管理学原理-人员配备(ppt 40页)
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【精编】管理学之人员配备PPT课件
lalala© 2002 BearingPoint, Inc. Page 21
平衡计分卡样例
指标大 类
财务指标 员工招聘 成本
指标名 称
15 % 15 %
权 重
计算方法
目标值
500元/人（中低级
数据来源部 门
计财部 计财部
人力资源费 用预算率
当期发生的员工招聘总 ）30万元/人（高 费用/新招聘员工数 级） （当期公司人力资源实际 成本费用-预算成本费用） 80% /预算成本费用*100%
治安、消防 、信息安全
人均培训时 间 员工满意度
lalala© 2002 BearingPoint, Inc.
治安、消防、信息安 全工作考核
本部门员工培训时间 总数/本部门员工数
员工满意度调查问卷
Page 22
员工发展
实施平衡记分卡的基 本步骤
定义企业战略 就战略目标取得一致意见 选择和设计测评指标 制定实施计划
为化的标准体系。
确定关键绩效指标的原则：SMART
2019/5/5
确定关键绩效指标的一般步骤
建立评价指标体系 设定评价标准 审核关键绩效指标
2019/5/5
绩效管理常用方法－平衡记分卡
财务绩效
目衡 目动 如何获得高盈利， 标量 的 机 保障有充足现金流？
客户满意
为了达成我们的远景，目 衡 目 动 我们应如何面对我们 标 量 的 机 的客户？
360度考核的缺 点
考核成本高 成为某些员工发泄私 愤的途径 考核培训工作难度大
2019/5/5
7.3培训与职业发展
7.3.1培训 技能的类型
技术技能 人际关系技能 解决问题技能
平衡计分卡样例
指标大 类
财务指标 员工招聘 成本
指标名 称
15 % 15 %
权 重
计算方法
目标值
500元/人（中低级
数据来源部 门
计财部 计财部
人力资源费 用预算率
当期发生的员工招聘总 ）30万元/人（高 费用/新招聘员工数 级） （当期公司人力资源实际 成本费用-预算成本费用） 80% /预算成本费用*100%
治安、消防 、信息安全
人均培训时 间 员工满意度
lalala© 2002 BearingPoint, Inc.
治安、消防、信息安 全工作考核
本部门员工培训时间 总数/本部门员工数
员工满意度调查问卷
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员工发展
实施平衡记分卡的基 本步骤
定义企业战略 就战略目标取得一致意见 选择和设计测评指标 制定实施计划
为化的标准体系。
确定关键绩效指标的原则：SMART
2019/5/5
确定关键绩效指标的一般步骤
建立评价指标体系 设定评价标准 审核关键绩效指标
2019/5/5
绩效管理常用方法－平衡记分卡
财务绩效
目衡 目动 如何获得高盈利， 标量 的 机 保障有充足现金流？
客户满意
为了达成我们的远景，目 衡 目 动 我们应如何面对我们 标 量 的 机 的客户？
360度考核的缺 点
考核成本高 成为某些员工发泄私 愤的途径 考核培训工作难度大
2019/5/5
7.3培训与职业发展
7.3.1培训 技能的类型
技术技能 人际关系技能 解决问题技能
最新课件-人员配备(共42页) 精品
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4.人事动态平衡原则
所谓人事动态平衡，就是要使那些能力发展
充分的人去从事组织中更为重要的工作，同时
也要使能力平平、不符合职务需要的人得到识 别及合理的调整，最终实现人与工作的动态平
衡。
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海尔的“赛马不相马” 人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞 敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人 才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本 做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔 “赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每 一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞 争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔 的“赛马不相马”应用于下至普通员工，上 至集团副总裁。
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第二节
一、选聘的标准
管理人员的选聘
（一）职位的要求
１.职位范围应该适当
２.职位工作量应饱和
３.职位应当反应所要求的管理工作技能
12
（二）管理人员应具备的素质和能力 １.具有高度的事业心和为事业献身的精 神 ２.具有高尚的道德品质 ３.具有良好的智力水平 ４.掌握一定的管理艺术
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5.稳定队伍
6.改进管理
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（二）管理人员培训的原则
1.学以致用 2.专业知识技能和企业文化并重 3.全员培训和重点提高相结合 4. 严格考核和择优奖励
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二、管理人员培训的方法
1.职务轮换培训； 2.设置助理职务培训； 3.设置临时职务培训； 4.研讨会； 5.离岗培训：
3
二、人员配备的任务
（一）从组织需要的角度
保证组织系统的顺利运转； 为组织发展储备管理力量； 维持成员对组织的忠诚
4
（二）从成员个人的角度来考察
管理学原理-人员配备与组织文化
第四十三页，编辑于星期三：五点 五十七分。
3、物质层
