工作的员工产生心理上的压力和委屈。
如果对偷懒行为听之任之，而不去处理，不仅会降低管理者的威信，而且容易使偷懒行为不断蔓延，直至真的无法收拾。
既然加大惩罚力度，杀鸡给猴看不行，听之任之，不作处理也不行，那么到底如何应对员工的偷懒问题呢？下面我们作一个简单的分析与说明。
员工的偷懒问题主要表现为不干事或干事效率低下，但并不是所有的员工不干事或干事效率低下的现象都是“偷懒”所引起的。
一般来说，员工的不干事或少干事可能有几种情况，一是不会干；二是不敢干；三是不愿干；四是不能干；五是干不了。
“不会干”是指员工对所要干的事情缺乏最起码的认知，根本无从下手。
产生这种现象的主要原因来自于两个方面，首先可能是员工基本素质低下，不能胜任所干工作；其次可能是安排工作的管理人员对员工的专业及特长把握不准确，使所安排工作与员工专业及特长之间产生严重的错位，从而使员工对所接受工作无从下手。
要解决这一问题，就要求我们的管理人员及相关部门在进行岗位设计、人员定位的时候，一定要坚持“把合适的人放在合适的岗位上”的原则，同时要采取各种方式积极引导、帮助员工提高自身素质及宽范围工作的能力。
“不敢干”是指员工对所要干的事情存在某种顾虑，而不敢放手去干。
产生这种情况的主要原因，一可能是员工对自己的能力缺乏信心；二可能是因为企业内部责、权配置相对模糊，员工害怕自己承担责任或因所干工作而得罪其他人。
要解决这一问题，首先必须理顺企业内部的权、责关系，明确每一类工作的责、权部门与责、权人，同时企业管理者也要采取各种方式增强员工的自信心、提高员工的基本素质与工作能力。
“不愿干”是指员工虽然对所要做的工作比较熟悉，干起来也是得心应手，但由于某方面的原因而不愿意去干。
销售团队常见问题及解决办法
销售团队常见问题及解决办法第一篇：销售团队常见问题及解决办法一．工作中遇见的问题及原因1.各个岗位之间沟通不到位，面对问题缺乏合作。
2.员工责任心差，细节问题无法控制3.排班及值班问题泛滥，急需整改4.员工时间规划极差，无法提高工作效率5.缺乏合理有效的工作目标，经常无所事事6.容易满足，业绩无法突破，7.缺乏生动有效的团队活动，无法在工作中形成一个整体二．针对以上问题的解决方案1.加强沟通，制定汇报计划，每天下班前发送当日工作总结到总监邮箱。
要求内容详细，符合事实，真实有效。
2.严肃执行分公司会议制度，每天9:30召开晨会，20分钟时间，内容包括（1思想汇报；2目标汇报；3业务知识问答；4当天工作计划汇报）3.加强学习，每天下午2:00-2:30进行业务知识培训，重复业务知识，加强业务技能。
具体时间长短根据内容而定，最长不超过一个小时。
4.加强监督，每日不同时间段进行提醒，务必保证工作效率，用最短的时5.每周日上午进行当周工作总结及下周目标会议，所有人提交周总结及周工作计划一份，要求内容详实，时间安排合理，目标应有挑战性，总监可根据大局适当调整目标规划。
调整后严格执行。
6.提高工作责任心，加强团队建设，使每个人明确自己在团队中的角色和职能，合理安排工作时间，主动提供配合。
7.每周最少组织一次内部聚餐或集体活动，要求所有人必须参加，以加强整体观念，提升团队凝聚力。
三．后续工作内容1维持旅游业务的稳定，力求增长。
2加速开展公寓业务，每日派单，拜访需按质量完成3针对上述调整措施进行监督与提醒4其他未尽事宜依据个人工作计划于汇报整理后执行四．监督及考核1.总监每日查收并回复邮件2.加强抽查力度，随即考察，随时提醒，针对发生的问题作出最快的调整第二篇：幼儿园常见问题解决办法幼儿园教师遇到家长的问题如何回答！1、小孩第一次上幼儿园，要哭多久？看小孩个人，不哭的只是个别，一般哭一个星期左右，最久也就一个月。
销售人员偷懒行为
浪费潜力
（偷懒、兼职）
不少销售经理认为，只要业务做的好，业务员偷懒我不管；销售人员也认为， 只要任务完成了，经理就别管我了。
问题是：何谓业务做得好？同样的客户，换个人去做，销量提高50%是非常可 能的。浪费时间、耽误市场，这也是偷懒。
如果把握不好人性化管理和制度化管理之间的“度”，就会滋生既害公司又害 自己的偷懒行为。
安于现状
业务决不冒尖，不在末游即是安。冒尖了，经理下次还要给我压任务，这样既
（偷懒、兼职） 吃亏又不讨好。不如我舒服一下，干点私活，钱还挣的多。
内部串通
拿着公司的工资，利用工作时间干私活，心安理得的理由：公司给这么低的工
（偷懒、兼职） 资，和主管关系处理好关系，领导不但不说我，反而更欣赏我的聪明能干！
