第二讲战略管理基础
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战略管理演示文件
2014-11-17
紧缩
• 紧缩战略是指企业通过减少成本与资产 而重组企业，以扭转销售和盈利的下降。 有时也被称为转向占领或重组战略。 • 其目的在于加强组织所具有的基本的和 独特的竞争能力 • 破产可以是一种有效的收缩战略形式。
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剥离
• 剥离是指出售企业的分部、分公司或任 何一部分，又称拆离、分拆或资产剥离。 • 目的是在于使组织摆脱那些不营利、需 要太多资金或与公司其他活动不相适宜 的业务。
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一、一体化战略
• • • • 前向一体化 后向一体化 横向一体化 选择一体化战略的准则
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前向一体化
• 前向一体化战略指分销商和零售商的所 有权或加强对他们的控制。 • 实施前向一体化战略的一种有效的方式 是特许经营。 • 案例：可口可乐公司、皮保得公司
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市场开发
• 市场开发战略是指将现有产品或服务 打入新的地区市场。 • 案例：沃尔玛
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产品开发
• 产品开发战略是通过改进产品或服务而 增加产品销售。 • 案例：快船大西洋公司、通用公司、 IBM公司
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三、多元化战略
• • • • 水平多元化 集成多元化 集中多元化 选择多元化战略的准则
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战略管理的阶段
• 战略制定 • 战略实施 • 战略评价
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二 、战略管理的基本概念
• • • • • • • • •
2014- 内部优势与弱势 长期目标 战略 年度目标 政策 战略管理模型
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任务陈述
管理的基本要素.
㈡、管理者的四大角色
做一个导师——用使命鼓励你的员工 做一个牧师——改变观念，激发潜能 做一个设计师——设计高效率的业务流程 做一个统帅——打造一支富有战斗力、创新
力、凝聚力的团队 管理大师德鲁克说：作为一名管理者，他最
大的奉献在于：创造新思想、创造愿景和使 命，并以此引导和改变他的下属。
⑷为什么管？即管理的目的。管理本身不是 目的，只是实现目的的手段。任何一个企事 业单位，都有一个现实的方案目标，无论是 经济效益还是社会效益。
⑸根据什么管？管理是人们的主观行为，这 种主观行为必然受到客观规律的制约。为了 提高管理效果，到达预期目标，就必须尊重 客观规律、合理配置资源、表达以人为本、 创造优良环境〔不仅仅是生活工作环境，更 重要的是心理环境。要让员工获得平安感、 归属感、成就感和自豪感〕、鼓励人才成长。
文化体系：价值观〔念起来很顺、看起来很美、
说起来很甜、办起来很难！〕
二、如何管人？
三大要务——改变观念从认识到措施 四大角色——工作定位 五项研究——掌握技能 十项工作——具体落实
㈠、管人的三大要务
第一个问题：员工迟到了，如何处理？谈话、警告、 罚款、处分……
管人的第一要务： 要他做——他想做！
⑵谁来管？即管理的主体是谁。人民当家 作主，谁也作不了主，齐抓共管，谁也不 管。随着所经理。
⑶怎么管？如何进行管理，就是管理职能： 方案、组织、指挥、协调、控制〔监督〕 〔有人把指挥、领导、协调放在一起，实 际应该是功能各不同的。管理本身就有领 导的意思，上述五项职能，那项不是在领 导吗？〕
⑵不同组织层次在管理职能重点上存在差异不同层 次花在管理工作上的时间比重不一样。同一管理职 能，不同层次管理者所从事具体管理工作的内涵也 不完全相同。〔就方案而言，高层关注战略方案， 而基层关注作业方案。〕
战略管理第二讲 使命和愿景
二、企业使命
1、企业使命的概念 企业使命（Mission）是企业存在的原因或者理 由，也就是说，是企业生存的目的定位。要解决主体 意愿和环境可能之间的矛盾，解决其可能性的问题。 只有是组织能胜任而又能被环境所接纳的重大社会责 任才形成组织的使命可能。 企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务为 什么而存在以及企业所能做出的独特贡献，它说明了 企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象 的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的 确定与战略方案的制定提供了依据。
第二讲
企业愿景和使命
失去了愿景的人群只会原地休息 ——《圣经》 定义一个企业不是用它的名称、规章制度或 公司章程，而要用它的使命。只有那些清晰界 定了使命和组织目标的企业，才能制定出明确、 现实的经营目标。 ——[美]彼得· 德鲁克（Peter F.Drucher）
一、企业愿景
1、企业愿景的概念 愿景：是由英文“Vision”翻译而来。目前有远 景、景象等多种译法，但均不如“愿景”贴切。愿景 包含着两层内容：其一是“愿望”，是发自内心的、 渴望实现的愿望；其二是“景象”，愿景要建立具体 生动、可以看见的景象。 企业愿景：是指组织成员普遍接受和认同的组织 的长远目标。企业愿景阐述了人们希望达到什么目标， 是他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。它 往往更为笼统，描绘了一幅更远大的前景。