• ①企业标志、标准字、标准色。 • ②厂容厂貌。 • ③产品的特色、式样、品质、包装等。
• ④企业的技术工艺设备的特性。
• ⑤厂服、厂旗、厂徽、厂花 厂歌。
• ⑥企业的文化生活体育设施。 • ⑦企业造型或纪念建筑。
• ⑧企业的纪念品。 • ⑨企业的文化传播网络。
第九章 人员配备
第一节 人员配备概述 第二节 管理人员的选聘
第三节 管理人员的考评 第四节 管理人员的培训
第一页，编辑于星期三：五点 五十七分。
第一节 人员配备概述
• 一、人员配备的含义及重要性
• 二、人员配备的任务
• 三、人员配备的工作内容和程序
• 四、人员配备的原则
第二页，编辑于星期三：五点 五十七分。
一、管理人员需要量的确定
• 1、组织现有的规模、机构和岗位。 • 2、管理人员的流动率。
• 3、组织发展的需要。
第九页，编辑于星期三：五点 五十七分。
二、管理职位的要求
• （一）在确定某一管理职位时
• （二）分析职位的相对重要程度
• 1、比较法 • 2、职位系数法 • 3、时距判定法
第十页，编辑于星期三：五点 五十七分。
第二十八页，编辑于星期三：五点 五十七分。
二、企业文化的定义
• 迪尔和肯尼迪
• 赫尔雷格尔
• 韩岫岚 • 希恩
• 徐国华
第二十九页，编辑于星期三：五点 五十七分。
周三多对组织文化的定义
• 组织在长期的实践活动中所形成的并 且为组织成员普遍认可和遵循的具有 本组织特色的价值观念、团体意识、 行为规范和思维模式的总和。
一、人员配备的含义及重要性
3、物质层
• ①企业标志、标准字、标准色。 • ②厂容厂貌。 • ③产品的特色、式样、品质、包装等。
• ④企业的技术工艺设备的特性。
• ⑤厂服、厂旗、厂徽、厂花 厂歌。
• ⑥企业的文化生活体育设施。 • ⑦企业造型或纪念建筑。
• ⑧企业的纪念品。 • ⑨企业的文化传播网络。
第九章 人员配备
第一节 人员配备概述 第二节 管理人员的选聘
第三节 管理人员的考评 第四节 管理人员的培训
第一页，编辑于星期三：五点 五十七分。
第一节 人员配备概述
• 一、人员配备的含义及重要性
• 二、人员配备的任务
• 三、人员配备的工作内容和程序
• 四、人员配备的原则
第二页，编辑于星期三：五点 五十七分。
一、管理人员需要量的确定
• 1、组织现有的规模、机构和岗位。 • 2、管理人员的流动率。
• 3、组织发展的需要。
第九页，编辑于星期三：五点 五十七分。
二、管理职位的要求
• （一）在确定某一管理职位时
• （二）分析职位的相对重要程度
• 1、比较法 • 2、职位系数法 • 3、时距判定法
第十页，编辑于星期三：五点 五十七分。
第二十八页，编辑于星期三：五点 五十七分。
二、企业文化的定义
• 迪尔和肯尼迪
• 赫尔雷格尔
• 韩岫岚 • 希恩
• 徐国华
第二十九页，编辑于星期三：五点 五十七分。
周三多对组织文化的定义
• 组织在长期的实践活动中所形成的并 且为组织成员普遍认可和遵循的具有 本组织特色的价值观念、团体意识、 行为规范和思维模式的总和。
一、人员配备的含义及重要性
人力资源管理人员配备(PPT31页).pptx
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
传统：人员与扩大力的简单管理
范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源
传统：正式组织内部
性 质 现代：战略性
传统：战术性
深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制
地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门
功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散
工作方式 现代：参与
传统：封闭
协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立
人力资源的内涵 人力资源管理的 内容 人力资源管理与 劳动人事管理的 区别
人员配 备概述
人力资源 管理概述
人力资源管理概述（1）
人力资源管理概述（2）
现代人力资源管理与 传统劳动人事管理的区别
观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源
传统：员工是投入的成本负担
内 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理
第五章
人力资源管理 ——人员配备
学习目标
人员招聘 人员配置 人员绩效评估 人员培训
人员 培训
人员绩 效评估
人员招聘 与配备
第五章结构框图 人员配备
管理学原理-第7章 人员配备
用范围，因此，在实际工作中，应根据具体的考评要求有针对性地加以选择。 (4) 实施绩效考评计划。 (5) 分析数据资料和评定考核结果。 (6) 绩效考评结果的反馈与运用。
三、员工的培训
培训是指有计划、有目的地对组织成员进行培养训练，不断提高他们的素质的 管理活动。 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。 培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和 凝聚力，塑造优秀的企业文化。 培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象， 增强企业盈利能力。 适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业长期经营 的生命力。
被考评 者自评
下级
360度绩效考核法
同事
关键绩效指标法
是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，KPI是对重点 经营活动的衡量，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指 标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较的评估方法。
指标类型 数量 质量 成本 时限