巧用漏洞
（偷懒）
客户资信不到期不收款。收完款后，立马让客户压货。这样省事，还有销 量，客户也乐意。前提条件是争取到较宽松的应收账款考核指标空间，额 度多要少放。争取来的应收账款分配指标比实际需要指标越大越好。
投机取巧
（偷懒）
喜大厌小、挑肥捡瘦，偷懒不愿跑小客户。把影响业务员考核的“包袱客 户”要么甩给他人，要么威胁客户，如果不按时结账就停货。既能偷懒， 又不影响业绩考核和工资。
想法提高客户资信额度和业务员自己的应收账款考核指标，以创造宽松的 销售环境，营造可偷懒工作环境。
1，拿出客户历史平均应收账款率（如75%），为自己争取尽可能高的应收 账款指标（如60%）。对自己，争取了宽松的考核环境；对客户，显 示了自己的能力（客户认为我有本事，能给其放款）。
2，销量做大，应收账款比例自然要升高，历史应收账款指标不科学，让客 户打电话或上门要求提高信贷额度。通过牺牲应收账款来换取销量。
销售团队管理如何激发销售人员的工作热情
销售团队管理如何激发销售人员的工作热情销售团队是一个企业中至关重要的部门，他们直接负责推动产品或服务的销售，为企业带来收益和利润。
然而，销售人员的工作热情和积极性对于团队的成功至关重要。
因此，良好的销售团队管理是必不可少的，它可以激发销售人员的工作热情，提高整个团队的业绩。
本文将讨论如何通过有效的销售团队管理来激发销售人员的工作热情。
1. 设定明确的目标为了激发销售人员的工作热情，首先需要设定明确的目标。
目标是销售团队的驱动力，它不仅能提供一个明确的方向，还能激发销售人员的决心和努力。
这些目标应该具体、可量化、可达成，并且与销售人员的个人目标相匹配。
管理者可以通过和销售人员一起制定目标，以确保他们的参与和承诺，进而激发他们的工作热情。
2. 提供适当的培训和发展机会销售人员需要不断提升自己的技能和知识，以应对市场的变化和竞争的挑战。
因此，提供适当的培训和发展机会是激发销售人员工作热情的重要因素之一。
管理者应该定期评估销售人员的培训需求，并提供相关的培训计划。
此外，可以邀请行业专家或成功的销售人员来分享经验和技巧，以提供更多的学习机会。
通过持续的培训和发展，销售人员将愿意不断尝试新的方法和策略，从而激发他们的工作热情。
3. 建立良好的沟通渠道良好的沟通是有效管理销售团队的关键。
管理者应该与销售人员建立良好的沟通渠道，鼓励他们分享想法、反馈和挑战。
销售人员在面对问题或困难时，需要得到及时的帮助和支持。
此外，管理者应该定期与销售人员进行一对一的会议，了解他们的进展和需求，为他们提供必要的指导和建议。
通过积极的沟通，销售人员会感受到团队的关怀和支持，从而增强他们的工作热情。
4. 设计激励激励制度激励制度是激发销售人员工作热情的重要工具。
有效的激励制度可以帮助销售人员感受到自己的努力和贡献被认可和奖励，从而增强他们的工作动力。
这些激励可以是物质性的奖励，如提成或奖金，也可以是非物质性的激励，如表扬和荣誉。
此外，激励制度应该设置合理的目标和标准，以确保公平和公正。
销售团队常遇到的问题及解决方法
销售团队常遇到的问题及解决方法销售团队常遇到的问题及解决方法管理工作中最棘手的是什么我想一定是对人的管理。
销售队伍更是如此!来自五湖四海不同背景、不同学历、不同人生追求的人组成的团队，大多数员工长期远离总部，甚至长期在驻地孤军奋战，而且大多超负荷背负各项量化指标的考核，无法回避的现实是销售部门流动率是每个公司最多的部门。
带领一个营销团队是否让你感到疲惫不堪呢作为营销团队中的一员，你是否感到无法发挥自己真正的实力，无法的到团队中其他成员的认可呢你的营销团队中是否存在某些问题，严重阻碍了整个团队的前进呢你是否想过要如何改变团队不和谐状态呢现在，我们为您总结了在销售团队管理中常遇到的20个困惑以及解决办法!1、新员工受到老员工的排挤，如何解决支招：销售人员互相排挤是与利益分配密不可分的。
建议，梯队建设制度。
如可以让老员工带新员工，同时新员工的收入可适当拿出一部分来回馈老员工2、如何更加有效的控制销售成本支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。
在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。
如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。