企业名
卡吉尔 惠普 玫琳凯 麦肯锡 默克 3M 索尼 沃尔玛 迪斯尼 联想 长虹 TCL 万科 华为
企业使命描述
提高全球生活水平 在技术上为人类进步和福利做贡献 为女性提供无限机遇 帮助杰出的公司和政府取得更大的成功 维持并改善人类生活 创造性地解决尚未解决的问题 体验为公众利益改进和应用技术的快乐 使平民大众有机会购买富人购买的商品 给人们带来快乐 为客户、为股东、为社会、为员工 以科技造福人类 创新科技，共享生活。以创新科技产品与全球的消费者共享 优质生活，成为世界一流的消费电子品牌 建筑无限生活 凝聚客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案 和服务,持续为客户创造最大价值
第二讲-战略性人力资源管理-讲义
第二讲 战略性人力资源管理
主讲：李成彦
人力资源战略管理
• 人力资源战略的涵义
– 是指为实现组织目标而制定的关于人力资源开 发与管理的总体规划，是计划和程序。是企业 发展战略的重要组成部分。 – 其实质就是要在人力资源管理与企业战略规划 之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战 略形成和战略实施的不同阶段上所扮演的角色、 所承担的职责及所发挥的作用。
战略形成与人力资源管理
• 人力资源在组织战略形成中扮演重要角色
– 一方面限制企业的战略选择 – 另一方面迫使企业的高层管理者考虑，怎样去 获取或开发企业成功地实现某种战略所必需的 人力资源
战略形成与人力资源管理
• 理想境界
企业环境分析 企业战略决策 企业发展规划
外部 环境 评价
战略 目标 选择
规划 方案 确定
• • • • • • • • 培训开发 交叉配置 平等主义 工资浓缩 内部晋升 长期观点 绩效监测 连贯哲学
——劳伦斯．S．克雷曼
人力资源管理策略
• 吸引策略
– 靠金钱吸引员工
• 参与策略
– 对员工授权，让员工参与管理
• 投资策略
– 把员工看成是投资的对象
组织战略与人力资源管理的关系
组织战略与人力资源管理链
人力资源规划的一般知识
• 人力资源规划的发展历程
– 詹姆斯．W ．沃克对其进行了研究，他认为
• 20世纪初，人力资源规划的焦点是小时工 • 20世纪二次世界大战期间，加强对员工生产率的关 注 • 20世纪60年代重点是管理人才、专业及技术人才的 供求平衡 • 20世纪70年代人力资源规划快速发展，受到格外重 视 • 20世纪80年代以后，人力资源规划更多地与组织战 略联系起来
主讲：李成彦
人力资源战略管理
• 人力资源战略的涵义
– 是指为实现组织目标而制定的关于人力资源开 发与管理的总体规划，是计划和程序。是企业 发展战略的重要组成部分。 – 其实质就是要在人力资源管理与企业战略规划 之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战 略形成和战略实施的不同阶段上所扮演的角色、 所承担的职责及所发挥的作用。
战略形成与人力资源管理
• 人力资源在组织战略形成中扮演重要角色
– 一方面限制企业的战略选择 – 另一方面迫使企业的高层管理者考虑，怎样去 获取或开发企业成功地实现某种战略所必需的 人力资源
战略形成与人力资源管理
• 理想境界
企业环境分析 企业战略决策 企业发展规划
外部 环境 评价
战略 目标 选择
规划 方案 确定
• • • • • • • • 培训开发 交叉配置 平等主义 工资浓缩 内部晋升 长期观点 绩效监测 连贯哲学
——劳伦斯．S．克雷曼
人力资源管理策略
• 吸引策略
– 靠金钱吸引员工
• 参与策略
– 对员工授权，让员工参与管理
• 投资策略
– 把员工看成是投资的对象
组织战略与人力资源管理的关系
组织战略与人力资源管理链
人力资源规划的一般知识
• 人力资源规划的发展历程
– 詹姆斯．W ．沃克对其进行了研究，他认为
• 20世纪初，人力资源规划的焦点是小时工 • 20世纪二次世界大战期间，加强对员工生产率的关 注 • 20世纪60年代重点是管理人才、专业及技术人才的 供求平衡 • 20世纪70年代人力资源规划快速发展，受到格外重 视 • 20世纪80年代以后，人力资源规划更多地与组织战 略联系起来
乔诺《战略与经营三讲》第二讲
乔诺《战略与经营三讲》第二讲第二讲主要讲了经营管理的三大窘境。
第一大窘境，就是管理者承担了巨大的经营压力，但是面对一个又一个月经营偏差带来的业绩缺口，却又感到无能为力。
第二大窘境，是管理者把经营指标都分解到每一个员工头上了，但该完不成的还是完不成，或者员工个人的指标完成了，但是整体的经营目标却没有达成。
第三大窘境，是到了年底，经营目标没有达成，年初的预算却都花光了。
三大窘境背后的根因，是各部门主管对经营责任的理解不到位。
没有正确理解经营责任，就不能正确担责，当然也就结不出想要的经营结果。
因此，如何正确理解经营责任，让每个管理者都成为经营高手，是我们要解决的第二个问题。
除了管理者的认知改变，一线的经营压力能否被有效化解，也会面临三重挑战。
企业战略管理第2讲
理研究的核心所在
9
战略不同于战术
• 战略不能也不会对任何特定的行动给出具体说明， 战略也不会明确地说明实施过程中的战术
• 战略确立了用以指导对行动进行选择的框架
• 它是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什么种 类的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞 争，以及企业为了成功执行战略必须具有或逐渐 培养的资源和能力的类型
取的行动和实施行动的 环境（共同作用） • 行动：获取和使用企业
资产
• 技术诀窍 • 业务流程 • 工厂和设备 • 品牌权益 • 正式与分正式组织结构 • 财务资源
7
环境
内部环境
• 已有资产 • 对资产的组织方式
• 体制 • 常规 • 文化
外部环境
• 产业特征
• 实际和潜在竞争者
• 买方和供方
