HM案例分析
广州花城广场案例分析
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汇用凹凸不平的立面，具有丰富的文化内涵。以“植根于粤， 寓意于博，蕴形于馆，凝神于藏” 为设计原则的广东省博物馆新馆，位于天河区珠江东路，花城广场内。主要展出广东历史文化、自然资源文物、资料，是广东省最大的博物馆。展馆分为历史馆、自然馆、艺术馆和临展馆四大部分。
广州国际金融中心 依中轴线而生，临珠江而立。耗资60亿，楼高103层，身长440米，设计意念为“通透水晶”。建钢网交织，水晶加身。建筑节能上采用世界领先水平的“低反射、高透明”遮阳系数、传热系数比普通玻璃较优，隔热效率高，可有效隔热和减少空调消耗、降低噪音；反射率只有20%，较普通镜面玻璃反射率少40%，可减少对周边建筑的光污染。这座大厦当地人更喜欢叫她西塔——小蛮腰。
表现中国传统文化讲究“宁可食无肉，不可居无竹”的精髓。
庆典广场 南接海心沙，主要是举行大型庆典集会。
主要建筑
四座文化设施并列于广州新城区中轴线上，与中央林荫大道、滨江绿化带共同形成广州文化艺术广场，将构成广州市一道亮丽的风景线。
广州歌剧院 有世界著名设计师主持设计而成，其形如“圆润双砾”，就像置于平缓山丘上的两块砾石，在珠江边显得十分特别。由于采用钢-钢砼混合结构，相当于中国国家大剧院穹顶用钢量的两倍。建筑中的两块石头一大一小相互衬托，大石头里主要是1800座的大剧场和录音棚等，而小石头里则是400座的多功能剧场。它被人们誉为“会唱歌的两块石头”的广州歌剧院。
花城广场植物多样，造景丰富，既有利用数种不同叶色、花色的草本植物拼成美丽的花台图案，如选用一串红、鸡冠花、四季海棠、皇帝菊和彩叶草等；也有利用数种甚至数十种高矮不同的乔木、小乔木和灌木构成层次多样的植物造景，如选用小叶榄仁、洋紫荆、黄槐和金叶假连翘等。
五、园林小品
雕塑小品
医院管理决策支持系统
国际先进医院管理决策支持系统的比较分析
对比分析
选取国际上具有代表性的医 院管理决策支持系统，从功 能模块、技术架构、应用效
果等方面进行比较分析。
结论
国际先进的医院管理决策支 持系统在功能丰富度、技术 先进性和应用效果等方面表 现出色，为医院管理提供了
有力支持。
借鉴意义
我国医院管理决策支持系统 的发展可借鉴国际先进经验 ，结合本土实际需求进行创 新和完善。
医院管理决策支持系统需要采取严格的数据保护措 施，确保患者隐私和敏感数据不被泄露。
安全防护
系统应具备强大的安全防护机制，防止数据被篡改 或非法访问。
伦理考量
在利用患者数据时，需遵循伦理原则，尊重患者权 益，避免滥用数据。
THANKS
感谢观看
提升医院竞争力
通过优化决策过程，HMDSS有助于提高医院的运 营效率和服务质量，从而增强医院的竞争力。
系统的发展历程
起步阶段
早期的医院管理决策支持系统主 要用于数据存储和查询。
发展阶段
随着数据处理技术和分析算法的 进步，HMDSS开始提供更深入的 数据分析功能。
成熟阶段
现代的HMDSS集成了人工智能和 机器学习技术，能够自动进行数 据挖掘和预测分析，为管理者提 供更加智能化的决策支持。
CHAPTER
06
未来展望与挑战
技术发展趋势
大数据分析
随着数据采集和存储技术的进步，医院管理决策支持系统将更 依赖于大数据分析，以提供更精准、全面的决策依据。
人工ห้องสมุดไป่ตู้能应用
人工智能技术将在医院管理决策支持系统中发挥更大作用 ，如自动化诊断、预测性维护等。
云计算与移动技术
云计算将提供灵活、可扩展的计算资源，而移动技术将使 医护人员随时随地获取决策支持。
轴承质量检验分析报告
轴承质量检验分析报告
经由无锡市华东轴承公司传回我公司生产的HM265049TD/HM265010轴承现场图片，及要求售后服务报告分析。
轴承在装机使用20多天后出现表面疲劳，造成这种表面疲劳现象原因有以下几种：
1：滚道有异物侵入
2：轴承载荷过大，超出轴承承受范围。
3：设备偏载，造成轴承单侧工作。
4：轴与外壳有锥度，形成工作夹角。
5：轴承材质硬度过低。
6：润滑不规范。
