组织结构及组织管理分析报告

• 有利于员工熟 练掌握技能， 形成专长 • 有效分工，提 高效率 • 便于考核 • 容易控制 • 适用于生产制 造部门
问题四： 问题四：沟通不力
正 常 沟 通 渠 道
层 层
高层得不到 基层的信息
正
高层战略意图
常 沟 通 渠 道
基层 得到 信息
基层意
中层阻碍和过滤信息的原因
• 中层对高层的战略意图理解不清 • 对下级的意见不重视，或认为自己可以解决 • 中层依据自己的理解和需要向下级传递信息 • 报喜不报忧 • 中层低估了下级的理解能力和对理解高层信息的需要 • 对中层的考核指标中缺乏对信息沟通的要求
从华立组织结构的生命周期来看， 从华立组织结构的生命周期来看，处于从集体化阶段向 规范化阶段转移的危机期，容易产生官僚作风 规范化阶段转移的危机期，
提高团队工作 内部资源增加
组 织 规 模
危机： 需要 制 危机： 需要 危机： 需要 作 指明方向
危机： 需要恢复
从华立组织结构的专门化程度来看，分工过细， 从华立组织结构的专门化程度来看，分工过细，职能分 割，为产生官僚作风创造了条件
制 造 工 厂
其 他 子 公 司
华 立 房 产
总师办与品质部职能重叠
董事会 监事会
监事办 董事办 总裁班子 • 品质部的工作在 技术上仅是协调 总师办和研发中 心，在特规品的 销单活动中多一 道手续 • 质量检查和统计 工作主要由各工 厂的检验科完成
总 裁 办
总 师 办
品 质 部
。 。。
供 应 公 司
横向沟通不力，部门间冲突大， 横向沟通不力，部门间冲突大，缺乏协调
冲突的原因
• • • • • • • •
冲突的危害
部门目标的不一致 部门规模的差别 任务的依存性 资源稀缺 权力分配 横向沟通不足 外部环境不同 报酬差异
• 精力分散 • 影响正确判断 • 失败者效应 • 协调不佳 • 决策贯彻不力 • 对结果失控
要求设岗
要求人的素质
正常的岗位设置 和人员安排
工作
岗位
人
不正常的岗位设 置和人员安排
•胜任工作 因人设岗 •不称职，工 作无法完成 •成为冗员
更深入分析， 更深入分析，华立在组织结构设计中没有把公司目标和 人的职业发展联系起来
公司目标 发展战略 组织机构设计 组织战略 部门规划 人力资源规划 职位描述 人才评估 岗位设计
管理结构变革适宜从上往下的 组织方式，清除变革阻力，贯 彻高层意愿
技术结构变革适宜从下往上的 组织方式，充分发挥技术人员 的主动性和创造性
谢谢大家！ 谢谢大家！
物 管 部
审 计 室
法 务 室
。 。。
重 庆 公 司
元 件 工 厂
制 造 工 厂
其 他 子 公 司
华 立 房 产
董事办、监事办和资财部做重复性的统计和分析工作， 董事办、监事办和资财部做重复性的统计和分析工作， 却都基于不很完善的财务报表
董事会 监事会
监事办 董事办 总裁班子 • 子企业的财务报 表同时上报董事 办、监事办和资 财部 • 三个部门各自做 统计和分析，力 量分散 • 基础核算工作 （合并报表）却 没有人负责。
表 现 优 点 缺 点
•员工的考核指 标与工作的完 成情况无关， 只与本人负责 的过程相关， 形成只关心过 程，不关心结 果 •不易形成团队 精神 •技能单一，不 利员工成长
• 通过经济责任 书、岗位职责 等书面形式严 格规定了各部 门和部门内的 分工 • 一项工作被分 ， 解为许多部分， 由不同的部门 和不同的人完 成
海 外 部
计 划 部
人 力 部
资 财 部
物 管 部
审 计 室
法 务 室
供 应 公 司
销 售 公 司
研 发 中 心
进 出 口 公 司
华 立 科 技
重 庆 公 司
元 件 工 厂
制 造 工 厂
其 他 子 公 司
华 立 房 产
华立组织结构复杂性较高， 华立组织结构复杂性较高，增加了管理难度
横向：
•持股结构复杂 •所有制成分多样 •所跨行业多
问卷调查显示， 大多数员工对组 织状况的评价在 中等程度以上， 负面评价的员工 约占四分之一
41%
华立组织结构/组织管理存在六大问题 华立组织结构 组织管理存在六大问题
• • • • • •
