绩效薪酬设计
薪酬设计方案（精选15篇）
薪酬设计方案薪酬设计方案（精选15篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。
方案要怎么制定呢？以下是小编为大家整理的薪酬设计方案，欢迎大家分享。
薪酬设计方案篇1根据目前公司的经营现状和发展方向，特对公司零售系统的所有终端店铺制定本薪酬方案，具体内容如下：一、薪酬构成：月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励二、分项说明：1、基本工资：按照不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。
（1）各级别店铺人员配置标准:2、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。
设置标准同于相应的基本工资的职级。
3、店铺员工福利：（1）形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准化妆，执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。
请假者按出勤天数计算给付。
（2）资料费：培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100~250元/月的资料费。
为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费，缺勤者按照出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。
（3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。
（4）餐费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。
（5）社会保险购买费：公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。
三、月销售提成：1、销售指标的分配原则：（1）公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。
（2）所有店长奖金以公佣提成方式体现，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。
薪酬设计及绩效考核方案
薪酬设计及绩效考核方案一.薪资构成：基本工资+销售提成+岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金（分红）。
二.基本工资：基层员工及中层管理者和中层技术人员基本工资参照行业平均水平，较行业平均基本工资高10%—20%；其他岗位依据市场和行业标准制定：基层员工：1000元/月；专员级：1200元/月；主管级：2300元/月；部长级：3500元/月；副总级：5000元/月；三.销售提成：（只有营销工作人员享受销售提成，营销人员依据级别按比例提成；店员和店长以店面销售业绩为基数提成；区域经理以区域销售业绩为基数提成；部门经理、部门督导、货品经理以部门销售业绩为基数提成；品牌经理以品牌销售业绩为基数提成；总监以公司整体销售业绩为基数提成。
）提成比例详见下表：（1）.完成基本任务提完成部分的2%。
（）（2）.完成基本任务后，超出部分按超出金额比例提成：超出基本任务1%—20%，提超出部分的2.5%；超出基本任务21%—30%，提超出部分的3%；超出基本任务31%以上的，提超出部分的3.5%；未完成基本任务的按比例兑现：（详见附表1）连续1个季度超额完成基础任务50%以上（含50%）的店，每个店员奖励300元，店长奖励500元。
此项奖励每个季度评选一次。
营业时间满1年的店，如果连续1个季度没有完成基础任务。
则对店长做出处罚，第一次罚款500元；连续两个季度未完成基础任务的，对店长处于1500元罚款。
如第7个月还是未能完成当月基础任务的，对店长做出降职处罚。
（3）.销售任务的制定原则：<1>.依据各店过去3年的平均销售额，作为本年度的基本任务（各店基本任务之和即为本部门的年度基本任务）。
<2>.各店年度基本任务依据各店各月销售比例分解至各月（各店月度任务之和即为部门月度任务。
<3>.新开店和开业时间不足12个月的店，按其他店平均任务的60%制定基本任务。
完不成基本任务的店，公司在12个月内给予保障性补贴，已达到1500元/月的收入。
薪酬绩效的设计定位
