F营销计划与控制(S)解析

F 营销计划与控制案例FL1 联华的战略计划转移联华超市建立于1991年5月27日，是上海的第一家连锁超市。

现在联华已拥有大卖场、加强型食品超市、标准型食品超市和便利店四大业态。

1999 年，联华以73 亿的销售规模首次跃居中国零售业首席。

2001 年联华超市以140.63 亿元销售额、1225 家连锁便利店的业绩连续三届名列中国零售业首席、连续五年排行中国连锁业第一。

在短短的11 年中，联华成功铸就了中国超市第一品牌。

联华从1996年真正开始实施战略扩张计划，在1996年到2002年的7年中，联华超市的门店数从41 家徒然增加到1900 多家，经营面积年均增长达到了75.70%。

刚刚过去的2002 年，更是联华历史上扩张最顶峰的一年。

这一年里，新开门店700多家，平均每天开店达到了近2家。

这些新开店，突破联华原来以江浙为主的地域限制，迅速向华东以外的华南、华北、东北等区域延伸，作为大卖场的世纪联华，作为便利店的联华快客，以及作为标准业态的联华超市，各有侧重的在全国16 个省区弥漫开来。

也正是由于如此高速的扩张，当年连续亏损5 年的联华超市，从1996 年后，一举实现一年贏利，两年达到全国超市行业第一，四年实现零售业界第一。

在连续7 年一直以高速扩张为战略计划的联华，在2002 年末，据联华超市有限公司有关高层人员的介绍：“现在，联华超市内部正在进行全面的业务流程重组，几大业态联合采购，以后将逐步过渡到集中采购，在物流配送方面，向经过性物流转型。

联华超市懂事长王宗南在工作会议上提出2003—2004 年是战略提升阶段，这阶段是以战略提升为主，辅之以战略性扩张。

2005年到2010 年仍然转到战略扩张阶段。

并说明，从2003 年开始，联华的各项流程标准化和优化工作全面启动，开始加快对资源的整合和内部运营的整合，工作核心是“利润提升”。

联华的战略扩张转移到战略提升，使原本从1996年到2010年连续15 年的战略扩张计划，突然间来了个中断。

2003 年和2004年，将鲜明地独立于其他13 年的姿态之外。

联华从战略的“高速扩张”到“利润提升”所采取的措施主要如下：一是采购日益向集中方向过渡，从四大业态中大卖场的单独采购，到现在两套采购队伍的整合已经开始，相同商品的联采展开。

二是从供应链中挖潜。

联华超市今年将进一步推进供应商服务综合系统的实施应用，以供应链管理为基础，与供应商共享各项信息数据，让供应商参与联华的商品销售管理、库存管理。

并与光明乳业，可口可乐，达能和保洁建立战略联盟关系，协同进行供应链管理，分别在ECR（有效客户回馈系统），VMI（自动补货系统），品类管理和商机营销等方面进行合作。

三是“对标”工程。

即把三大业态的关键指标如毛利率、净利率、存货周转、平效、人效等绩效指标与国际零售企业对照，找出差距，采取转型，提升的措施来达到或接近国际水平。

联华从高速的扩张战略转移到战略提升，其真正的目的到底是什么呢？申银万国资深证券研究人士李魁征认为，联华在其他连锁对头加快扩张时，却突然停心静气地苦练内功追求贏利能力，可能跟它一直在追求的上市有关。

今年2 月14 日，联华超市上市的迷雾终于透出阳光，友谊股份（600827、900923）发布公告称：“接控股子公司联华超市股份有限公司通知，该公司关于擬在香港联交所主板发行境外上市外资股的申请报告，于2003年2月12日已获证监会关于同意受理联华超市发行境外上市外资股申请的函，现将履行有关审批手续。

”案例思考题：1、联华战略计划转移的原因是什么？2、对联华战略计划转移的意义作出分析。

案例FM3宝洁分销商2005计划宝洁公司在1988年进入中国大陆市场, 十余年时间保洁（中国）公司在通路管理上经过了三个发展阶段.1988 年至此1992年, 保洁公司对分销商采取的是典型“推压”式管理方式, 将产品直接销售给分销机构, 以分期交纳货款为分水岭来确认产品的所有权的转移。

宝洁相信如果产品的所有权发生了转移，产品的销售责任同时也发生了转移。

接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销或批发商考虑的事情。

在这种销售理念的支配下，宝洁销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订更多的商品，并且有能力回收货款。

问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的病疾，宝洁也不例外。

因此，从1992 年开始，宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问题，但同时，由于宝洁突出的市场地位，使宝洁产品成了价格“标靶” ，即宝洁的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是该品类中产品销售价格低廉，通过不停地降低宝洁产品的零售价格。

来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁遭受了巨大的损失。

在这种情况下，1995 年以后，宝洁开始推行严格的数字化管理，为分销商类型做准备。

1999 年7 月，宝洁推出了“宝洁分销商2005 计划”。

2005 计划“指明了分销商的生意定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过程的措施。

在宝洁的计划中，分销商将扮演三个重要的角色。

首先，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，由于提供有价值的产品和服务（产品储运、信誉等），分销商从其客户赚取合理利润。

未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理、能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。

其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。

分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖服务费。

分销商负责招聘、培训、管理覆盖队伍。

最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商，通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品牌管理、促销管理等服务，收取相应管理服务费。