• 非市场因素
• 管制环境 • 政治环境 • 社会环境
8
战略的作用
• 总经理不会去做成千上万的决策 • 但是，这些决策聚集在一起决定企业的成败 • （战略的作用）总经理必须清晰的表述企业的框
架、规划、方法，以指导企业运行中必须做出的 各种具体决策
• 战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关 键联系的理解
• 并指导许多决策者采取与这种理解相一致的行动 • 帮助管理者规划和实施一个这样的战略是战略管
• 通过创新 • 运作效率 • 快速成长 • 稳健成长 • 支配市场 • 致力于细分市场
• 这些成功的差别让人困惑。所以，对于管理者来说，有一系列的工具和框 架很重要
• 战略管理的核心就是为企业制定成功的战略
6
战略管理的作用：
战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解
• 企业业绩取决于企业采
9
战略不同于战术
• 战略不能也不会对任何特定的行动给出具体说明， 战略也不会明确地说明实施过程中的战术
• 战略确立了用以指导对行动进行选择的框架
• 它是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什么种 类的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞 争，以及企业为了成功执行战略必须具有或逐渐 培养的资源和能力的类型
取的行动和实施行动的 环境（共同作用） • 行动：获取和使用企业
资产
• 技术诀窍 • 业务流程 • 工厂和设备 • 品牌权益 • 正式与分正式组织结构 • 财务资源
7
环境
内部环境
• 已有资产 • 对资产的组织方式
• 体制 • 常规 • 文化
外部环境
• 产业特征
• 实际和潜在竞争者
• 买方和供方
• 非市场因素
• 管制环境 • 政治环境 • 社会环境
8
战略的作用
• 总经理不会去做成千上万的决策 • 但是，这些决策聚集在一起决定企业的成败 • （战略的作用）总经理必须清晰的表述企业的框
架、规划、方法，以指导企业运行中必须做出的 各种具体决策
• 战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关 键联系的理解
• 并指导许多决策者采取与这种理解相一致的行动 • 帮助管理者规划和实施一个这样的战略是战略管
• 通过创新 • 运作效率 • 快速成长 • 稳健成长 • 支配市场 • 致力于细分市场
• 这些成功的差别让人困惑。所以，对于管理者来说，有一系列的工具和框 架很重要
• 战略管理的核心就是为企业制定成功的战略
6
战略管理的作用：
战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解
• 企业业绩取决于企业采
战略管理复习思考题经典
战略管理复习思考题第一讲企业战略管理概述1、何谓企业战略？企业战略的层次有哪些？企业战略是企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势,对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
1）、公司层战略公司层战略又称企业总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。
❖公司层战略的主要任务:确定企业的业务组合.❖公司层战略的主要内容:一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是根据业务组合和各类业务的地位和作用,决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和次序；三是建立在战略期内对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
2）.业务层战略的主要内容：确定本业务应该对实现公司层战略做出的贡献;决定本业务的范围；业务的核心活动、基本竞争战略类型；业务内各项职能活动对业务获得成功的作用；该业务内对资源的分配和资源平衡的方式；制定实现业务发展目标的计划;业务内各职能战略之间的协调和平衡3。
）职能层战略又称为职能部门战略。
职能层战略是按照公司层战略(当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。
如营销策略、财务管理策略、研究与开发策略、生产策略等。
2、企业的战略观念有哪些？1）传统战略观念战略是实现企业目标的过程战略是企业高层管理的职责保持战略过程的正式性和刚性2)、战略权变观念权变观念提出：战略是一种连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识的、有计划的战略，也可是权变的战略.3)、战略的控制观念控制观念认为：企业的使命和长期目标是相对稳定的，因此战略就成为根据企业的能力处理特定变化的方式。
它认为战略管理的第一步不是确定企业的使命和长期目标,而是制定恰当的控制方式。
4)、战略进化观念❖战略符合企业的设立目的❖战略是目标导向的❖战略反映并引导企业经营的业务特征3、何谓企业战略管理？其特征有哪些？企业战略管理是根据企业所处的外部环境和内部能力确定企业发展方向和目标，并给予实施的动态管理过程.特征：1）．战略管理具有全局性2)．战略管理的主体是公司的最高层管理人员3)．战略管理涉及公司大量资源的配置问题4）．战略管理从时间上而言具有长远性5）．战略管理需要考虑公司外部环境中的诸多因素4、企业战略管理的过程如何?战略管理过程大体上可以被分为“战略分析"、“战略选择"、“战略实施“、“战略评价和控制"四个阶段。
企业战略和战略管理
企业战略和战略管理
二、战略管理与生产管理、经营管理的联系与区别 1．战略管理与企业战略 通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解，
