基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核
估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完 成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？
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格里波特(Glibert,1992)提出了绩效管理四分法，提出从 数量、质量、成本、时效(时间）四个方面衡量绩效的论点。 这一原则在考核中如何应用呢？我们可以把这四个方面变成 固定的表达方法：于什么时间期限，用多少成本资源，完成 多少数额数量，达到何种质量标准，简称“于用完达”表述 法。
全方位、立体测评
若干关键成功因素测评
战略、企业、部门、岗位
战略、企业、部门、岗位
越大越复杂越有作为
范围相对独立
促进企业均衡发展
重点突出，方向明确
制作思路
行 为 测评指标数
方 操作难易 法
制作方法
对企业的影响
结 时间特性
果 特
可比性
性
副作用
对绩效的影响
战略目标，分层单独制定
每个组织15-20个 难
战略目标一分多个角度—关 键指标
与KPI的值、权重相搭配，有 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效
助于推进组织战略的实施
的好坏密切相关
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二、KPI的三个层次
● 企业级KPI ● 部门级KPI ● 岗位(个人)级KPI
在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为 组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还 是为了提高组织的绩效。所以在对个人进行绩效考核 时，既要考核其个人KPI，又要适当考核其所在部门 KPI，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利 益有效结合起来。
原则 具体的
可度量的
可实现的 现实的
有时限的
正确做法
切中目标 适度细化 随情境变化
数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性
在付出努力的情况下可以 实现 在适度的时限内实现
可证明的 可观察的
使用时间单位 关注效率
错误做法 抽象的 未经细化 复制其他情境中的指标 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得
反馈
4.审核 KPI 指标
●针对不同的工 作产出确定使用 的指标类型 ●利用 SM ART 原则设计评估指 标 ●为各项评估指 标划分权重
●设定基本 标准与卓越 标准 ●确定由谁 来进行评估 ●明确如何 对各项标准 进行评估
设计基于 关键绩效指标的体系
●指标与标准 的客观性 ●指标与标准 的全面性 ●指标与标准 的可操作性 ●提供反馈及 修正信息
●提供美观、节省纸张的版面设置 ●主动纠正原文中的错别字
●对每位客户的偏好和个性等做详细记录 和分析 ●为市场部门提供有效的客户需求信息 ●维持长期稳定客户群
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指标分 解部门
企划部
客户中心 ……
序 号
工作内容 权重 指标名称
评价标准
≥85%
1 市场占有率 8% 市场占有率 82%～85%
＜82%
对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待 遇，例如：额外的奖金、分红、职位的晋升等。
下面举一个例子说明基本标准与卓越标准的区别
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基本绩效标准与卓越绩效标准(示例)
举例 职位
司 机
打 字 员 销 售 代 表
基本标准
●按时、准确、安全地将乘 客载至目的地 ●遵守交通规则 ●随时保持车辆良好的性能 与卫生状况 ●不装载与目的地无关的乘 客或货物
生产记录 上级评估 客户评估 财务数据
上级评估 客户评估
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在建立绩效指标时，我们可以试图回答下面这些问题。 如果这些问题得到回答，那么KPI也就得出来了： ● 通常在评估工作产出时，我们关心什么(数量、质量、
成本、时限)？ ● 我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时
限？ ● 是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样
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第三节 KPI体系设计的程序
● 确定工作产出 ● 评估指标的建立 ● 设定考核标准 ● 对绩效表现的追踪 ● 审核关键绩效指标
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修正 1.确定工
作产出
●明确组织目 标，自上至下 逐级确认增值 产出 ●绘制客户关 系图 ●为各项工作 产出划分权重
修正
修正
2.建立评 估指标
3.设定评 估标准
KPI指标体系
过高或过低的目标 期间过长 假设的 不可观察或证明的 不考虑时效性 模糊的时间观念
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三、设定考核标准
设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之所 以将其分成两个步骤进行介绍，主要是为了让人们弄清楚两 个不同的概念。