现场图片中轴承两侧滚道一侧滚道出现剥落，滚珠表面也出现剥落。
另一侧滚道完好，滚珠完好。
两侧明显工作痕迹不同，经由此分析：此现象属于典型设备偏载使轴承单侧受力，造成轴承一侧承载负荷过高而产生疲劳的案例。
建议重新调整设备，使轴承安装到位，使两侧受力达到均衡。
如有异议，请来电沟通或寻求第三方检测分析。
瓦房店鑫冶轧机轴承制造有限公司
2012年8月11日
2012年8月11日。
(完整word版)环境规划案例分析
中石化茂名分公司化工事业部情节生产案例㈠企业概况茂名分公司化工事业单位部是中国石油化工股份有限公司下属的二级单位。
是1992年8月8日经国务院批准例如国家“八五”划的特大型石油化工项目。
总投资150多亿，厂区占地面积160hm，现设有16个部门，23个车间，是国家大型一类企业。
1993年11月8日正式开工建设，1996年8月建成并一次投料试车成功；1999年2月经过扩建，乙烯年生产能力达38万吨；1999年12月茂名30万吨乙烯工程通过国家竣工验收；2000年10月通过ISO9002质量体系认证。
2003年5月通过了包括三个管理体系在内的一体化管理体系的认证。
现有职工2700多人，其中具有大、中专以上的学历的职工约占60%。
主要生产装置分别采用美国、日本、意大利等国专利技术，工艺技术到达目前国际先进水平，生产过程高度自动化，每年可为市场合成树脂、合成橡胶、有机化工原料等200多种“海南”牌石化产品。
每年值35亿元，利税1.6亿元。
自1996年8月投产以来，连续5年以来实现产量达标和连续开车72个月未大修，创造我国石化工业发展史上的新纪录，各项经济技术指标居国内同行业先进水平。
㈡企业生产状况1主要原料、辅助原料及产品：茂名分公司化工事业部产生所需的是右脑、轻柴油和加氢裂化尾油等原料，由茂名石化公司炼油厂加工进口原油，通过油品的深度加工和油品的合理调配，由茂名分公司石油化工事业部提供优质裂解原料和燃料油；辅助原料由国内外化工市场采购。
2 公司工艺总流程：茂名分公司化工事业部已茂石化公司炼油厂提供的石脑油、轻柴油及加氢裂化尾油作为乙烯装置的裂解原料，生产乙烯、丙烯、混合C4及C6~C8,馏分。
乙烯装置产生乙烯，其中大部分送往聚乙烯装置进行聚合反应产生聚乙烯，小部分送往聚丙烯和乙二醇装置做原料。
㈢废弃物产生过程1 废水产生过称生产正常时废水主要来源：①裂解装置。
稀释蒸汽发生搭排出含油污水、碱洗塔排出的化学午睡，废碱液经湿式氧化系统处理后，排至污水场进行生化处理，含油污水经全自动收油器处理后，再排至污水厂进行生化处理；②加氢装置。
案例分析
案例分析：德勤公司的历史与业务范围
合伙设立的会计师事务所的债务，由合伙人按照出 资比例或者协议约定，以各自的财产承担责任。合伙人 对会计师事务所的债务承担连带责任。同时还规定，会 计师事务所符合一定条件，可以是负有限责任的法人。 有限责任合伙制会计师事务所，是指事务所以全部 财产对其债务承担责任，各合伙人对其个人执业行为承 担无限责任的一种组织形式。它克服了合伙制或无限连 带责任给无过错的合伙人造成的不公平这一缺陷。如果 负债是由于经营管理造成的，合伙人要对事务所的债务 承担连带责任；如果负债是由于合伙人要承担连带责任
对我国会计师事务所的发展的借鉴和启示
会计师事务所在数量、规模上应扩大发展
会计师事务所应扩大执业范围，扩展执业资格 会计师事务所执业质量有待提高
会计师事务所人才缺乏，多招些有才能的人
会计师事务所内部治理机制应努力完善
案例分析：德勤公司的历史与业务范围
我国会计师事务所的扩张方式多种多样，但没有像 国际四大会计公司那样在全世界拓展 Niven& Co., 1969年 更名为 Touche Ross公 司
1968 年成立 了 Tohm atsu事 务所
1989 年， Deloit te&To uche 形成
案例分析：德勤公司的历史与业务范围
以“Deloitte”、“Deloitte&Touche”、 “Deloitte Touche Tohmatsu”、“德勤”或其他相关 的名称运营的每一个成员所/公司均为独立的法律实体。有 限责任合伙制会计师事务所,是事务所以其全部资产对其债 务承担有限责任,各合伙人对个人执业行为承担无限责任,合 伙人之间不相互承担连带责任的民间审计组织形式。它是 20世纪90年代中期由国际会计公司改制而形成的一种事务 所组织形式。