薪酬绩效的设计定位薪酬绩效设计的定位是指根据企业的战略目标和价值观，以及员工的工作表现和贡献，确定合理公正的薪酬制度和绩效评估体系，以激励和激发员工的工作积极性和创造力，使其与企业的目标相一致，并能够吸引、激励和留住优秀人才。
在制定薪酬绩效设计的定位时，考虑以下几个方面是至关重要的：1.考虑企业的战略目标和价值观：薪酬绩效的设计应该与企业的战略目标相一致。
企业的战略目标可能包括市场份额的提升、利润的增长、创新能力的提升等。
薪酬绩效设计应该能够激励员工为实现这些目标做出贡献，并充分体现企业的价值观。
2.考虑员工的工作表现和贡献：薪酬绩效设计的定位应该能够公正地评估员工的工作表现和贡献。
这可能包括员工的工作成绩、个人能力和潜力的发展、团队合作能力等方面的评估。
通过公正的评估，可以让员工感到自己的付出受到了公平的回报，从而激发其参与集体目标的积极性和创造力。
3.考虑员工的激励需求和期望：薪酬绩效设计的定位应该能够满足员工的激励需求和期望。
不同的员工有不同的激励需求，有的员工更看重薪资的增长，有的员工更看重职业发展机会，有的员工更看重工作环境和福利待遇。
薪酬绩效设计应该能够根据员工的需求和期望，提供灵活多样的激励方式，以吸引和留住优秀的人才。
4.考虑市场竞争和行业标杆：薪酬绩效设计的定位应该能够考虑市场竞争和行业标杆。
不同的行业和不同的地区对薪酬水平和绩效评估的要求可能有所不同。
薪酬绩效设计应该能够考虑到市场的竞争情况，合理设定薪酬水平和绩效评估标准，以保持企业的竞争力。
5.考虑员工的参与和沟通：薪酬绩效设计的定位应该能够充分考虑员工的参与和沟通。
员工参与是实现薪酬绩效设计目标的重要途径，可以增强员工对薪酬制度的认同感，增加员工的参与度和积极性。
定期的沟通可以帮助员工了解薪酬绩效设计的目标和策略，并提供机会让员工表达意见和建议，以进一步优化薪酬绩效设计。
总之，薪酬绩效设计的定位应该全面考虑企业的战略目标和价值观、员工的工作表现和贡献、激励需求和期望、市场竞争和行业标杆以及员工的参与和沟通等因素，以实现激励和激发员工的工作积极性和创造力，推动企业的可持续发展。
薪酬设计企业薪酬设计中的6个要素
薪酬设计企业薪酬设计中的6个要素薪酬设计是指企业为员工提供的报酬制度，通过设计合理的薪酬体系，旨在满足员工的经济需求、激励员工的工作积极性和提高员工的工作满意度。
薪酬设计的六个要素包括薪酬哲学、薪酬定位、薪酬结构、薪酬标准、薪酬绩效衡量和薪酬调整。
一、薪酬哲学薪酬哲学是企业在制定薪酬设计前必须要明确的理念和原则。
薪酬哲学可以体现企业对员工价值的认可，以及企业在薪酬方面的宗旨和目标。
薪酬哲学的核心是建立公平、合理、激励性的薪酬体系，使员工能够从中感受到公平和激励，进而提高员工的工作积极性和投入度。
二、薪酬定位薪酬定位是指企业在薪酬制度中的竞争地位和位置。
薪酬定位需要考虑行业薪酬水平、地域薪酬水平、企业规模和发展阶段等因素，以确定企业在薪酬市场中的竞争力和诱惑力。
薪酬定位既要满足员工的期望和需求，也要与企业财务状况和战略目标相匹配。
三、薪酬结构薪酬结构是薪酬制度中的收入构成和组成方式。
薪酬结构包括基本薪酬、绩效薪酬、福利待遇和附加薪酬等。
基本薪酬是由员工的岗位、薪酬地位和工作时间等因素决定的，通常是员工的固定收入。
绩效薪酬是根据员工的工作绩效和贡献程度进行激励的一种方式。
福利待遇是指企业提供给员工的各种非直接经济报酬，如保险、健康护理、休假等。
附加薪酬是指一些额外的奖励，如年终奖金、股权激励等。
四、薪酬标准薪酬标准是指企业划定的不同职位和岗位的薪酬水平和范围。
薪酬标准需要考虑市场薪酬水平、内部薪酬公平性和能力要求等因素，以确保不同岗位的薪酬体系公平、合理且具备竞争力。
薪酬标准可以根据员工的能力、经验、职级和绩效等进行细分和区别对待。
五、薪酬绩效衡量薪酬绩效衡量是指根据员工的工作表现和绩效指标来评估员工的工作成果和贡献程度。
薪酬绩效衡量需要考虑以下几点：目标的明确性、量化指标的设定、绩效评估的客观性和公正性、反馈和改进的机制等。
薪酬绩效衡量对于激励员工、提高工作表现、增强员工的归属感和凝聚力具有重要作用。
人力成本分析与绩效型薪酬设计
人力成本分析与绩效型薪酬设计人力成本分析与绩效型薪酬设计是现代企业人力资源管理中的重要工作。
人力成本分析旨在对企业的人力资源进行全面评估，包括人员编制、人员薪酬、人员福利等各项成本，以便科学评估人力资源的利用效率，并为薪酬设计提供依据。
绩效型薪酬设计则是根据员工在工作中实际表现与业绩的差异，以提高员工工作动力和积极性，激励他们达到和超过预期业绩。
首先，需要对企业的人员编制进行分析，将各部门的编制数量与实际需求进行比较。
