电信企业成本管理的策略
我国电信企业成本核算和成本管理的水平(doc 9页)
我国电信企业成本核算和成本管理的水平(doc 9页)提高我国电信企业成本核算和成本管理的水平近年来，随着世界经济的进一步放缓，企业领导和管理者所面临的最具挑战性的问题不是“如何成功”而是“如何持续成功”，据美国生产力协会的一项调查报告显示：二十世纪世界各大公司把“成长”放在第一位，而在二十一世纪，他们却把“成本”放在了第一位，可见企业对成本的控制和管理已经引起国外企业的高度重视，它是持续成功的关键因素之一。
1电信行业从垄断到竞争性经营的转变，使政府及企业对企业成本核算及管理提出了更高的要求与制造业相比，电信企业的成本管理似乎更为复杂，因为实施成本管理的前提必须先有准确的成本信息做依据，而共同成本占较大比例这一电信行业的特点，使得电信成本在部门及业务间进行准确分配非常困难。
在电信行业垄断经营时期，成本问题并不突出，因为不管是政府还是电信企业自身，对企业成本要求都不高，缺乏降低成本的动力。
但在市场竞争以后，情况发生了很大的变化。
为实现公平竞争，防止交叉补贴，各国电信管制机构加强了资费管制，要求主导电信企业提供准确的管制业务成本数据；电信企业的管理者也越来越强烈地感受到了拥有各种资源的竞争者进入电信市场后带来的压力，开始思考如何才能降低成本，提高效率？如何有针对性地制定价格策略？不同业务的盈利性如何等问题。
这些问题的解决必须有详细、准确的成业，再将作业成本通过作业成本动因追朔到产品、服务和用户等成本对象。
如下图所示。
图中资源消耗即为工资、福利、折旧等企业的所有成本；作业是指可重复进行的，消耗一定资源的特定范围的工作，如维护光纤；成本动因则是引发成本的特征事项，反映了成本分配因果关系，如维护光纤的数目就是维护光纤作业的作业成本动因。
ABC使用资源动因和作业动因追溯成本，而传统成本计算方法主要采用分摊的方法。
成本分配主要有三种方法：直接追溯、动因追溯和分摊，分摊方法最不准确。
作业成本法强调直接追溯和动因追溯，因此大大提高了成本分摊的准确性。
关于电信企业开展降本增效推进企业高质量发展的思考
关于电信企业开展降本增效推进企业高质量发展的思考【摘要】电信企业在面对激烈的市场竞争和日益增长的运营成本的情况下，迫切需要降本增效，推进高质量发展。
本文从优化内部管理、加强技术创新、数字化转型、人才培养和合作伙伴协作等方面探讨了降本增效的重要性和路径。
通过提升运营效率和降低成本，电信企业可以更好地应对市场挑战，实现可持续发展。
在未来，电信企业需要不断迭代创新，提升服务质量和竞争力，以适应数字化时代的发展趋势。
致力于推进企业高质量发展，将成为电信企业实现长期成功的关键。
电信行业的未来发展将受益于降本增效的推进，同时也将在智能化、数字化的道路上不断迈进，实现更加优质和高效的服务。
【关键词】关键词：电信企业、降本增效、高质量发展、内部运营管理、技术创新、数字化转型、智能化升级、人才培养、团队建设、合作伙伴、路径、重要性、展望。
1. 引言1.1 电信企业当前面临的挑战当前，电信企业面临着诸多挑战，其中包括市场竞争激烈、运营成本高企、技术更新换代迅速、产品生命周期缩短等问题。
随着通信技术的飞速发展，市场竞争日益激烈，各大运营商纷纷推出各种优惠政策和服务，加剧了市场价格战，降低了行业整体盈利水平。
电信企业的运营成本不断增加，网点建设、设备维护、人力成本等方面都需要巨额投入，而现有的盈利模式已难以支撑这些高昂的成本。
技术更新换代速度快，新技术的广泛应用需要企业不断投入研发和升级所需技术设备，而这些投入需要大量资金和人力支持。
产品的生命周期不断缩短，电信企业需要不断创新，推出新产品来满足市场需求，但是研发周期长、投入大，风险也随之增加。
电信企业当前面临着巨大的挑战，需要采取有效的措施来降本增效，提高竞争力，实现可持续发展。
1.2 降本增效的重要性降本增效是电信企业高质量发展的必由之路。
在市场竞争激烈的环境下，降本增效可以帮助电信企业降低成本，提高效益，增强竞争力，实现可持续发展。
通过降本增效，电信企业可以优化资源配置，提升运营效率，降低运营成本，从而增加利润。
电信运营商策略性成本管理探讨
当前 的电信运 营依 旧使用 过去的经营模式 ， 忽视 通讯 与网络技 术等多个方 面的成本 花销 ， 仅仅 只对产 品制 造的整个 过程 实施 成本控制策 略 ， 进而期望可 以对整个企业 的成本 开展 有效的控 制， 由此造 成成本控制 领域 比较 小 ， 对 企业 的成 本核算造 成很