指标与标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而 标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标 解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求 被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。
数量 销售额比去年同期有所增长 销售额比去年同期增长5%-8%
上级评估： 质量 ● 全面性
● 数据的价值
时限 预定的时间表
成本 实际费用与预算的变化
上级评估： ● 覆盖了所有已知竞争对手的所有产品 ● 提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本 、广告费用、回头客的比例等
能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据
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第二节 建立战略导向的企业KPI体系的意义
● 使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同 时发挥战略导向的牵引作用
● 通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实 施的工具
● 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新， 强调战略在绩效考核中的重要作用
绩效标准
● 年销售额在20万元-25万元 ● 税前利润率18%-22%
上级评估： ● 至少有3种产品与竞争对手不同 ● 使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升 公司的形象
客户的评估： ● 产品的价值超过了它的价格 ● 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择 本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 ● 客户反映与他们见到过的同类产品不同 ● 产品使用的时间足够长 ● 提出30-40个新的观点
第八章 基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核
本章的主要内容包括： ● KPI的概念及三个层次 ● 建立战略导向的企业KPI体系的意义 ● KPI体系设计的程序 ● 建立KPI体系的方法
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第一节 KPI的概念及三个层次
一、KPI的概念
KPI (Key Performance Indicators)，中文含义为关键 业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产 生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的 监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。
行为服务
在组织内部自上而下对战略目 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标
标进行层层分解产生
产生的
来源于组织的战略目标与竞争 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的
的需要
修正
通过财务与非财务指标相结合， 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对 体现关注短期效益，兼顾长期 过去绩效的评价（What），且指导绩效改进 发展的原则；指标本身不仅传 的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进 达了结果，也传递了产生结果 行动与战略需要脱钩 的过程
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确定工作产出须遵循的基本原则 ● 增值产出的原则 ● 客户导向的原则 ● 结果优先的原则 ● 设定权重的原则
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二、评估指标的建立
关键绩效指标的类型
指标类 数量
质量 成本 时限
举例
产量 销售额 利润
破损率 独特性 准确性
单位产品的成本 投资回报率
及时性 到市场时间 供货周期
证据来源 业绩记录 财务数据
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彩电经销商
销售部经理
促销方案、销售额、
供货量、销售价格、促销
销售费用、净利润
活动与促销品、特殊问题 解答与处理、市场占有率、 彩电人均消费额等
彩电项目组
顾客投诉率 维修及时率
性价比 需求量 彩电生产厂家
信息反馈、货款收缴、
外观内在 资金占用、
质量
相关票据、
成本核算
公司财务部
最终客户 彩电使用者
某电器公司销售部彩电项目组客户关系图
下面举一个例子说明指标和标准的区别
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工作 产出 销售 利润
新产 品设
计
零售 店销 售额
竞争 对手 总结
销售 费用
指标 类型
数量
具体指标
● 年销售额 ● 税前利润百分比
上级评估： ● 创新性 ● 体现公司形象
质量