职能部门过于庞大，职能交叉重叠 部门设置和人员调整过频，缺乏连续性 官僚作风，本位主义，责任推委 沟通不力 对环境变化的适应能力降低，组织缺乏活力 组织的优良传统正在丧失
适宜有机型结构： •研发部门
华立组织结构上高度集权
投融资决策权
董事会
销售政策制定权
总裁班子
研发决策
总部部室
总部部室
总部部室
采购政策和方式 人力资源管理 生产计划
制造工厂
销售公司
供应公司
成本核算
华立组织结构中授权不充分， 华立组织结构中授权不充分，影响组织的适应能力
表 现
原 因
不良后果
• 员工不关心公司 的发展，只满足 于完成指标 • 效率低下，反应 迟缓 • 员工成长缓慢 • 建立不起管理梯 队
• 控制权集中在中 高层 • 监控严密 • 主要决策全部由 高层做出
• 信息交流不充分 （内部、外部） • 员工的知识和技 能不能满足授权 的要求 • 完善的股权激励 机制尚未建立
问题六： 问题六：组织的优良传统正在丧失
优良传统
不良现象
艰苦朴素，精打细算
铺张浪费，讲求面子
爱厂如家，勇于奉献
利益唯先，金钱至上
销 售 公 司
研 发 中 心
。 。。
海外部与进出口公司职能重复
董事会 监事会
监事办 董事办 总裁班子
总 裁 办
总 师 办
品 质 部
海 外 部
计 划 部
。 能实际上由进出 。 。 • 目前海外部的职
口公司在承担。 • 海外部编制和地 位不足以承担华 立国际化的战略 意图。
供 应 公 司
销 售 公 司
研 发 中 心
进 出 口 公 司
华 立 科 技
。 。。
监事办与审计室的职能设计错位
董事会 监事会
监事办 董事办 总裁班子 • 监事办和审计室 多头审计 • 监事办作为最高 层次的监察单位， 理应侧重于宏观 方面的审计，实 际却从事很多微 观的工作。 • 审计室职能没有 充分发挥
。 。。
人 力 部
资 财 部
成本领先的战 略是否能够坚 持？
部门设计中没有考虑不同性质的部门的特点， 部门设计中没有考虑不同性质的部门的特点，而都采用 机械型的结构
适宜倾向有机型结构： •市场部门 •品质控制部门 •人力部门 技 术 技术性 性 部门 增 强 适宜倾向机械型结构： •采购部门 •行政部门 •财务管理 适宜机械型结构： •制造部门 •会计核算
只对本部门的过程负责， 只对本部门的过程负责，而都不对结果负责
部门
办事人员
A部门 目标责任书
缺乏协调
。 。。
经济责任书
只关心自己负责 的过程不出错
结果无 人负责
B部门 目标责任书
经济责任书
。 。。
描述模糊
注重财务量 化指标
销售部门和制造工厂的目标冲突
销售部门
目标冲突 顾客满意
生产部门
低成本、高 效率生产 典型评论： • 特规太多了 • 新产品工艺不过关 • 对客户的承诺要考虑是 否能做到 • 库存占压资金 • 质量要求太高，达不到
问题一：职能部门过于庞大， 问题一：职能部门过于庞大，职能交叉重叠
董事会 监事会
监事办 董事办 总裁班子
总 裁 办
总 师 办
品 质 部
海 外 部
计 划 部
人 力 部
资 财 部
物 管 部
审 计 室
法 务 室
供 应 公 司
销 售 公 司
研 发 中 心
进 出 口 公 司
华 立 科 技
重 庆 公 司
元 件 工 厂
总裁班子
技术开发 联系
研发部门
沟通
市场部门 联系
顾客需求
生产部门
新产品成功的关键在于公司与外部环境之间，公司内部各部门 之间的有效沟通
华立需要在管理结构和技术结构上实行二元核心， 华立需要在管理结构和技术结构上实行二元核心，才能 有效推动变革
高层决策 高层意愿
中层贯彻
中层支持
基层执行
基层创意和观点
华立组织结构的机械性特点与制造业相适应， 华立组织结构的机械性特点与制造业相适应，但降低了 组织活力
机械型结构的特点 有机型结构的特点
• 工作被分成分离的、专门化 的部分 • 工作被严格限定 • 有严格的权力和控制等级， 有许多规章 • 知识和工作的控制集中于组 织的高层管理部门 • 沟通是纵向的
团结合作，目标一致
不求有功，但求无过
自力更生，开拓进取
老大思想，骄傲自满
在华立的历史上， 在华立的历史上，不断通过组织变革赢取战略优势
领导愿景
产品与服务