二者之间的区别就已经非常明显地表现出来了。企业战略实 质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业 战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。
2．以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论 经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与
选择。在一定程度上弥补这缺陷的是波特(Porter)。他将产业 组织理论中结构(S)--行为(C)--绩效(P)这一分析范式引入企业 战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞 争战略理论。
波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞
争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高 潜在利润的产业；(2)在已选择的产业中确定自己优势的竞争 地位。在《竞争战略》一书中，波特提出了著名的由五方面竞 争力量--进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户 和供应商讨价还价的能力--所形成的竞争模型，认为产业的吸 引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的
（4）多元化战略 这是由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，
它是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领 域而使企业获得发展的战略。根据企业新的产品与市场领域 与原有产品与市场领域的“关联性”，可分为以下三种具体 形式：
A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发 展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范 围。
3．战略实施 企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实
施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动 的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。显而易见，如果 精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施，则以前 的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功， 而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获 得成功。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
二、战略管理与生产管理、经营管理的联系与区别 1．战略管理与企业战略 通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解，
二者之间的区别就已经非常明显地表现出来了。企业战略实 质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业 战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。
2．以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论 经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与
选择。在一定程度上弥补这缺陷的是波特(Porter)。他将产业 组织理论中结构(S)--行为(C)--绩效(P)这一分析范式引入企业 战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞 争战略理论。
波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞
争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高 潜在利润的产业；(2)在已选择的产业中确定自己优势的竞争 地位。在《竞争战略》一书中，波特提出了著名的由五方面竞 争力量--进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户 和供应商讨价还价的能力--所形成的竞争模型，认为产业的吸 引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的
（4）多元化战略 这是由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，
它是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领 域而使企业获得发展的战略。根据企业新的产品与市场领域 与原有产品与市场领域的“关联性”，可分为以下三种具体 形式：
A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发 展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范 围。
3．战略实施 企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实