这一步骤旨在评估企业是否存在编制过剩或者编制不足的情况，并为薪酬设计提供合理的编制依据。
其次，需要对企业的人员薪酬进行分析，包括基本工资、岗位津贴、绩效奖金等各项薪酬。
通过分析薪酬的构成和分布情况，可以评估企业的薪酬是否合理、公平，并为薪酬设计提供参考。
再次，需要对企业的人员福利进行分析，包括社会保险、住房公积金、补助福利等各项福利待遇。
通过分析福利的构成和分配情况，可以评估企业的福利待遇是否符合员工的需求，是否有竞争力，并为薪酬设计提供指导。
最后，需要对企业的人力成本与业务绩效进行关联分析，以评估人力资源的利用效率。
通过将人力成本与业务绩效进行对比分析，可以找出人力资源利用的短板和优势，进而针对性地制定改进措施，优化人力资源管理。
绩效型薪酬设计是基于员工的工作表现和实际业绩的薪酬激励模式。
其核心思想是激励员工通过积极工作来实现企业的目标和利益。
首先，绩效型薪酬设计应注重制定明确的目标和指标。
企业需要为每个岗位和每个员工设定明确的工作目标，并建立合理的绩效评估体系，以便能够客观地评估员工的表现和业绩。
其次，绩效型薪酬设计应提供适当的激励措施。
通过与员工的绩效评价相挂钩的薪酬激励，可以激发员工的工作积极性和创造力，增强他们的工作动力。
再次，绩效型薪酬设计应采用公平公正的激励机制。
企业应确保绩效评价的公正性和公平性，避免出现激励不公平的情况，以维护员工的积极性和工作动力。
最后，绩效型薪酬设计应与员工职业发展和个人发展相结合。
人力资源管理中的薪酬设计及绩效考核策略
人力资源管理中的薪酬设计及绩效考核策略一、薪酬设计在人力资源管理中，薪酬设计是一项十分重要的工作，它直接关系到员工的薪资待遇和企业的发展。
因此，进行薪酬设计应该是一个全面的、科学的工作。
1.薪酬设计的目的薪酬设计是为了激励员工在工作中的付出和努力，同时以企业的利益为出发点赋予员工相应的报酬。
薪酬设计的目的是确保员工在获得合理薪酬的前提下，更好地完成企业的工作任务，从而达到企业的目标。
2.薪酬设计的原则在进行薪酬设计时，应当遵守以下原则：(1)公平原则。
不同工作岗位应当有不同的薪酬待遇，但同样薪酬水平的员工应当有相似的工作任务。
(2)激励原则。
薪酬设计应当激励员工的积极性，提高员工的工作效率和质量。
(3)灵活原则。
薪酬设计应当灵活适度，有针对性地针对不同的员工开展差异化薪酬方案。
(4)透明原则。
薪酬设计的方案应当公开透明，以便于员工的理解和接受。
3.薪酬设计的方法在进行薪酬设计时，可以采用以下方法：(1)确定薪酬体系。
薪酬体系分为基本工资和绩效奖金两部分，应当综合考虑员工的工作内容、工作经验、技能水平等因素。
(2)差异化分配。
在薪酬分配时应当根据员工的能力、工作表现等因素合理分配薪资待遇，以达到激励员工的目的。
(3)动态调整。
随着员工的能力提高、工作经验丰富等因素，企业应当及时调整员工的薪酬待遇，以保障员工的获得感和激励力。
二、绩效考核策略绩效考核是一项全面、系统的评估员工的工作质量和工作产出的过程，它重在评价员工的工作质量，为企业未来的人力资源管理和发展提供依据。
1.绩效考核的目的绩效考核的目的是评估员工的工作表现，为企业提供招聘、考核和晋升的依据。
同时，绩效考核还为员工提供了个人发展的机会和方向，培养员工的自我评估和自我成长的能力。
2.绩效考核的方法在进行绩效考核时，可以采用以下方法：(1)目标管理法。
依据企业的目标制定员工的工作目标，完成后进行考核。
(2)行为管理法。
主要评估员工在工作中的行为表现。
工资管理中的绩效薪酬设计与优化
工资管理中的绩效薪酬设计与优化目录：1. 引言2. 绩效薪酬设计的重要性3. 绩效薪酬设计的原则4. 绩效薪酬设计的步骤5. 绩效薪酬优化的方法6. 结论1. 引言工资管理是企业人力资源管理中的重要环节之一。
在现代企业中，为了推动员工的积极性和激励他们取得更好的业绩，绩效薪酬设计变得越来越重要。
本文将探讨绩效薪酬设计与优化的重要性和方法。
2. 绩效薪酬设计的重要性绩效薪酬设计是将员工的业绩与薪酬直接联系起来的重要手段。
通过合理的绩效薪酬设计，可以激发员工的工作动力，提高工作效率和质量。
同时，绩效薪酬设计也能帮助企业改善内部的人才流动和留住优秀员工，提升整个组织的竞争力。
3. 绩效薪酬设计的原则在进行绩效薪酬设计时，需要遵循以下原则：3.1 公平性原则：每个员工根据其个人的工作贡献和绩效表现获得相应的薪酬奖励，确保薪酬制度公平公正。
3.2 激励性原则：将薪酬与员工的工作表现直接挂钩，给予成果优秀的员工更高的薪酬奖励，激发员工的工作动力。
3.3 可行性原则：薪酬设计应该符合企业的财务状况和可持续发展的要求，确保薪酬体系的可行性和稳定性。