１ ． １ 人力成本管理水平过低 随着知识经济发展不断加 速 ， 企业利润在一定程度上也会
电信运营商需要全 面考虑企业 的总体成本情况 ， 然后再实 行合 理的短时间 的成 本投入 ， 进而制定有 效的方案 ， 确保企业 可 以达到长时间总成本投入最小化的效果 。如果 当前成本 与后 期成 本处于不平衡 的状态 中， 能够增加 总成本 ， 进一步完成不
１ ． ２ 领 域不 大
因为科学技术层 出不穷 ， 电信企业 的价值链 随之也发 生了
翻天覆地 的变化 ， 领域范 围也呈现 连续 变大 的趋 势。可是我国
因为电信运 营商 构建 的成本标 杆脱离现 实 ， 所以， 根 据实 际情 况构 建内部成 本标杆体 系对 于电信运 营商来说意义重大 。
一
１ ． ３观念认 识不充分 我 国当前 的电信运 营商并没有充 分 了解商 策略性成本 管
理 的知识 ， 其 处 理 问题 时 仅 仅 只 从 目前 利 益 出 发 ， 经 常不 重 视
企业 的长时间发 展。面对当前越来越激烈的市场竞争形势 ， 大
信运 营商 能够 经过研究 全区新用 户发展 的总成本 以及户数 ， 构 建起 平均发展成本指标 ， 并且将其 当做新用户发展成本花费的 标杆 准则 ， 对 比每个分公 司新用户发展成本花费的实际情 况问 。
我国电信运营企业成本管理问题探析
我国电信运营企业成本管理问题探析电信运营企业是指提供电信服务的企业，包括固定电话、移动电话、互联网接入等。
在我国，电信运营企业面临着成本管理的挑战。
本文将对我国电信运营企业成本管理问题进行探析。
一、成本结构复杂电信运营企业的成本包括基础设施建设、人员费用、设备采购、维护等多个方面。
由于电信业务的复杂性和特殊性，运营企业需要投入大量的资金来建设和维护网络设备，并支付人力成本。
电信运营企业还需要购买大量的电力和物料，以及支付运营费用和税费等。
这些成本结构的复杂性带来了成本管理的难度。
二、成本监控不足电信运营企业成本管理中存在成本监控不足的问题。
由于电信业务的高速发展和技术更新换代的快速性，企业需要不断投入新的设备和技术。
企业对新设备和技术的成本监控不够精细，导致成本支出无法有效控制。
由于电信运营企业规模庞大，分布广泛，多地域经营，成本监控的统一性和一致性也存在问题，导致成本管理的效果不佳。
三、成本核算不准确电信运营企业成本核算不准确也是一个存在的问题。
由于电信运营企业的业务多样性和复杂性，成本核算涉及到多个方面，包括设备、服务、运营费用等。
在实际操作中，由于企业内部管理体系不完善，部分成本无法准确核算，导致成本管理的失真和不准确。
四、成本控制意识不强电信运营企业成本控制意识不强也是成本管理问题的一个方面。
由于我国电信市场竞争激烈，企业需要不断降低成本来提高竞争力。
部分企业的成本控制意识不强，对成本降低的重要性没有充分认识。
这导致企业存在浪费行为和不必要的成本支出，影响了企业的经营效益。
针对以上问题，我国电信运营企业可以采取以下措施来加强成本管理：一、加强成本监控和核算电信运营企业应加强对成本的监控和核算，建立统一的成本管理系统。
通过完善内部管理体系和引入先进的成本管理技术，实现对成本的实时监控和核算，提高成本管理的精确性和准确性。
二、加强成本控制意识电信运营企业应加强主管领导对成本控制的重视，增强员工的成本控制意识。
我国电信企业成本管理存在的问题及对策研究
摘要 ： 随着我 国社 会主 义经 济体 制 的不 断完善 ， 市场 竞争开始 日益激 烈 ， 各领 域 出现 市场 多元化 的发展趋 势 ， 电信 行 业 已经 去掉 了自然 垄断的标 签。在这 种 大背景之 下 ， 电信 企业要 想提 高 自身 的核 心 竞争 力， 就需要 在成 本上进 行
题， 主要在于以下几方面 ： 精细， 照顾不到细节 问题 。再次 ， 大部分 电信企 业并没有施行成本 （ 一） 对成本管理认识不够 当前 ， 我国很多 电信企 业对成本管理 管理的岗位责任制与奖惩考核制 ， 导致企业成本管理的后劲不 足， 的认识不够全面 ， 对于其概念及 内涵的认识有失偏颇 ， 电信企业的 不能有效将成本管理人员的工作积极性和 自身能动性充分发挥 出 圉１ ＿ 中国 电信 业 的改 革历 程 来， 使成本管 理的效率 大打折扣 ； 最后 ， 很多 电信企业片面追求生