对宝洁而言，将分销商定位为覆盖服务供应商是这一计划的核心。

根据覆盖目标及完成情况，宝洁公司向分销商提供覆盖服务费。

计划中的覆盖服务费标准以覆盖商店为基数，以覆盖方法和结果为衡量方法。

分销商拥有更大的支配权，除支付覆盖人员的工资、奖金、福利外，剩余部分由分销商自主支配，分销商是覆盖人员的雇主，负责招聘、培训和管理覆盖工作人员。

宝洁公司希望“ 2005 计划”使自己的分销商网络结构得到优化，藉此建成一个战略性的分销商网络。

宝洁的分销商除了要求具备规模、效率，专业服务和规范等特点之外，还必须具备很强的融资能力。

宝洁分销商必须将宝洁生意的发展置于优先发展的地位。

战略性一致是分销商与宝洁共同发展的关键。

为了实施这一计划，宝洁首先缩减了分销商的数量。

变更了分销商选择方式，以保证分销商的质量，1999 年上半年，宝洁公司将分销商数量减少了40%。

宝洁分销商权利公开招标，使分销商更加关注自己的竞争力。

紧接着，宝洁总共投资1 亿元人民币，用于选定的分销商电脑系统建设和车辆购置，资助分销商购买依维柯约400 辆，在全国的分销商总部以及其分公司基本完成电脑系统的安装。

覆盖服务费、车载销售、分销商管理一体化信息系统和掌上电脑构筑起分销商对二级客户的标准化、机械化、简单化的覆盖体系。

分销商运作实现初级现代化，分销与宝洁、分销商与其客户实现初级的电子商务。

宝洁公司还向分销商提供全方位，专业化的指导。

宝洁公司组建了跨部门的工作组，向分销商提供财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导，以全面提高分销商的管理水平和运作效率，从而提高分销商的竞争力。

在变革之处，宝洁对“ 2005 计划”的宣传解释不够，导致各级渠道对该计划的远景缺乏理解，造成分销商网络忠诚度的下降。

宝洁产品的销售量出现了大幅度的萎缩，但宝洁仍然深信，分销商作为服务提供商的方向是正确的。

案例思考题：1、对保洁的“ 2005 计划”作出评价。

2、保洁分销商的2005 计划的问题有那些？1、保洁应该采取那些控制手段。

案例FH2 京城“红苹果”“红苹果”点点利商贸集团是一家采用股份制的民营商业连锁企业。

19 96年中旬，新开张的红苹果及其所宣称的“五点利”在北京城里曾经轰动一时，并且在商家与经济学家中掀起一场“五点利可行不可行？” 的论战。

仅在一年以后，“红苹果”被迫歇业，留下高达3,0 0 0万元的债务，被传媒炒得沸沸扬扬。

“红苹果”如何从“红极一时”到“债台高筑”？从它的兴亡中我们可以得到哪些教训？发展历程“红苹果”开业，红极一时1995年11 月，“红苹果点点利商贸集团”在北京西城区工商局注册登记，注册资金为1000 万元，企业性质为股份制，法人代表是三十而立的刘鸿鹄。

1996年6月1日，36家红苹果连锁店在京同时开张亮相，这36家连锁店遍布北京的8个城区。

起步之初，红苹果制定了三大原则：规模出效益，红苹果连锁店将在年内开设100 家分号；把实惠让给消费者，红苹果旗下各连锁分店实行京城零售业最低毛利率——五点利；为市政府分忧，红苹果各店将大量招收下岗女工。

红苹果在传媒的炒作与自身的宣传下，引起各个层面的广泛关注。

开业之初，各连锁店门前车水马龙、人声鼎沸，甚至有远道的老太太乘坐公共汽车赶到红苹果来排队购物。

各路供货商闻风而来，希望与红苹果建立供销关系。

一些渴望被连锁的商家也纷纷来找红苹果，希望加盟红苹果的连锁，而各路新闻记者更是闻风而至。

在发展中迅速扩张规模在1996年6月1日开业后的4个月中，各店铺累计日销售额持续达到百万元以上，三个月后，刘鸿鹄申请变更注册资金，请求把他的注册资金数。

由原来的1000 万元改为“ 5707 万元”。

变更后的股东增加了“中国华诚企业发展总公司”和“农丰公司”，法人代表仍为刘鸿鹄。

与此同时，红苹果的连锁店增加到42家。

另外，红苹果的购物卡也在筹划之中，每张卡面值100元，计划发行100 万张，若发行成功，可募集资金1个亿。

应该说，红苹果的购物卡是模仿一些超级市场中“会员制”作法。

像国外的沃玛特、万客隆等大型连锁超级市场普遍采用这种制度。

这种制度有利于企业使顾客固定化，降低促销成本，并获得一定的稳定收入。

但因为红苹果营业中的一系列风波及最终的破产，购物卡最终也没有发出。

由财务危机引发的企业破产由于红苹果固定投资所占比重过大，流动资金严重不足，在经营过程中，红苹果的财务危机开始显现。

1997年2月，开张仅半年的红苹果，就被厂家投诉：拖欠货款。

红苹果拖欠货款数额巨大：开业一年，红苹果拖欠货款总额为3000 万元，被拖欠的供货商达300 家。

损失巨大的供货商迅速联合起来，他们不仅“打”上门去讨债，而且出于本能，逐步开始减少供货量，以致最终停止供货。

而此时，消费者在红苹果的店面里所见到便是，货架上的货物越来越少，顾客越来越零落。

针对这种情况，红苹果的管理者未能采取有效的措施，各项管理上的混乱，资金上的矛盾日益突出，管理危机与财务危机最终也未得到有效控制，这种恶性循环将红苹果带入了破产的境地。