4. 绩效薪酬设计的步骤绩效薪酬设计的步骤包括：4.1 确定绩效指标：根据企业的战略目标和岗位职责，制定适用于不同岗位的绩效指标体系，确保能够客观评估员工的绩效表现。
4.2 设定绩效评估体系：建立科学的绩效评估体系，通过定量和定性的方法对员工的绩效进行评估，确保评估结果能够反映出员工的真实工作表现。
4.3 制定绩效奖励机制：根据绩效评估结果，制定符合公平和激励性原则的绩效奖励机制，确保高绩效员工获得更高的薪酬奖励。
4.4 实施绩效薪酬计划：将绩效薪酬计划纳入工资管理体系，确保绩效薪酬的有效实施和落地。
5. 绩效薪酬优化的方法为了不断提升绩效薪酬的效果，可以采取以下优化方法：5.1 定期评估和调整：定期评估绩效薪酬的效果，并根据评估结果调整绩效指标和奖励机制，确保绩效薪酬与企业目标的一致性。
绩效型薪酬结构及比例的设计
绩效型薪酬结构及比例的设计在设计绩效型薪酬结构时，首先需要确定适当的绩效指标和评估方法。
这些指标应该与组织的战略目标相一致，并且能够度量员工的工作绩效。
常用的绩效指标包括工作成果、工作质量、工作效率、客户满意度等。
评估方法可以采用360度评价、绩效评估表、个人目标设定等方式。
接下来，需要确定薪酬的比例设计。
在绩效型薪酬结构中，一般会将薪酬分为基本工资和绩效工资两部分。
基本工资是为了保障员工的生活和基本工作职责，通常是一个固定金额。
绩效工资则根据员工的绩效表现给予不同的奖励，可以是一定比例的工资提升、奖金或股票等。
绩效工资的比例设计应该公平公正，能够体现员工绩效表现的差异并激励员工提高工作绩效。
一种常见的设计方法是设定不同的绩效等级和相应的奖励比例。
例如，将员工的绩效分为优秀、良好、一般和不达标四个等级，分别给予10%、5%、2%和0%的奖励比例。
这样设计可以激励员工争取更高的绩效等级，并且能够体现优秀表现的差异。
此外，绩效型薪酬结构还可以考虑其他因素进行设计。
例如，可以根据员工所在岗位的重要性和困难程度来设定不同的绩效工资比例。
对于层级更高的岗位，其绩效工资比例可以相应地更高，以激励员工不断提升自己的能力和贡献。
另外，可以考虑将一部分绩效工资设定为团队奖励，鼓励员工之间合作和协作。
在设计绩效型薪酬结构时，还需要考虑一些潜在的风险和问题。
首先，绩效评估的公正性对于薪酬分配的公正性至关重要。
如果绩效评估存在主观性、偏见或滥用权力等问题，可能会导致薪酬不公平，甚至引发员工不满和流失。
因此，应该建立科学公正的绩效评估体系，确保评估结果客观可信。
其次，绩效型薪酬结构需要与组织的激励和发展机制相配合。
只有在员工具备相关能力和资源的情况下，才能够实现良好的绩效表现。
因此，组织应该提供必要的培训和发展机会，为员工提供实现优秀表现的条件和机会。
最后，绩效型薪酬结构的设计应该具有灵活性和可调整性。
员工的绩效表现和组织目标都可能会发生变化，因此薪酬结构需要能够及时调整，以保持其有效性和公平性。
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绩效与薪酬设计企业发展过程中，许多基本上处于“市场拓展期”和“粗放式发展”，真正下力气来锻炼内功，用时间来修炼品质的还很少。
应当用“全面管理”的视野，来经营企业。
大体上，企业需要注意的在“沟通管理、团队管理、绩效薪酬和时间管理”上。
本文就绩效与薪酬，着重进行了以下内容的阐述。
不同的内容，采用了不同的方法，以2020/3/27第一章绩效目标的设定：明确责任，有的放矢1. 技术：目标管理———实现员工的自我管理着眼点：“要我干”转为“我要干”。
目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准。
目标循环：组织共同目标----目标分解-----目标考核----目标完成情况检查----目标修正-----新的组织目标。
（PDCA）特点：1）目标由上下级共同制定 2）分设环节：设置分解、实施、检查、奖惩2. 应用：分为三个阶段（设置、实施管理、评估及奖惩）目标的设置：工作一定要用目标，而不仅仅是过程。
（1）设置步骤（2）目标设置的原则：难易适中，符合SMART原则，方向一致目标实施管理（1）经常检查和控制目标的执行，是否有偏差。
亦即不是目标制定之后，再不管了。
（2）帮助下属解决问题，及时修订：目标实现过程中，上下级始终是在一起的实施评估及奖惩奖惩是推行目标管理不可缺少的一项重要措施，根据考核结果，实施相应的奖惩，有强大的推动作用。
重点：1）做好对目标的追踪工作：让员工进行自我管理；管理人员进行目标追踪2）落实目标奖惩措施：完善奖惩制度，落实各项措施。