施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动 的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。显而易见，如果 精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施，则以前 的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功， 而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获 得成功。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
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§ 3.公司治理是一种制度安排。公司治理结构是适 应现代企业产权制度的根本特点一一所有权和控 制权分离而选择的一种制度结构。
§ 4．公司治理是一种基于特定产权的经济民主形 式。
第二讲战略管理基础
§ 公司治理的核心是建立有效的管理制度。 它主要是通过制衡来实现对管理者的约束 与激励,有效协调股东和相关利益者的权益， 最大限度的保证出资人的权益,同时促进企 业独立参与市场竞争，提高公司的运营效 率。
第二讲战略管理基础
§ 3.家族监控型公司治理模式,这一模式以
韩国（或亚洲）公司为代表 § (1)家族或个人占有较大的控制权。 § (2)建立内部审计员制度。
第二讲战略管理基础
(四)优秀公司治理基本准则
§ 一、治理模式：
公司的董事会要保护公司长远利益，对公司 所有者(兼顾大股东和小股东的利益)负责。
§
第二讲战略管理基础
§ 中航油从2003年下半年在期权交易中尝到甜头 后，不断加大交易量。2004年初，由于油价攀升 导致潜亏580万美元后，陈久霖坚持认为油价会 回落，于是不断延后交割，不断追加保证金。 2004年10月，油价再创每桶55美元新高时，中 航油为了追加保证金，已耗尽近2600万美元的营 运资金、1.2亿美元银团贷款和应收账款资金，账 面亏损达到1.8亿美元。
“公司事无巨细，所有决定都是由他一个人说了 算”。在一本70页的中航油成立10周年纪念册里， 收录陈久霖照片竟达63幅之多。 § 陈久霖一直独立于母公司监管之外，集团公司派 出的财务经理两次被换，集团公司却没有办法。 后来，陈久霖不用集团公司派出的财务经理，从 新加坡当地雇了人担任财务经理，只听他一个人 的。 §
第二讲战略管理基础
案例：中航油 ”人治”酿成恶果
§ “中航油”均指中航油新加坡公司，其全称早期为“中国 航空油料运输（新加坡）私人有限公司”，后改为“中国 航油（新加坡）股份有限公司”。
§ 中航油成立于1993年，当时公司既无船只，又无稳定的 业务，只是一个船务经纪公司。成立之初惨淡经营两年， 亏损了19万新元。
§ 在既不愿意止损，也没有能力为未平仓合约追加 保证金的情况下，陈久霖利用其非凡的影响力， 争取到中航油集团1.08亿美元资金紧急支持，然 后继续赌下去，直到不断逼仓，12月1日亏损达 到5.5亿美元后，被迫申请破产。
第二讲战略管理基础Fra bibliotek二、战略管理者
§ 所谓企业战略管理者：企业参与战略管理 的有关主体,他们是企业内外环境的分析者 企业战略的制定者、战略实施的领导者和 组织者、战略实施过程的控制者和结果的 评价者。
第二讲战略管理基础
§ “山寨模式”为中航油危机埋下了祸根，把这一 “问题”引爆为危机的，则是场外期权投机交易。
§ 由于前几年已经发生过大型国企在海外市场进 行金融衍生产品交易，导致巨额亏损的事件，所 以政府有关部门规定，国有企业境外期货业务只 允许进行套期保值，禁止从事投机交易。但是， 陈久霖以公司注册在新加坡为借口，大肆进行期 货投机业务。按中航油风险控制规定，期货业务 损失的最大上限是500万美元，但所有的风险防 范措施都被陈久霖人为突破。
§ 1997年7月，陈久霖上任后，以38.4万新元的启动资金， 使公司起死回生。在陈久霖的领导下，中航油的净资产由 1997年的29.5万新元猛增到2003年的2.25亿新元，增幅 高达763倍，2003年盈利也达6710万新元。
§
第二讲战略管理基础
§ § 新加坡公司基本上是陈久霖一人的“天下”。
第二讲战略管理基础
§ 三是治理手段。常见的有表决程序、利益 分配程序、人事任免程序和股东大会、董 事会、监事会和经理层等机构。
第二讲战略管理基础
（二）公司治理特点
§ 1.公司治理是一种经济关系。在公司治理结构的 出资者、经营者、管理者、监督者之间,均是一种 经济关系。
§ 2.公司治理是一种契约关系。公司治理结构的各 方实际都是通过契约钮带连接起来的。
第二讲战略管理基础
2.微软是如何保持董事会的高效运 转的
§ “这里最重要的是独立性。”微软公司高级 副总裁、总法律顾问暨董事会秘书长布拉 德·史密斯说道。在微软董事会的10个成员 里面，只有2个管理层的成员是执行董事， 一个是比尔·盖茨，另外一个是史蒂夫·鲍尔 默——微软的CEO，剩下的8个人都是独立 董事
§ (4)银行商业化进程缓慢,银行贷款的软预算约束仍存在; § (5)社会保障体系尚未建立起来,职工的就业刚性依然存在; § (6)企业中的党组织、工会和职代会角色定位尚未解决。
第二讲战略管理基础
2.公司治理结构中存在的问题
§ (1)“股东至上”的治理逻辑,使我国的公司 治理结构面临两难选择
§ 给企业经营者以充分经营自主权是必要的, 它可以带来企业效率的提高,但同时也可能 导致“内部人控制”失控;
§ 董事会是一个团队，和其他团队一样，董 事会也需要由不同特点的人组成，在找到 合适的人选后还要对每一位候选人进行有 效评估。
第二讲战略管理基础
§ 在微软的8位独立董事中有两个董事是根据 美国的证券法有资格被称作是财务专家的， 一个是摩根大通的前首席财务官，另一个 是AT&T的CFO,这是为了让董事会成员有 足够的财务知识；而在董事会中一个哈佛 商学院的教授和另一个原美国的劳工部长， 负责劳工关系；来自宝马公司的赫尔穆 特·庞克就是首位美国本土外的董事会成 员” .