举例 产量销售额利润 破损率独特性准确性 单位产品的成本投资回报率 及时性到市场时间供货周期
工作态度考评
评 估
能力考评
考
核
性格评定
工作潜力考评
适应性考评
绩效考评的内容
能力发挥度 能力具备度 能力潜质度
（二）绩效考评方法
常用的绩效考评方法有：排序法、交替排列法、配对比较法、评级 量表法、关键事件法、行为锚定法、360度绩效考核法，其中360度 绩效考核法，因操作相对方便，同时评价的准确率较高，所以为广 大企业所采用。
（一）管理人员考评的目的
为确定管理人员的工作报酬提供依据 为人事调整提供依据 为管理人员的培训提供依据 有利于促进组织内部的沟通
三、员工的培训
培训是指有计划、有目的地对组织成员进行培养训练，不断提高他们的素质的 管理活动。 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。 培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和 凝聚力，塑造优秀的企业文化。 培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象， 增强企业盈利能力。 适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业长期经营 的生命力。
被考评 者自评
下级
360度绩效考核法
同事
关键绩效指标法
是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，KPI是对重点 经营活动的衡量，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指 标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较的评估方法。
指标类型 数量 质量 成本 时限
举例 产量销售额利润 破损率独特性准确性 单位产品的成本投资回报率 及时性到市场时间供货周期
工作态度考评
评 估
能力考评
考
核
性格评定
工作潜力考评
适应性考评
绩效考评的内容
能力发挥度 能力具备度 能力潜质度
（二）绩效考评方法
常用的绩效考评方法有：排序法、交替排列法、配对比较法、评级 量表法、关键事件法、行为锚定法、360度绩效考核法，其中360度 绩效考核法，因操作相对方便，同时评价的准确率较高，所以为广 大企业所采用。
（一）管理人员考评的目的
为确定管理人员的工作报酬提供依据 为人事调整提供依据 为管理人员的培训提供依据 有利于促进组织内部的沟通
《人员配备》PPT课件
选人：认同公司理念为首要标准。泰康人寿面临的一大难题 是为分公司找到分公司总经理人才，组建核心团队。
用人：明确任务完善考核。泰康人寿要建立“以岗位为核心 、以平衡计分卡为绩效管理模式”的专业人力资源管理模式。在 绩效考核方面，过去我们单单拿一个业绩来打分，只看一个财务 方面的结果；现在将这个业绩扩充到四项指标，即财务指标、客 户满意度、内部运营、员工发展。
•谢 下载
第二节 管理人员的选聘
二、管理人员选聘的途径 1.外部招聘（见下表）
主要优点：平息组织内部争端，防止近亲繁殖。 主要缺点：组织和外聘者相互之间缺乏深入了解
2.内部提升 主要优点：有利于调动内部员工的积极性，有利于 迅速展开工作。 主要缺点：容易导致近亲繁殖，引发内部矛盾。
•员工租赁 •临时工 •专业组织
几种常用的绩效考评方法
1 关键事件法 指按照观察记录下来的有关工作成败的“关键”行 为事实，对职工进行考评以及反馈。
2 目标管理法。通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标 ，从而使组织的目的得到确定和满足。
3 直接考评法。指在员工的徇衡量方式上采用可检测、可核算的 指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主 要依据。
所需管理人员进行恰当而有效的选择、考评和 培训,其目的是为了配备合适人员去充实组织中 的职务,以保证组织活动的正常进行和组织目标 的实现. 2.人员配备的意义 保证组织的正常运转和人员的忠诚度,使人才的 知识和能力得到运用与发展.
二、人员配备的工作内容
1.确定人员的需求数量与质量 2.人员选配 3.人员考评 4.人员培训
案例-泰康人寿扩张中的人才“造血”计 划
育人：以EMBA教育建“语言平台”，以整合来自 于各家保险公司的人带来的不同的文化。
用人：明确任务完善考核。泰康人寿要建立“以岗位为核心 、以平衡计分卡为绩效管理模式”的专业人力资源管理模式。在 绩效考核方面，过去我们单单拿一个业绩来打分，只看一个财务 方面的结果；现在将这个业绩扩充到四项指标，即财务指标、客 户满意度、内部运营、员工发展。
•谢 下载
第二节 管理人员的选聘
二、管理人员选聘的途径 1.外部招聘（见下表）
主要优点：平息组织内部争端，防止近亲繁殖。 主要缺点：组织和外聘者相互之间缺乏深入了解
2.内部提升 主要优点：有利于调动内部员工的积极性，有利于 迅速展开工作。 主要缺点：容易导致近亲繁殖，引发内部矛盾。
•员工租赁 •临时工 •专业组织
几种常用的绩效考评方法
1 关键事件法 指按照观察记录下来的有关工作成败的“关键”行 为事实，对职工进行考评以及反馈。
2 目标管理法。通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标 ，从而使组织的目的得到确定和满足。
3 直接考评法。指在员工的徇衡量方式上采用可检测、可核算的 指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主 要依据。
所需管理人员进行恰当而有效的选择、考评和 培训,其目的是为了配备合适人员去充实组织中 的职务,以保证组织活动的正常进行和组织目标 的实现. 2.人员配备的意义 保证组织的正常运转和人员的忠诚度,使人才的 知识和能力得到运用与发展.
二、人员配备的工作内容
1.确定人员的需求数量与质量 2.人员选配 3.人员考评 4.人员培训
案例-泰康人寿扩张中的人才“造血”计 划
育人：以EMBA教育建“语言平台”，以整合来自 于各家保险公司的人带来的不同的文化。