3、员工抢夺客户造成损失，怎么办支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。
如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。
同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80——90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。
强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。
4、如何做销售部的绩效考核支招：销售部门的绩效考核。
有下几个关键指标：（1）、公司成本各销售区域成本(商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本(总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等)，这个可以从财务报表中体现。
八招破解经销商团队执行力不到位难题
八招破解经销商团队执行力不到位难题无论是传统的营销管理还是新媒体、互联网的管理，员工的执行力问题都是关键性的推进，没有高效的执行力支撑，再好的策略方法都是痴人说梦。
执行力的问题要从根部开始找原因，从开始到结束都是个系统的开展和监控的过程。
今天，我们通过八招有效的手段来进行破解执行力不到位的问题。
问题一、回归本源，领导力不强，团队就是散沙破解方法第一招：领导自省，强化领导力！老生常谈的营销界经典故事：狮子和羚羊的故事人人知晓，作为团队领导，你是狮子还是羚羊？需要团队领导自己去深深首先反思下自己的处境和做事风格。
如果你是狮子型的领导，那么你的领导作风会感染团队成员，你的气场会震住你的团队，可谓不怒而威。
这样的领导去领导团队做市场，几乎成功了一大半，团队首先是信服和愿意跟这样强悍的领导开疆掠地，跟这样强悍的领导在一起会底气很足。
再谈到执行力的时候当然也会向领导看齐，一是跟领导走，而是畏惧领导，推动行动节奏，执行力自然会很高。
反之你若是羚羊型的领导，结果则很明显了团队对你没信心，你在他们心中没有威信和分量，你讲的话，安排的事情，在开端就会出现打折，执行更是打折。
所以作为团队的核心领导，建立自己的威信和领导力，是搞好团队执行力的前提，对与这方面欠缺的人需要前期，需要在建立自己的威信上面多下功夫，例如有成功的市场操作的诠释，带头去做一件典型有难度的事情，为员工解决实际的困难，慢慢打造自己的领导力，加大团队的向心力。
这样执行力的才会有提高。
同时对与执行活动的奖惩考核制度，建立榜样员工，刺激团队争上游的管理团队方法也是提高执行力的诸多有效方式，总之，领导力很关键。
问题二、团队责任心不强，一起都是浮云破解第二招：修心管理，让执行更有灵魂修心管理，就是修炼团队的责任心，和工作敬业之心。
将你的销售团队由被动的管理机制的反感转换为理解工作，主动工作的认同。
说的直白点俗称“洗脑”，洗去他们不正确，消极的人生观和价值观，让富有激情和向上的新思想影响他们，在阐述我们为什么要来到这个团队？这个团队是个什么样的团队？我们每个团队需要成就什么样的宏伟蓝图？我们个人需要付出什么样的努力？都要对团队进行修心和宣导，让他们认识销售团队的责任感和成就感，认同同样的价值观和成长观，这些是具有执行理念的前提，成员的责任感培训和引导。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
销售团队偷懒怎么办？（上）
终端销售队伍人数众多，素质有限，一大群这样的年轻人撒到成千上万家终端店里，怎么确认他们是否到店了？如何知道他们有没有跟客户深入沟通？是不是在偷懒？监控管理要如何解决？
销售团队偷懒怎么办？（上）
文/魏庆
销售团队的管理，难就难在对销售人员不是现场管理，销售经理抬头一看，身边一个人都没有，人呢？上市场了，上市场干什么去了？恐怕天都不知道！
100个终端销售人员，大约只有10～20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班；大约60～70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表；大约10～20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。