客户的评估： ● 性价比 ● 相对竞争对手产品的偏 好程度 ● 独特性 ● 耐用性 ● 提出的新观点的数量
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一、确定工作产出
确定工作产出通常用客户关系图。 客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或 团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系示意图 中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工 作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那 么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产 出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。 下图展示了某电器公司销售部彩电项目组客户关系图 。
●速度不低于100字/分钟 ●版式、字体等符合要求 ●无文字及标点符号的错误
●正确介绍产品或服务 ●达成承诺的销售目标 ●回款及时 ●不收取礼品或礼金
卓越标准
●在几种可选择的行车路线中选择最有效 率的路线 ●在紧急情况下能采取有效措施 ●在旅途中播放乘客喜欢的音乐，或在车 内旋转乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞 ●高乘客选择率
实际费用与预算相差在5%以内
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基本标准与卓越标准 卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只 有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基本标准 那样可以被有限度地描述出来，它通常是没有顶的。 由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主 要是为了识别榜样。
第十章基于KPI的绩效考核
第十章基于KPI的绩效考核第一节KPI概述一、产生的背景二八定律也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。
他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。
一是“二八管理定律”。
企业主要抓好20%勺骨干力量的管理，再以20%勺少数带动80%勺多数员工，以提高企业效率。
二是“二八决策定律”。
抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。
三是“二八融资定律”。
管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。
四是“二八营销定律”。
经营者要抓住20%勺重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。
总之，“二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。
KPI Key Performa nee In dicator 关键绩效指标其坚持的是：要什么考什么，具有计划性、系统性以往的绩效评价是：有什么考什么实施概述：首先，明确企业战略目标，并在会议上用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点；然后，再利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出。
关键业务领域的关键业绩指标。
头脑风暴：会议实施步骤会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。
设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。
设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。
前者是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。
完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。
幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。
基于KPI的K中学教师绩效考核优化分析
KPI的应用
2、实施考核：按照制定的考核计划，对员工进行定期或不定期的考核。考核 过程中要确保考核的公正、公平、公开。
KPI的应用
3、结果评估：根据考核结果，对员工的工作表现进行分析和评估。同时，也 需要对绩效考核体系本身进行评估，以便不断完善和提高考核效果。
KPI的应用
4、反馈与改进：将考核结果及时反馈给员工，帮助他们了解自己的工作表现， 同时根据考核结果进行奖惩和培训等改进措施，以激励员工提高工作效率和质量。
基于KPI的K中学教师绩效考核 优化分析
01 一、引言
目录
02
二、K中学教师绩效 考核现状
03 三、基于KPI的绩效 考核优化策略
04 四、实施建议
05 五、结论
06 参考内容
一、引言
一、引言
在当今的教育环境中，教师绩效考核不仅是对教师工作成果的评估，也是提 升教育质量、提高学生满意度的重要手段。KPI（关键绩效指标）作为一种绩效 考核方法，能帮助我们更明确、有针对性地衡量教师的关键工作表现。本次演示 以K中学为例，
二、K中学教师绩效考核现状
考核结果没有与教师发展、晋升等紧密结合，导致考核结果的应用性不强。
三、基于KPI的绩效考核优化策 略