3. 应用例解：目标确定与分解表1-3 总体目标说明表总经办公会，达成共识，适度修正后以此结果为下年度的经营目标、（2）目标分解相关责任单位按纵横两个系统从上向下层屋分解，由此形成一个层层关联的目标连锁体系。
A 将总体目标分解到部门目标B 目标的进一步分解与落实：部门内小组（个人）的目标管理，由部门各级管理者与员工协商确定。
执行目标：主抓重点工作评定成果各个部门必须将上一季度的工作目标完成情况表报送企业管理委员会； 企管会核实后，也要给予恰当的评分，最后经过加权汇总，得出部门考核得分。
技术2. 目标分解----让绩效目标落实 1. 定义： 从纵向、横向或时序上分解 （1） 控制： 总目标（2） 告知： 让员工清楚应做什么，做到什么程度。
自上而下 层层分解 企业 部门小组 员工2. 应用：分解方法P9表1-6 将大目标分解成小目标（1） 指令式分解：由领导者确定分解方案，以计划的形式下达。
比较难以落实或不利于下级积极性的调动和能力的发挥。
（2） 协商式分解： 总目标的分解和层次目标的落实 目标确认与沟通对小目标进一步确认与沟通。
（1） 6W 内容说明What 做的是什么以及描述命令事项后的状态。
When 什么时候完成。
工作允许的期限或完成某一环节工作所需的时间。
Where 各项活动发生的场所Who 完成指令要接触或关联的对象Why 理由，目的，根据。
让执行者能理解为什么这样做而不是那样做。
Which 各种选择的可能性，让执行者决策时保持较大的弹性。
（2） 3H 内容说明2020/3/27How 方法、手段、怎么做How many 需要多大、多少、让事情具体化How much 预算、费用大目标管理中，运用6w3h 能在效保障沟通内容的准确性，让工作人员对目标的内容有正确性，从而具体无误地理解领导下达的任务。
形成书面化的文件目标分解与确认工作结束后，还要将制定出的目标以书面的形式确定下来。
对制定的目标书面化后，有利于目标的检查和对员工绩效的考核。
重点：在目标分解工作，应编制清晰准确的目标展开图，以保证目标执行效果。
分目标与总目标要保持一致，按照目标责任授权，制订绩效计划。
工具：目标管理卡（示例）说明：1）按使用期限划分：长期（3-5年）、年度、季度（或月份）2）按使用者，可分为单位（部门）或个人目标管理卡。
3）应当一式三份（目标责任人，主管，目标管理推行单位即检查部门）4）前提：完善岗位说明书，加强培训和考核，实现员工自我管理重点：1. 通过看板展示目标进程2. 及时总结与反馈管理者：在思想上明确上明确及时解决回顾重要性，合理安排解决问题的先后顺序，从制度上加强对管理者辅导员工情况的监督和评估。
员工：既要向管理者说明问题的重要性，又要督促管理者及时解决问题。
第二章绩效辅导技术1. PDCA循环实施阶段P (计划 PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。
D (实施 DO) :实施行动计划。
C (检查 CHECK) :评估结果。
A (处理 ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。
作用PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。
改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
特点PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。
它具有如下特点：大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的八个步骤步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。
步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，步骤2020/3/27在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。
Step1. 目标分解与制定：每一层次的每一个员工，都要在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标分解时先从公司到部门，对岗位，依次进行。
目标分解后需要进行相应的检验。
检验按以下五个方面进行：1） SMART检验：目标是否符合SMART原则。
2）协调性检验：部门或岗位之间的目标是否冲突；相互制衡的，以何种方式调节。
3）资源齐备性检验：所需资源是否具备。