终端销售人员的工作现状真相大致如此，只不过这个真相，销售人员、主管们都知道，老板们都不知道或者“强行不知道”而已。
如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。
千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，销售人员集体填假报表，集体跷班的现象之下。
作为管理者，你怎么去管这些企图偷懒，或正在偷懒的终端销售人员？
销售团队管理核心一：员工工作要固定
销售人员的管理是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控！怎么控？其中一个理想化方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放——这显然不可能，所以才出现了“线路手册”。
“线路手册”目的是记录员工行为、轨迹、工作内容。
它把员工每天要拜访的客户规划成固定线路（见附图一）。
线路手册内涵一图两表：第一页“当日拜访线路地图”（见附图二）。
第二页“当日拜访客户明细目录”（见附图三）。
第三页之后是“当日拜访客户进货登记档案表”（见附图四）。
销售人员每天拿着线路手册拜访客户，记录当天的拜访/成交/库存情况和拜访时间等信息。
第二天主管拿着销售人员昨天的线路手册复查销售人员拜访效果（见附图一）。
“线路手册管理”虽然琐碎复杂、管理成本很高，依然被大型消费品企业广为实践，其魅力不仅仅在于为终端客户提供周期性服务让顾客满意。
更重要的意义，在于通过线路手册把千千万万个员工的每天工作固定化了，使主管第二天的检核有迹可循。
把员工工作固定下来，主管每日进行复查，这并非不信任，而是管理逻辑，尤其适用于基层团队管理。
否则成了隧道式管理，这头进去那头出来，中间是黑的，无法监控，坐等结果出现，很可怕。
当然，会有人问：有些岗位员工工作不好固定怎么办？比如跑大超市的销售人员，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者有其他店有突发事件，不可能不去，怎么办？
我的建议是，让超市卖场销售人员每周填写拜访计划，当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核。
出差拜访经销商的区域销售人员行程无法完全固定，怎么办？让他们填写下周拜访工作计划，每天再填写工作日报（见附图5）。
如果你的企业比较高端，可以同时使用手机定位来核对员工的日报行程是否造假。
驻外办事处主任分公司经理在当地是老大，无人监控怎么办？要求他们管理透明化，每天填写昨日工作行程日报贴在办公室大厅供员工共同监督。
大区经理来视察随时可以从墙上扯下当地经理昨天的日报循迹复查。
重点不在于报表工具的形式，而是要把员工的工作固定下来，痕迹留下来，主管才可循迹查核。
在这个大原则之下，“线路手册”、“手机定位”、“行销人员工作日记”、“超市销售人员每日绩效日报”、“终端拜访点读机（随时显示销售人员位置，同时销售人员随时可上传终端库存销售数据的设备）”、“让销售人员每天在驻地的客户处用手机打电话到公司上报行踪”、甚至有企业要求销售人员“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等。
方法多样不一而足，不少做法或漏洞百出，或引发抵触，有待改善，但是大原则一定是对的，员工工作要固定，做过的工作要记录，主管方可核查。
这是基层管理的开始，也是基石。
工具使用提示：反省一下，你的每一级员工昨日工作地点、工作内容、工作时间固定了吗？记录了吗？管理不可能寄望于员工的自觉性，改善先从这一步开始，不管用什么报表工具，哪怕用发短信或拿个破本子做记录，
先把业务骨干的行程固定工作记录抓起来，然后逐级下延，其中需要防范的陷阱是报表不要复杂，填表人写的字越少越好。
销售团队管理核心二：重点环节有标准
西方的企业一直很注重标准化管理：生动化标准、终端拜访标准、促销活动申请总结标准等等，渗透到经营管理的每一个细节中。
如今国内企业也在学习外企的标准化管理，但往往学形不学神，不是上行下不效，就是生搬硬套一大堆标准强令员工执行，反倒天下大乱，最后草草收场。
为什么？
一方面是因为东西方文化有差异，中国有句老话：“教会了徒弟饿死师傅。