三、基于KPI的绩效考核优化策略
1、确定关键绩效指标：针对K中学的教育目标和战略规划，确定教师关键绩 效指标，如学生成绩提高率、学生满意度、教学质量、教育创新等。
三、基于KPI的绩效考核优化策略
案例分析
案例分析
假设某电商企业为了提高网站的销售额和客户满意度，决定引入KPI绩效考核 体系。首先，该企业将销售额和客户满意度定为关键性指标，并制定了具体的衡 量标准。接下来，该企业根据这两个指标制定了考核计划，并明确了每个员工的 考核目标和任务
基于KPI(关键绩效指标)的绩效考核
MBOKPIBSC360四种绩效考核方法利弊
MBOKPIBSC360四种绩效考核方法利弊MBO（Management by Objectives）是一种以目标为导向的绩效考核方法。
在MBO中，员工和管理者通过共同设定目标和制定行动计划来进行绩效考核。
MBO的优势包括：1.强调目标的重要性：MBO鼓励员工和管理者共同设定目标，使员工在工作中有明确的方向和目标，提高工作的积极性和动力。
2.提高员工的参与度：MBO通过鼓励员工参与目标的设定和行动计划的制定，增加员工的参与感和责任感，提高员工的工作投入。
3.促进员工和管理者的沟通与合作：MBO强调员工和管理者之间的沟通和合作，通过制定共同的目标和行动计划，促进员工和管理者之间的良好合作关系。
4.突出绩效导向的奖惩机制：MBO强调绩效导向，将员工的绩效与奖惩机制相结合，提高绩效考核的公平性和公正性。
但是MBO也存在一些不足之处：1.目标设定困难：设定明确的目标需要对工作有深入的理解和把握，对员工和管理者都是一项挑战，容易导致目标设定不准确或不实际。
2.忽略非量化指标：MBO主要关注可量化的目标，难以对非量化的工作成果进行评估，容易忽视员工在非量化指标上的表现。
3.鼓励短期行为：MBO通常会设定短期目标，容易导致员工追求短期利益和成果，忽视长期目标和组织的整体利益。
4.鼓励竞争而非合作：MBO可能会导致员工之间的竞争，而不是合作，因为每个员工都追求自己个人的目标，而不是团队的整体目标。
KPI（Key Performance Indicators）是一种以关键绩效指标为基础的绩效考核方法。
KPI的优势包括：1.突出结果导向：KPI主要关注关键绩效指标，使员工和管理者明确工作的重点和目标，能够更加专注于取得实质性的业绩和结果。
2.反映整体绩效：KPI可以综合考虑多个关键绩效指标，全面反映员工和组织的整体绩效，对于绩效考核有一定的客观性。
3.便于比较和评估：KPI明确了衡量绩效的标准和指标，方便员工和管理者进行比较和评估，可以更好地发现绩效差距和改进空间。
KPI绩效考核制度
KPI绩效考核制度绩效考核是组织管理中非常重要的一环，它可以帮助组织评估员工的工作表现，激励员工提高工作绩效，同时也可以为员工提供成长和发展的机会。
KPI（Key Performance Indicator）绩效考核制度是一种常见的绩效考核方式，通过设定关键绩效指标来评估员工的工作表现。
在本文中，将探讨KPI绩效考核制度的概念、优势和实施方法。
概念KPI绩效考核制度是一种基于关键绩效指标的绩效评估体系。
KPI是衡量员工工作绩效的核心指标，它可以反映员工在工作中的表现和成就。
通常情况下，KPI由组织和员工共同确定，并且与组织的战略目标和业务目标相关联。
通过设定明确的KPI，可以帮助员工了解自己的工作目标和责任，同时也可以帮助组织评估员工的工作表现，并采取相应的措施进行激励或改进。
优势1.目标导向性：KPI是针对员工的工作目标和绩效指标进行设定的，能够明确员工的工作方向，帮助他们更好地理解工作任务和要求。
2.客观性：KPI是基于数据和事实设定的，能够客观地评估员工的工作表现，减少主观因素的影响。
3.激励作用：通过设定KPI并与奖惩制度结合，可以激励员工提高工作绩效，实现个人和组织目标的有效对齐。
4.易于跟踪和评估：KPI具有明确的衡量标准和周期，方便组织对员工的工作绩效进行跟踪和评估，并及时调整工作计划。
5.帮助发现问题和改进机会：通过对KPI的分析，可以及时发现员工的问题和不足之处，为员工提供成长和发展的机会。
实施方法实施KPI绩效考核制度需要考虑以下几个步骤：1.确定KPI：组织需要与员工一起确定适合其工作职责和目标的KPI，确保KPI与组织的战略目标和业务目标保持一致。
2.设定目标和标准：为每个KPI设定明确的工作目标和衡量标准，确保员工了解自己的工作任务和要求。
3.规划培训和支持：组织应为员工提供相关的培训和支持，帮助他们更好地理解KPI，提高工作绩效。
4.进行评估和反馈：根据设定的KPI进行评估，及时给予员工反馈，帮助他们了解自己的工作表现，鼓励积极改进。
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。
企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核
企业关键业绩指标（KPI)与绩效考核企业关键业绩指标（KPI— Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI 体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。
这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说,这些业务重点是评估企业价值的标准.确定业务重点以后,再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI），这些关键业绩指标定为企业级KPI. 然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。