战略与结构
人员与文化
技术
目标市场
外部环境
在及时推出新产品与新服务方面， 在及时推出新产品与新服务方面，华立不如以前迅速和 有效
技术环境 组织设计 市场环境
•制造工厂多 •部门多 •部门间协调复杂
纵向：
•管理层级多
•在全国各地拥有控股公司、制造工厂
空间上：
•即将在国外设立工厂
华立组织结构的复杂性部分缘自外部环境的复杂性
外部环境复杂
外部环境越来越复杂，组织结构也能够无限复 杂下去？
华立所处环境具有中低程度的不确定性， 华立所处环境具有中低程度的不确定性，职能部门经过 组织重新设计， 组织重新设计，可以精简
冲突区域： •产品线的拓展 •新产品的引进 •生产安排 •物质分配 •质量要求
典型评论： • 顾客的需要多样化 • 新产品是保证销售增长 的关键 • 客户要求快速交货 • 库存有助于保证交货 • 低成本生产也要保证质 量
华立组织结构中同一层级间权利不平衡
依赖度
财务资源
中心性
部门权力
非替代性 权力大的部门： 处理不确定性
总裁办 销售公司 供应公司
问题五：对环境变化的适应能力降低， 问题五：对环境变化的适应能力降低，组织缺乏活力
• 对市场变化反应迟缓 DD58表的推出迟于DD201；四川选型失误 • 对三星的崛起麻痹大意 • 研发滞后于市场需求 • 预见到“两网”改造的历史机会，但准备不充分 • 从高层管理团队到基层个人有骄傲自满的情绪
反 馈
公司 部门 岗位 人
组织资源、人 力资源评价
组织机构审计 与重组
绩效考核
职业发展规划
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
问题三：存在本位主义的倾向， 问题三：存在本位主义的倾向，对职责互相推委
职 推 责 委 明 地 确 带
职 推 责 委 明 地 确 带
职 责 明 确
部室1
部室2
工厂1
以经济责任书为核心的职责划分和考核体系不可能 涵盖一切行为，产生大量模糊的边界责任
行
能
发展
的
，
能
发展目标的
员工对目前组织状况基本满意， 员工对目前组织状况基本满意，但存在改进的要求
问题： 问题 ： 组织结构能否适应公司内部管理和业 务发展的需要 2% 2% 21% 完全适应 基本适应 不太适应 说不清 很不满意
53% 22%
认为目前管理制度 4% 3% 23% 29% 很完善 比较完善 一般 不够完善 很不完善
• 员工服务于部门的共同任务 • 团队形式 • 较少的权力和控制等级，规 章较少 • 知识和工作的控制存在于组 织的所有部门 • 沟通是横向的
环境的不确定性增加
华立的竞争战略模式选择与其组织结构的机械型特点在 短期内相适应
组织特点： 战略选择： 成本领先 差别化 集中化
强大的权力中心 严格的成本控制 标准的操作程序 容易掌握的制造技术 高效的采购和销售体系 密切的监控，有限的授权 经常的和详细的控制报告
稳定
• 有大量外部影 响因素
低不确定性 环 境 变 化 程 度 中高度不确 定性 不稳定 简单 环境复杂性 复杂 高度不确定性
围绕任务，而不 是职能进行组织 重组，可以精简 机构，提高效率
中低不确定性
• 因素的变化可 以预期
问题二：部门设置和人员调整过频， 问题二：部门设置和人员调整过频，缺乏连续性
华立组织结构及组织管理分析报告
组织结构设计是组织目标和战略制定的延伸
发展目标
• 具有国际竞争力的跨国公司 • 全球同行中最强的企业 • 核心业务从电能表扩大到全方位 的电测量仪器及售电自动化,再延 伸开展进入配电自动化 • 至2010年，销售规模达200亿
技 术 发展 新 创 营 经 本
资 国 际 化
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人 力 部
资 财 部
物 管 部
审 计 室
法 务 室
。 。。
华 立 科 技
重 庆 公 司
元 件 工 厂
制 造 工 厂
其 他 子 公 司
华 立 房 产
参与销单的部门和机构过多，不易协调， 参与销单的部门和机构过多，不易协调，影响效率
董事会 监事会
监事办 董事办 总裁班子
总 裁 办
总 师 办
品 质 部