§ 有效率的公司治理结构是利益相关者共同 拥有剩余索取权和控制权,并且对每个利益 相关者来说,相应的两种权利都是对应的。 这种双边或多边合作模式即称之为“共同 治理”模式。
第二讲战略管理基础
(三)公司治理模式分类
§ 1.外部监控型公司治理模式
§ 所谓外部监控的公司治理模式,就是指在公司的 制度框架中,主要依赖于市场体系对各相关利益主 体进行监控，美、英是该模式典型代表。由于这 种制度对于公司信息的披露有着严格要求，也常 被称为“以信息披露为基础的制度”
§ (1)股权相对分散。 § (2)市场监控体系较为完善。 § (3)对CEO等高级管理人员的激励方式较多。
第二讲战略管理基础
§ 2.内部监控型公司治理模式,这一模式以日本、
德国公司为代表。突出银行在公司治理中的核心 地位，法律法规经常是禁止“投机性”活动而不 是坚持严格的信息披露，主要借助主银行或全能 银行的外部化相机治理机制与不同利益主体共同 参与的内部治理机构。 § (1)股东大会具有礼仪性质，高层经理权力较大。 § (2)在决策方面更趋于集体方式。 § (3注重对经理人员的激励。 日本高层经理的年薪 是普通工人的5倍,税后则只有3倍。
§中国的公司治理的完善需要继续努力
第二讲战略管理基础
案例：微软是怎样保持“大脑” 清 醒的
§ 如果要保证公司的整个躯体在公司治理下 能够时刻正常运转，首要的条件是要有一 个足够睿智而有穿透力的“大脑”，这个 “大脑”便是董事会。
第二讲战略管理基础
1.微软是如何挑选董事会成员的
§ 微软的董事会成员在进入微软之前并不都 是比尔·盖茨的老朋友或者熟人。为了寻找 候选人，盖茨通过各种途径，包括好友推 荐、利用他个人的关系网，或依靠合作过 的猎头公司来搜寻董事会候选人。
公司最高执行官全权负责公司的管理和营运。 公司在遵守法律法规的前提下，拥有企业自 己的道德观以及行为准则。
二、控制方式：
在董事会内部，有独立非执行董事提供客观 的、具有影响力的意见。从而对公司管理层提供 足够的制约与平衡。
第二讲战略管理基础
§ 公司最高执行官的职权，罢免和待遇由董事会 决定。 董事会成员的任聘和待遇由公司所有者决定。 公司按期有内部和外来专业审计人员来执行 系统化的，有说服力的审计。 三、透明程度： 公司最高执行官就公司实际营运状况，对董 事会做定期的，充分的汇报。 公司对于公司所有者在财务，管理和政策方 面保持透明。 公司的透明度和国际金融市场的要求接轨。
第二讲战略管理基础
§ 2.企业是利益相关者缔结的一组合约,按照 谁贡献谁受益的原则,这些产权主体都有权 参与企业“剩余”分配。这就意味着所谓 股东对公司的绝对权威是不存在的,因为股 权的运用受到来自债权人、经理层、职工 等利益相关者的制约
第二讲战略管理基础
§ 3.面临日益复杂的外部环境,企业生存和发 展越来越依赖利益相关者共同合作。
第二讲战略管理基础
§ 广义地讲,公司治理结构包括两个层次。第 一层是外部治理机制,第二层是企业内部治 理机制,也就是法人治理结构。
§ 狭义上公司治理结构主要包括三个方面的 内容:
§ 一是治理主体,即谁参与治理,现代治理结构理论 认为,企业治理主体就是利益相关者。
§ 二是治理客体或治理对象。治理结构着重解决的 是利益相关者之间的责权关系,尤其是剩余索取权 和控制权的分配、
第二讲战略管理基础
（五）中国国营企业的治理模式
§ 1--中国公司治理结构背景
§ (1)国有经济的主体地位和政府的行政干预在短期内不会 改变;
§ (2)由于各种特定因素的制约,我国虽然建立了专职的国有 资产管理部门,但其职能还远未到位;
§ (3)资本市场、经理市场和劳动力市场发展滞后,市场信号 迟钝或失真;
第二讲战略管理基础
§ 史密斯告诉记者：这些董事会成员不应该 跟公司有业务上的往来，他跟公司的关系 就是应该作为公司的董事而存在。即便一 个董事的配偶、子女和其他亲属在公司工 作的话也应该披露。在过去5年当中我们也 可以看到，形成了一整套的规则来确保这 种独立性。
第二讲战略管理基础
3.微软是如何让管理层与董事会有 效沟通的
§ 包括：企业的董事会、高层经理、中层管 理者、战略管理部门、非正式组织的领导、 企业智囊团，他们之中，最主要的是高层 经理和董事会。
第二讲战略管理基础
(一)董事会
§ 国家作为大股东对企业进行监督的控制是 必要的,但国家及代理人的特殊的地位又使 这种监控难免带有行政色彩,导致对企业过 多的干预。
§ 4．公司治理是一种基于特定产权的经济民主形 式。
第二讲战略管理基础
§ 公司治理的核心是建立有效的管理制度。 它主要是通过制衡来实现对管理者的约束 与激励,有效协调股东和相关利益者的权益， 最大限度的保证出资人的权益,同时促进企 业独立参与市场竞争，提高公司的运营效 率。
第二讲战略管理基础