接着,各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的K PI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑: 1、所提的KPI含义是什么?其作用是什么？ 2、是否可衡量? 3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用? 4、所选的KPI是否有重合? 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：例：人员配备KPI分解三、KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册
500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平.绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质.因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式--着重于过程而非评价-—寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-—是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力—-绩效改进的关键是提高员工的能力与素质—-绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
关键绩效指标kpi考核
关键绩效指标kpi考核幼儿园KPI关键指标办法(参考蓝本)一、考核目的1、把考核以及考核的结果作为晋级、和调整岗位依据。
2、把考核以及考核的结果作为绩效奖金确定的依据。
3、把考核以及考核的结果作为调整聘任、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
4、本考核办法旨在树立“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的环境，营造积极向上的良好氛围，最大程度地调动教职的责任感与积极性。
二、考核岗位、内容以及原则1、考核关键岗位：本办法只针对幼儿园关键岗位即园长、主班老师进行具体绩效考核。
2、考核关键工作：本办法只针对幼儿园工作中的关键内容进行具体绩效考核，管理园长以及主班老师岗位考核内容分为三类，即：教学类包括汉语识读、数学，日常表现类包括安全、一日规范、家园关系，生源类考核即生源稳定率考核。
3、考核的依据是幼儿园的各项规章制度、针对关键岗位的关键工作内容制定的《汉语识读教学考核方案》、《数学考核方案》、《教师日常规范绩效考核方案》、《家园沟通工作绩效考核方案》(该家园沟通工作绩效考核方案适用于学期考核，日常家园关系考核家长投诉情况)以及幼儿园和各班级现实的.生源稳定情况。
4、考核人坚持公开、透明、人人平等、一视同仁等考核原则，确保考评客观公正，不参入个人好恶。
5、依据考核结果，做好绩效沟通，帮助各岗位人员改进工作和绩效。
三、绩效报酬1、月度考核与月度绩效奖金挂钩，月度奖金基数管理园长为元(在原奖金基数上另加500元)、主班老师为元(在原奖金基数上另加300元)，实得奖金根据岗位考核得分计发(参见《管理园长月度考核表》、《主班老师月度考核表》);行政后勤人员的月度绩效奖金参照管理园长实得奖金计发(主任级行政人员系数为0.5，其他行政、后勤人员的系数为0.3);班级配班老师、保育员老师的月度绩效奖金参照该班级主班老师实得奖金计发(系数分别为0.5、0.3)。
2、学期考核与工资升降挂钩。
各岗位实行4级宽带工资制，以各岗位现有工资为2级起步，级差额度200元;期工资按1级工资的80%执行;学期考核根据岗位考核得分决定工资升降，具体细则参见《管理园长学期考核表》、《主班老师学期考核表》;其他行政后勤人员的工资随同管理园长升降，班级配班老师、保育员老师随同该班级主班老师升降。
基于KPI的个人绩效考核方案
基于KPI的个人绩效考核方案绩效考核是现代企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业评估员工工作表现，激励员工发挥潜能，从而促进企业的发展。
基于关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）的个人绩效考核方案，能够更加科学地评估个人的工作绩效，下面是一个基于KPI的个人绩效考核方案的模板。
一、考核目的和原则1. 考核目的：评估员工在工作中的表现，发现和肯定杰出人才，促进优秀员工的成长和激励。
2. 考核原则：公正、客观、公开、激励和约束相结合的原则。
二、考核指标体系1. 关键绩效指标（KPI）的确定：根据公司战略目标和员工工作内容，确定对员工绩效有直接影响的关键指标。
- 以部门绩效为例，指标可以包括销售额、利润率、市场份额等。
- 以个人绩效为例，指标可以包括销售业绩、工作效率、客户满意度等。
2. 指标合理性和可衡量性：确定的KPI应该能够客观地衡量员工的绩效，且与员工的工作职责相匹配，确保指标与员工的目标一致。
3. 指标权重确定：根据不同岗位的重要性和工作任务的关联性，给予不同指标不同的权重，以准确反映员工的工作表现。
三、考核方法1. 全年绩效考核：以一年为考核周期，对员工进行全面绩效评估。
2. 季度或半年绩效考核：针对员工短期目标，进行季度或半年度绩效考核，及时发现问题，并进行调整和激励。
3. 考核方式：以绩效考核评分表的形式进行，根据KPI指标体系进行评分。
考核评分表可以包括指标权重、具体指标、达成情况评分等内容。
四、考核结果反馈及激励措施1. 绩效结果通报：及时向员工反馈绩效考核结果，并与员工进行沟通交流，解释评分、指导改进。
2. 激励措施：根据员工绩效表现，制定相应的激励措施，如薪资调整、晋升、培训奖励等。
五、考核改进和监督机制1. 考核改进：根据实际情况，不断完善和调整考核指标体系，确保其符合企业的发展需要。
2. 考核监督：建立相应的监督机制，确保绩效考核的公正、客观性，加强对考核结果的该监督与评估。