4）全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标。
5）重要性及紧迫性：运用矩阵，来确定优先顺序。
Step2. 制订计划和业绩评价标准：目标确定以后，就要制订达到目标的具体计划，同时制定执行计划中的业绩评价标准。
制作目标协议书1）具体、明确的目标内容2）目标完成的衡量标准3）目标完成的时间期限4）目标达成的方法和步骤5）目标执行的难点和措施6）目标达成所需的资源7）目标的变更条款（以应对内外部主客观因素的重大变化）8）违约后的处理措施Step3. 过程指导与检查：监督目标执行过程，适时进行目标修正。
绩效目标的调整，出下以下的情况时1）由于新项目带来了新的工作任务。
2）正在实施的项目被取消3）由于人员变化，需要重新分配工作任务。
2020/3/27Step4.业绩评价：对照设定的目标和业绩一位我所服务，对员工完成目标的情况做出具体的评价。
评价在过程中开始进行，在员工期末评价中完成。
不同阶段，评价内容不同。
期中评估的内容期末评估的主要内容有阶段性目标是否达成，以后借鉴的，需要改进的，此阶段目标进度对下一阶段目标的影响。
注意：1. 平衡经营目标与管理目标的关系，避免“重结果轻过程”2. 要做好目标的追踪管理：对目标实施的进程进行监控。
这个环节非常重要，决定着制定的工作计划和目标是否能够完成。
1）观察是否有偏差2）观察当前任务与目标任务的差距3）对阶段性计划实施过程中表现得好的人员进行奖励，以更大程度激发出员工的工作热情。
技术2. KPI 考核法-----抓住员工20%的关键行为能很好地将员工的个人目标与企业目标有效结合起来。
通过对输入（出）端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
设计需符合SMART原则。
S- 即具体、明确，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
M 即可衡量，目标可量化或者可行为化A 可达成，在付出努力的情况下可以实现，为被执行人所接受。
R 绩效指标是实在的，可以通过证明和观察得到的T 目标的完成有时间限制此原理是基于“二八原理’:20% 骨干创造80%的价值Step 1. 建立企业级的KPI企业级的KPI由公司的战略目标演化而来。
由战略目标，分析出企业的关键成功因素，再从每一个关键成功因素提炼出一个或几个KPI（P60）Step2 . 分解出部门级的KPI1）业绩指标2）行为指标Step3. 分解出个人的KPI分解出作为员工考核的要素。
Step4. 设定评价标准定量指标（较容易）定性指标（较难）：方法见下表Step5. 审核KPI指标主要是该指标的信度和效度。
1）是否被考核人所理解2）是否可控制3）是否可实施4）是否有可靠的数据来源支持5）是否可以衡量6）是否可低成本获得7）是否与公司战略目标相一致8）是否与整体指标相一致9）多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致10）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标。
方法: 用鱼骨图重点：1. 设定的指标是否合理2. 设定的指标是否抓住了重点3. KPI 指标信息来源是不是明确。
532模式（P70-74）主要针对销售将单件商品的销售提成假设为10，其中个人获益部分为5（50%），小团队（个人所在部门或小组）为3（30%），大团队（整个公司或事业部）为2（20%）.1. 销售5322020/3/27假设某公司一个事业部下设两个销售团队，每个团队有6人，事业部总计20人，假设该事业部销售1件产品的业务提成为100元。
如果员工A销售了10件产品。
员工A的个人直接利益： 100元50%=500元销售一队的分配利益为：100元整个事业部为：100X20%=200员工A因销售了10件产品，总收益应为500+300/6+200/20=560（元）（不包括因他人销售而转移给他的收益）其他类似适用范围：如果该工作是高独立性，低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配。
如果是低独立性，高结构性的，应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433.主动上门的客户，所产出的销售与销售人员产生的绩效，可以按销售人员“主动争取客户”50% 的比例实施。
当然，也要因产品的种类，市场本身的情况作权衡。
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