§ 3.家族监控型公司治理模式,这一模式以
韩国（或亚洲）公司为代表 § (1)家族或个人占有较大的控制权。 § (2)建立内部审计员制度。
第二讲战略管理基础
(四)优秀公司治理基本准则
§ 一、治理模式：
公司的董事会要保护公司长远利益，对公司 所有者(兼顾大股东和小股东的利益)负责。
§
第二讲战略管理基础
§ 中航油从2003年下半年在期权交易中尝到甜头 后，不断加大交易量。2004年初，由于油价攀升 导致潜亏580万美元后，陈久霖坚持认为油价会 回落，于是不断延后交割，不断追加保证金。 2004年10月，油价再创每桶55美元新高时，中 航油为了追加保证金，已耗尽近2600万美元的营 运资金、1.2亿美元银团贷款和应收账款资金，账 面亏损达到1.8亿美元。
“公司事无巨细，所有决定都是由他一个人说了 算”。在一本70页的中航油成立10周年纪念册里， 收录陈久霖照片竟达63幅之多。 § 陈久霖一直独立于母公司监管之外，集团公司派 出的财务经理两次被换，集团公司却没有办法。 后来，陈久霖不用集团公司派出的财务经理，从 新加坡当地雇了人担任财务经理，只听他一个人 的。 §
第二讲战略管理基础
案例：中航油 ”人治”酿成恶果
§ “中航油”均指中航油新加坡公司，其全称早期为“中国 航空油料运输（新加坡）私人有限公司”，后改为“中国 航油（新加坡）股份有限公司”。
§ 中航油成立于1993年，当时公司既无船只，又无稳定的 业务，只是一个船务经纪公司。成立之初惨淡经营两年， 亏损了19万新元。
§ 在既不愿意止损，也没有能力为未平仓合约追加 保证金的情况下，陈久霖利用其非凡的影响力， 争取到中航油集团1.08亿美元资金紧急支持，然 后继续赌下去，直到不断逼仓，12月1日亏损达 到5.5亿美元后，被迫申请破产。
第二讲战略管理基础Fra bibliotek二、战略管理者
§ 所谓企业战略管理者：企业参与战略管理 的有关主体,他们是企业内外环境的分析者 企业战略的制定者、战略实施的领导者和 组织者、战略实施过程的控制者和结果的 评价者。
第二讲战略管理基础
§ “山寨模式”为中航油危机埋下了祸根，把这一 “问题”引爆为危机的，则是场外期权投机交易。
§ 由于前几年已经发生过大型国企在海外市场进 行金融衍生产品交易，导致巨额亏损的事件，所 以政府有关部门规定，国有企业境外期货业务只 允许进行套期保值，禁止从事投机交易。但是， 陈久霖以公司注册在新加坡为借口，大肆进行期 货投机业务。按中航油风险控制规定，期货业务 损失的最大上限是500万美元，但所有的风险防 范措施都被陈久霖人为突破。
§ 1997年7月，陈久霖上任后，以38.4万新元的启动资金， 使公司起死回生。在陈久霖的领导下，中航油的净资产由 1997年的29.5万新元猛增到2003年的2.25亿新元，增幅 高达763倍，2003年盈利也达6710万新元。
§
第二讲战略管理基础
§ § 新加坡公司基本上是陈久霖一人的“天下”。
第二讲战略管理基础
§ 三是治理手段。常见的有表决程序、利益 分配程序、人事任免程序和股东大会、董 事会、监事会和经理层等机构。
第二讲战略管理基础
（二）公司治理特点
§ 1.公司治理是一种经济关系。在公司治理结构的 出资者、经营者、管理者、监督者之间,均是一种 经济关系。
§ 2.公司治理是一种契约关系。公司治理结构的各 方实际都是通过契约钮带连接起来的。
第二讲战略管理基础
2.微软是如何保持董事会的高效运 转的
§ “这里最重要的是独立性。”微软公司高级 副总裁、总法律顾问暨董事会秘书长布拉 德·史密斯说道。在微软董事会的10个成员 里面，只有2个管理层的成员是执行董事， 一个是比尔·盖茨，另外一个是史蒂夫·鲍尔 默——微软的CEO，剩下的8个人都是独立 董事
§ (4)银行商业化进程缓慢,银行贷款的软预算约束仍存在; § (5)社会保障体系尚未建立起来,职工的就业刚性依然存在; § (6)企业中的党组织、工会和职代会角色定位尚未解决。
第二讲战略管理基础
2.公司治理结构中存在的问题
§ (1)“股东至上”的治理逻辑,使我国的公司 治理结构面临两难选择
§ 给企业经营者以充分经营自主权是必要的, 它可以带来企业效率的提高,但同时也可能 导致“内部人控制”失控;
§ 董事会是一个团队，和其他团队一样，董 事会也需要由不同特点的人组成，在找到 合适的人选后还要对每一位候选人进行有 效评估。
第二讲战略管理基础
§ 在微软的8位独立董事中有两个董事是根据 美国的证券法有资格被称作是财务专家的， 一个是摩根大通的前首席财务官，另一个 是AT&T的CFO,这是为了让董事会成员有 足够的财务知识；而在董事会中一个哈佛 商学院的教授和另一个原美国的劳工部长， 负责劳工关系；来自宝马公司的赫尔穆 特·庞克就是首位美国本土外的董事会成 员” .