办公建筑实施绿色建筑技术——浙江辛迪集团总部大楼绿色建筑设计案例分析
——浙江辛迪集团总部大楼绿色建筑设计案例分析浙江辛迪集团总部大楼在筹划本项目建设的过程中，及时调整原有建筑设计方案，将绿色建筑的技术集成创新及其应用确定为本项目的核心目标，以达到首例国内民营企业自用办公建筑全面实施绿色建筑技术的示范目的。
该工程项目的建设，浙江省在绿色建筑的技术集成创新及其应用方面将有新的突破，同时也必将对民营企业的房地产开发具有重要的示范意义。
办公建筑全面实施绿色建筑技术浙江辛迪集团总部大楼项目选址为义上的绿色建筑。
因此，本工程从最初的规划设计阶段开始就参照《绿色建筑评价标准》G B /T 50378－2006中公共建筑部分的各项指标，同时结合随后的施工、运营，以达到★★级要求，争取达文/依柯尔绿色建筑研究中心主任刘晓天办公建筑实施绿色建筑技术Bu i l d i n g 在建筑主体中适当的位置设置空中花园，结合垂直绿化的方式，有效地改善建筑内部环境，把绿色与自然带到建筑之中；人们可以就近享受到自然，同时也起到隔热、遮阳、通风的作用。
杭州市滨江区府东区块44号地块。
建设用地面积约1.16hm 2，东西向长约92m ，南北约126m ，基地内地势平坦，是理想的办公用地。
建筑占地面积1961.1m 2，共27层，建筑高度为99m ，总建筑面积46607.95m 2，其中：地上面积34972.88m 2，地下建筑面积11635.07m 2，容积率为3.0，建筑密度为16.88％；绿地面积为5444.2m 2，绿地率为46.86％，共251个机动车停车位。
高品质低排放办公建筑技术浙江辛迪集团总部大楼的建设目标是建成一座具有推广示范作用的真正意到★★★级水平。
高品质地排放办公建筑就是要用最少消耗达到最好品质的办公建筑。
我们对建筑物进行能耗模拟分析，应用动态能耗模拟软件，对办公楼建筑全年逐时的采暖与制冷能耗进行模拟分析，为制定节约能源方案提供理论依据。
围护结构节能建筑物的外围护结构的热工性能直接影响建筑物的能耗水平。
GAP的案例分析共49页文档
第二，在当今竞争激烈的情况下，GAP可以考略剔除 一些获利较少或无利可图的项目，然后集中企业资源， 来生产活力较高的产品，最后是GAP的总体利益上升。
制作者：王淑霞
产品策略——包装
GAP还可以采取包装策略，对旗下的产品进行适当的 包装。例如：采取类似包装策略，把旗下的所有产品， 在外包装型上都采取相同或相近的图案、色彩等共同 的特征，是消费者容易意识到它们是同一个企业的产 品。这样不但可以节省包装成本还可以消除顾客对新 产品的不信任感，进而有利于带动新产品的销售，从 而使整体利润上升。还可以采取附赠赠品包装策略， 就是在包装袋中附有一些赠品来诱发消费者重复购买 的作法，在包装物中的赠品可以是玩具，项链挂饰， 也可以是代金券等。
制作人：赵晨君
而年轻平价的H&M ，一些基本款的衣服售价 比日本服装连锁商优衣库更低，因此，更能体 现平价概念。在价格方面，H&M更有竞争力 和吸引力。
制作人：赵晨君
GAP的中国战法 采用“少量、多款、平价” 的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA 和H&M的共同点。相比，GAP稳扎稳打了许 多。 GAP的优势在于商品质量以及购物体验。 首先GAP对店面的设计要求完全遵照方便顾
20%
香蕉共和国(Banana Republic) 和老海军(Old Navy) 销售数量提高20%
顾客投诉处理要百分百满意
制作者：王淑霞
市场营销组合策略
产品策略 -------Product 价格策略 -------Price 分销策略 -------Place 促销策略 -------Promotion
制作者：王淑霞
产品策略——形式产品和延伸 产品
浅析公路控制测量中央子午线设计