”业务员中间也有小业务员老业务员的区别，小业务员问老业务员：“大哥你怎么那么厉害？你进一个店卖货人家就要两箱，进一个店人家要两箱？我怎么那么倒霉，进一个店人家说‘滚’，进一个店人家说‘滚’？您到底怎么卖的？”老业务员回答：“悟！”“这可是功夫啊！”小业务员当时就能晕倒。
另一方面，是因为他们对标准化的理解片面了。
标准化的使命其实有两个：其一在管理，其二在培训。
从管理角度讲，标准化可以降低管理难度，提高管理效率。
中华武术博大精深，为什么解放军练习拼刺刀、不是“一连的练习杨家枪、二连的练习八卦掌、三连的练习玄天玉女剑、四连的练习九阴白骨爪”，而是所有人练习一个动作，杀!你们看这个动作是不是僵化？是不是很蠢？难道我们五千年文化积累就会这一下？你有没有发现，这个动作虽然很简单，但是很好学，而且很实用（杀——白刀子进去，红刀子出来），假如全军几千人见了敌人，全都能做好这个动作——杀！那就是标准化产生的执行力！
企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK。
两支军队对垒打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥，才有胜算。
从培训角度讲，实际上就是传承前人经验，让新人和后人少走弯路。
在可口可乐，他们不说“悟”，他们说：“终端标准化店内拜访八步骤”！
可口可乐的生动化标准不是为了美观，而是经过多次测试之后发现这样陈列更安全、更吸引眼球，更能促进消费者购买：比如“争取货架通道的5个牌面以后的位置”（货架通道的前四个牌面人们大多会经过但是不购买，好像餐饮街第一家饭店生意反倒不好是一个道理）；比如“岛型陈列高度不超过 1.2米、梯形陈列高度不超过1.4米”（经过测试落地陈列必须高度超过一米才能吸引注意力，而梯形陈列有一面靠墙或靠货架所以可以高一点，岛型陈列太高容易倒掉）；比如“落地陈列除了最下面一层全部割箱露出中文商标”（割箱露出中文商标是为了提示消费者购买，最下面一层因为要承重必须保持箱体完整，否则整个堆头会散掉）……
可口可乐的“零店标准化拜访店内八步骤”，也不是为了“看起来更专业”。
这些便是几代人积累的经验，里面几乎每一步都蕴含杀招，产生销量：比如“前后线陈列转置”，每次拜访终端店的时候把店主凳子下面门后面（小终端大多没有完整库房，整箱货放在犄角旮旯，我们叫做后线）放的整箱可口可乐全部拆箱上架（叫做前线）。
目的其一，货架上摆的货物越多陈列面就越大。
其二，店主一般是看有没有整箱货的库存来决定是否进货，你这次帮他把后线（临时放货的地方）全部搬到前线（货架）上去。
下次拜访，他可能就会进货。
再次强调：标准化的意义不仅在统一管理，更在于前人经验和技巧的传承。
以前我们常说，要摸着石头过河。
很多人误会了，认为就是跟着感觉走。
这其实很不负责——大家都摸石头过河，最后很多人都会掉进河里。
摸石头过河的意思是前人摸石头，给后来者做出标记建标准——就这么干，然后后人安全省力胜利过河，后人发现新石头再给后后人做出标记，更新标准。
销售工作的确因环境而变，但销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓的“兵无常势，水无常形”，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。
行兵打仗够多变化吧，看看孙子兵法，六千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……如果一个经验不能具体化、从相对意义上把他标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。
工具使用提示：如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下搞系统标准化。
思考一下，哪个业务环节现在问题最多，召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，简化一下，固化成适合企业执行的几个管理动作开始执行。
稳定之后，再找另一个业务环节，周而复始几年下来，就能开创自己的标准化管理。
标准化是做出来的，不是抄出来的。
必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐的才能由表及里，照搬别人的标准一定是自讨苦吃。
下期预告
销售团队管理核心三：领导天天做检核；销售团队管理核心四：业绩天天做排名；销售团队管理核心五：开好早会很重要。