§ 有效率的公司治理结构是利益相关者共同 拥有剩余索取权和控制权,并且对每个利益 相关者来说,相应的两种权利都是对应的。 这种双边或多边合作模式即称之为“共同 治理”模式。
第二讲战略管理基础
(三)公司治理模式分类
§ 1.外部监控型公司治理模式
§ 所谓外部监控的公司治理模式,就是指在公司的 制度框架中,主要依赖于市场体系对各相关利益主 体进行监控，美、英是该模式典型代表。由于这 种制度对于公司信息的披露有着严格要求，也常 被称为“以信息披露为基础的制度”
§ (1)股权相对分散。 § (2)市场监控体系较为完善。 § (3)对CEO等高级管理人员的激励方式较多。
第二讲战略管理基础
§ 2.内部监控型公司治理模式,这一模式以日本、
德国公司为代表。突出银行在公司治理中的核心 地位，法律法规经常是禁止“投机性”活动而不 是坚持严格的信息披露，主要借助主银行或全能 银行的外部化相机治理机制与不同利益主体共同 参与的内部治理机构。 § (1)股东大会具有礼仪性质，高层经理权力较大。 § (2)在决策方面更趋于集体方式。 § (3注重对经理人员的激励。 日本高层经理的年薪 是普通工人的5倍,税后则只有3倍。
§中国的公司治理的完善需要继续努力
第二讲战略管理基础
案例：微软是怎样保持“大脑” 清 醒的
§ 如果要保证公司的整个躯体在公司治理下 能够时刻正常运转，首要的条件是要有一 个足够睿智而有穿透力的“大脑”，这个 “大脑”便是董事会。
第二讲战略管理基础
1.微软是如何挑选董事会成员的
§ 微软的董事会成员在进入微软之前并不都 是比尔·盖茨的老朋友或者熟人。为了寻找 候选人，盖茨通过各种途径，包括好友推 荐、利用他个人的关系网，或依靠合作过 的猎头公司来搜寻董事会候选人。
公司最高执行官全权负责公司的管理和营运。 公司在遵守法律法规的前提下，拥有企业自 己的道德观以及行为准则。
二、控制方式：
在董事会内部，有独立非执行董事提供客观 的、具有影响力的意见。从而对公司管理层提供 足够的制约与平衡。
第二讲战略管理基础
§ 公司最高执行官的职权，罢免和待遇由董事会 决定。 董事会成员的任聘和待遇由公司所有者决定。 公司按期有内部和外来专业审计人员来执行 系统化的，有说服力的审计。 三、透明程度： 公司最高执行官就公司实际营运状况，对董 事会做定期的，充分的汇报。 公司对于公司所有者在财务，管理和政策方 面保持透明。 公司的透明度和国际金融市场的要求接轨。
第二讲战略管理基础
§ 2.企业是利益相关者缔结的一组合约,按照 谁贡献谁受益的原则,这些产权主体都有权 参与企业“剩余”分配。这就意味着所谓 股东对公司的绝对权威是不存在的,因为股 权的运用受到来自债权人、经理层、职工 等利益相关者的制约
第二讲战略管理基础
§ 3.面临日益复杂的外部环境,企业生存和发 展越来越依赖利益相关者共同合作。
第二讲战略管理基础
§ 广义地讲,公司治理结构包括两个层次。第 一层是外部治理机制,第二层是企业内部治 理机制,也就是法人治理结构。
§ 狭义上公司治理结构主要包括三个方面的 内容:
§ 一是治理主体,即谁参与治理,现代治理结构理论 认为,企业治理主体就是利益相关者。
§ 二是治理客体或治理对象。治理结构着重解决的 是利益相关者之间的责权关系,尤其是剩余索取权 和控制权的分配、
第二讲战略管理基础
（五）中国国营企业的治理模式
§ 1--中国公司治理结构背景
§ (1)国有经济的主体地位和政府的行政干预在短期内不会 改变;
§ (2)由于各种特定因素的制约,我国虽然建立了专职的国有 资产管理部门,但其职能还远未到位;
§ (3)资本市场、经理市场和劳动力市场发展滞后,市场信号 迟钝或失真;
第二讲战略管理基础
§ 史密斯告诉记者：这些董事会成员不应该 跟公司有业务上的往来，他跟公司的关系 就是应该作为公司的董事而存在。即便一 个董事的配偶、子女和其他亲属在公司工 作的话也应该披露。在过去5年当中我们也 可以看到，形成了一整套的规则来确保这 种独立性。
第二讲战略管理基础
3.微软是如何让管理层与董事会有 效沟通的
§ 包括：企业的董事会、高层经理、中层管 理者、战略管理部门、非正式组织的领导、 企业智囊团，他们之中，最主要的是高层 经理和董事会。
第二讲战略管理基础
(一)董事会
§ 国家作为大股东对企业进行监督的控制是 必要的,但国家及代理人的特殊的地位又使 这种监控难免带有行政色彩,导致对企业过 多的干预。