浅析公路控制测量中央子午线设计陈阳亮【摘要】公路是典型的线型工程,跨度大,高差变化大,投影时变形也大.本文通过改正公式的分析,为控制测量中中央子午线的设计提供了一套经验值,并结合京台高速公路进行实例分析.【期刊名称】《福建建筑》【年(卷),期】2015(000)008【总页数】3页(P98-100)【关键词】改正公式;控制测量;中央子午线;实例分析【作者】陈阳亮【作者单位】福建省交通规划设计院福建福州350004【正文语种】中文【中图分类】U41 概述公路、铁路、输电线路、地下管线等都是带状的线路，它们的规划和设计都是结合国家计划及实地自然地理情况而优化布设的。
在勘察设计过程中的控制测量因线路长、地形起伏较大，不可避免会造成投影变形。
在《公路勘测规范》规定:选择路线平面控制测量坐标系时，应使测区内投影长度变形值满足1kn边长小于2.5cm;大型构造物平面控制测量坐标系，其投影长度变形值应满足1km边长小于1cm;所以在公路平面控制测量中对中央子午线的设计，应根据测区所处地理位置、高程等因素，合理选择中央子午线及度带分段和投影高程面。
2 投影变形和分带投影地球是个地表凹凸不平的椭球体，将椭球面上的地物、地貌按一定的数学法则投影到平面上，叫投影。
投影后所产生和原来的角度、距离和图形上的差异，这种差异叫做投影变形。
我们平常所用的地形图一般采用横切圆柱投影——高斯-克吕格投影，就是设想用一个横椭圆柱面套在地球椭球体外面，并与旋转椭球体面上某一子午线相切，相切的子午线称中央子午线，同时使椭圆柱的轴位于赤道面内并通过椭球体中心，然后将中央子午线附近的旋转椭球面上的点、线、面投影到横切圆柱上，再顺着过极点的母线，将椭圆柱面展开形成的投影面(图1)简称高斯投影平面。
图1 高斯投影平面在高斯投影中，除了中央子午线投影为直线且长度不会发生变化，其余的子午线均为凹向中央子午线的曲线，其长度大于投影前的长度，且离中央子午线越远长度变形越大。
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无锡职业技术学院题目H&M案例分析院系管理学院班级营销41482学生姓名王晗晗学号4050148115 指导老师汪蕾职称二零一六年五月目录一、引言 (1)二、提出问题 (1)三、研究方法 (1)四、内部分析 (2)1.公司介绍 (2)2.价值链 (2)3.供应链 (3)五、外部分析 (3)1.西班牙市场的PEST分析 (3)2.波特五力分析 (4)3.女装行业分析 (4)4.消费者分析 (4)5.行业趋势分析 (4)六、SWOT分析 (5)七、建议 (6)1.战略 (6)2.管理 (6)3.激励员工 (6)八、参考文献 (8)一、引言HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）于1947年由尔林·派尔森（Erling Persson）在瑞典Vsters市创立。
当时尔林·派尔森在瑞典的维斯特罗斯开设了自己的第一家服装店。
当时只称为“女士的”（ Hennes），只销售女士服装。
1968年公司并购了销售狩猎装备和男士服装的“毛里斯·维德弗斯”（Mauritz Widforss）服装店，之后公司也开始销售男士服装。
打开80%欧洲人的衣橱，你一定会找到H&M的Logo；走在巴黎或纽约最繁华的商业街，你也一定可以看到 H&M专卖店里疯狂抢购的人群。
不用怀疑你的眼睛，H&M在三大洲的28个国家拥有专卖店，在2006年，H&M的销售总额达 800亿瑞典克朗，是真正的超级服装巨擎。
H&M成功的秘诀除了其先进的营销策略和准确的市场定位，更离不开其与顶级设计师们的强强联手。
2005年，H&M请来了时尚界泰斗级大师，来自Chanel的Karl Lagerfeld，他们之间的合作在时尚界掀起巨大波澜。
因为原本天价的大师设计，每个人都买得起了，年轻人们都为可以穿上印有Karl Lagerfeld For H&M Logo 的衣服而欣喜若狂。
H&M总部位于斯德哥尔摩，公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部都设在总部。
同时,公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通，在这22个生产办公室中，9 个在欧洲，,11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。
服装行业是一个松散的行业，在每个市场，H&M都会面对来自国际与本地零售商、独立商店以及百货商店的竞争，对此，公司会密切注意竞争对手的一举一动，尤其是价格的调整。
但更重要的是,H&M更加关注自己内部的运作，竭力使自己的产品成为当地消费者的最爱。
H&M时尚年度分为两季：春夏和秋冬。
采购活动与市场导向相一致，并根据分布在世界各地的销售店提供的数据，比如什么好卖、气候差异以及购物喜好等不断做出调整，使时尚流行的准确性得到最大优化。
商品筹备时间从2~3周到6个月不等，主要由商品的属性决定。
短的筹备时间并不一定最好，正确的筹备时间是在价格、时间与品质方面保持平衡。
从1947年建立起,在最好的商业区销售就成为公司的经营原则。
公司不拥有商店的产权,仅仅是租赁。
通过这种方式，公司可以规避资金短缺的弊端,，更加自由地追求自己的经营理念。
如今，几乎在欧洲和北美的每个中心商业区，都会看到H&M，伦敦的OxfordSt，巴黎的 BoulevardHaussman，米兰的CorsoVittorioEmanuele，,纽约的第五大道，旧金山的PowellSt.，多伦多的BloorSt……通常在确定一处销售场所之前，,公司往往做了大量的统计分析工作，设计内容涵盖人口统计学、当地就业率、购买力以及购买行为方式。
同时对当地购物区域与购物中心情况进行调研，包括竞争对手情况、交通流量以及公共交通工具的便利与否等。
二、提出问题本文就H&M进入西班牙市场为例，分析和评估西班牙女性时装市场的竞争情况，阐述了进入西班牙市场的竞争优势与劣势及其可能面对的竞争对手。
同时也对H&M进入西班牙市场的前景进行了分析，以及对H&M进入西班牙市场需要采取的战略进行评估。
并且对于战略，管理等方面提出了一些了建议，以及如何激励员工，让H&M能够成功的进入西班牙市场。
三、研究方法一个企业的成功，来源于一个企业的策略和营销。
H&M的发展就是为一个强力的典型。
本文对于H&M进军西班牙市场；如何定位市场，如何继续发展市场等。
先通过对H&M公司的价值链和供应链进行分析，清楚自己的特点。
分析完了内部再进行了外部PEST分析；波特五力模型分析；战略上的波士顿矩阵分析；以及对于激励员工的马斯洛需求层次理论和双因素理论分析。
并且通过这些用来研究了解了消费者习惯和观念，以便对于管理者提出更好的建议，进一步提高市场竞争力。
四、分析内部（一）、公司介绍Hennes&MauritzAB的简称，由ErlingPersson于1947年在瑞典创立，主要经营销售服装和化妆品。
目前，H&M的发展惊人，拥有超过3000家专卖店，足迹遍布28个国家。
德国是他的最大市场，其次是瑞典和英国。
HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）于1947年由尔林·派尔森（Erling Persson）在瑞典Vsters市创立。
当时尔林·派尔森在瑞典的维斯特罗斯开设了自己的第一家服装店。
当时只称为“女士的”（ Hennes），只销售女士服装。
1968年公司并购了销售狩猎装备和男士服装的“毛里斯·维德弗斯”（Mauritz Widforss）服装店，之后公司也开始销售男士服装。
HM全球24个国家销售服装与化妆品,雇员总数超过50,000人。
不寻常的是，H&M 没有一家属于自己的工厂，他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。
对中国人来说，是先听到ZARA后才知道H&M的。
在迅速占领欧洲和北美市场之后，2007年时，H&M将目光瞄准了中国市场以及亚洲。
这片东方潜力之地将成为H&M逐鹿的地方了。
H&M，一个将时尚、品质和低价完美糅合的时尚品牌；一个每年都会选一个炙手可热的顶级大师与之合作的大众品牌；一个在中国众多服装企业中，已经被看成是教科书一般的榜样。
H&M总部位于斯德哥尔摩，公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部都设在总部。
同时,公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通，在这22个生产办公室中，9 个在欧洲，,11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。
服装行业是一个松散的行业，在每个市场，H&M都会面对来自国际与本地零售商、独立商店以及百货商店的竞争，对此，公司会密切注意竞争对手的一举一动，尤其是价格的调整。
但更重要的是,H&M更加关注自己内部的运作，竭力使自己的产品成为当地消费者的最爱。
H&M时尚年度分为两季：春夏和秋冬。
采购活动与市场导向相一致，并根据分布在世界各地的销售店提供的数据，比如什么好卖、气候差异以及购物喜好等不断做出调整，使时尚流行的准确性得到最大优化。
商品筹备时间从2~3周到6个月不等，主要由商品的属性决定。
短的筹备时间并不一定最好，正确的筹备时间是在价格、时间与品质方面保持平衡。
（二）、价值链H＆M为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。
消费者需求信息获取体系的建立：为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。
公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。
在价格折扣方面，公司也都采用少折扣策略。
因是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。
正是利用了消费者的这种心理。
公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。
（三）、供应链1947年创建于瑞典的Hennes&Mauritz公司(简称H&M)是全球第二大时装零售商,也是欧洲销售额最高的服装零售商,该公司的成功秘诀是“以最优的价格为顾客提供时尚及品质”1、快速提供符合消费者需要的商品。
H&M的定位是“平价的时尚”,其目标顾客是那些追求曾经拥有而不是天长地久,希望随时都能追上流行的年轻大众消费者。
他们认为再好的产品,如果不卖出去也只是占用库房、积压资金的一堆废品而已,与其待价而沽,不如赶紧平价销售产生现金,促成二次生产,让消费者每一年、甚至每一季都去其店中购买新推出的产品。
2、分类管理和双速并行采购尽管H&M建立了对时尚的快速反应机制,但是由于时装业的特点是流行转瞬即逝,消费者的口味容易受到诸多复杂流行因素的影响。
H&M构建了“时尚三角”对这三种类型的服饰实行了分类管理,对于位于三角底部,需求量最大的常规款基础服饰,H&M采用了基于常年销售资料进行预测,根据预测结果来进行提前设计和订购的方式来保证市场的供应;对于第二类的当季流行服饰, H&M采用的是快速识别和迅速响应流行潮流的方式, 尽可能降低库存风险;对于第三类的未来趋势性服饰,H&M采用的是与大牌设计师合作,高调推出引领潮流产品的方式3、优化设计物流供应链系统,塑造低价竞争力。
H&M自身没有任何工厂,生产制造全部采用了全球采购的外包模式,令顾客能以“廉价消费享受尖端时尚”是H&M的核心竞争力。
4、以对供应商的严格管理来保证产品品质。
除了注重价格和流行时尚以外,H&M对产品质量的要求也很高,为了保证质量,公司给其供应商制定了严格的合作规范,这些规范包括:保证其产品要有良好的生产环境,遵守H&M的严格的环保政策,并且以正确的价格交付高质量的商品等。
任何一个供应商如果想与H&M合作,它都必须与H&M签署一项协议,协议内容就是供应商承诺他们保证遵守 H&M的行为准则,供应商还必须把行为规范告知所有可能参与制造H&M产品的分包商,确保生产的各环节都受到约束。
五、外部分析（一）、西班牙市场的PEST分析政治（P）2008年金融危机以来；各国贸易往来有了更多的挑战；但是国际企业之间的合作越演越烈；跨国经营合作、收购等此起彼伏。