财会研究 Ｉ Ｆ ｇ １ ％ｓ ｅ ａ ｒ ｃ ｈ
我国电信企业成本 管理存在的问题及对策研究
宋明 唐 雨 桐 佳 木 斯 大 学 经 济 管理 学院 黑 龙 江 佳 木斯 １ ５ ４ ０ ０ ７
严格的管 理。本文通过介绍我国电 信企业成本管 理的 现状， 指出了 其中 存在的一些问 题， 并针对性的 提出了 解决对
策， 以 供 参 考
随着经济全球化的发展 ， ２ ０ ０ ８ 年我国基础 电信市场全面对外资 开放 ， 经过一系列的整合 与改革 ， 电信行业 的门槛 变得很低 ， 我国 电信行业不再 具有垄 断性的属性 。从此 ， 我国 电信企业 同时要 应 对来 自国内及 国外企业的竞争与冲 击， 在这种严峻 的形势下 ， 我 国 电信企业想要立于不败之地 ， 就需要开源节流 ， 成本管理开始 引起 电信企业的重视 。但就 目前来说 ， 我 国电信企业 的成 本管理 中依 然存在着诸多 问题 ， 及 时解决这些问题 ， 是我国 电信企业面 临的重 要任务。
电信企业降本增效举措探究.doc
电信企业降本增效举措探究-摘要：针对经济下行压力，国资委首次明确提出增收节支目标和要求；电信企业为完成预算目标，增收节支亦势在必行。
本文通过对电信企业特定业务的分析，探究降本增效的各类举措，并期望能实际运用到工作中，获取较大的效益。
关健词：降本增效；举措；案例一、电信企业降本增效方案（一）转变发展模式，加快业务规模发展电信行业应由原来片面的追求用户数量转变为突出价值导向，进一步细分重点客户与产品，塑造新型竞争优势。
此外保障做好收入稽核，防止收入跑冒滴漏。
（二）强化成本管理，落实降本增效具体做法可以表述为：应持持续做好销售费用压降，加快营销模式转型；加强精细化管理，降低网络运营成本；优化人员结构，发挥人工成本激励作用；关注内部挖潜，严控办公行政类费用开支；规范招标采购管理，降低采购成本。
（三）优化资源配置，提升基础管理能力要以效益为导向，优化资源配置，保证物尽其用。
在资金管理方面要强化管理，提高收入回现能力。
对于存量资产进行盘活，促进效能提升。
二、电信企业降本增效具体举措（一）电费支出管控电信企业因其业务特殊性，网络设备多，电费的支出在成本中属于重中之重，对于电费的管控，日常工作中除了通过管控空调使用，机房密封条件整改等方式来降低非生产性电量之外，更多的是面对新入网站点单价、电损占比的协调工作及存量站点的单价、电损占比的上涨压力。
为强化公司电费使用管理，确保合理用电需求，联动市公司、网络分公司及其下属区县班组、代维单位的电费管控，通过划小方案的新措施、新机制，采用了主动式能耗管理方式，激发运维队伍内生动力，充分发挥县区班组责任人节能降耗的作用。
电费支出管控主要表现在对管控电费单价及优化替换高效能设备两个方面在采用。
对于电费单价的管控，采取了奖励电费谈判按节省的30%进行奖励；加快小区直供电改造；对于电费单价对照基站和机房电价过高的清单，逐一分析原因制定解决措施这三个具体管控措施。
对于优化替换高效能设备可以采用调整超期使用电池，对电源进行升级改造以提升支撑时间、降低发电时长，减少动力费支出；对于老旧空调全部要求退网，提高了制冷效率，节约能耗支出；根据季度温度需求适时关停接入机房空调关开时间；对机房进行封堵和保温防晒以降低损耗。
电信企业财务管理存在的问题及优化策略
电信企业财务管理存在的问题及优化策略问题一：巨额投资，资金压力大电信企业需要进行巨额的投资来满足网络建设、设备采购、技术研发等需求，而这些投资需要大量的资金支持。
电信企业往往存在资金压力大、债务高的问题，导致财务风险增加。
优化策略一：多元化资金来源电信企业应积极寻求多元化的资金来源，包括吸引社会资本、利用资本市场、发行债券等方式，降低财务压力。
加强与金融机构的合作，充分利用金融工具，如融资租赁、信贷、保理等，优化资金运作。
问题二：费用核算不准确，成本控制困难电信企业经营范围广泛，费用种类繁多，造成费用核算不准确的问题，进而影响成本控制。
电信企业的营销成本和技术成本通常很高，需要科学有效地进行控制。
优化策略二：优化核算体系电信企业应建立科学合理的费用核算体系，对各项费用进行准确计量和归集，确保成本核算准确。
加强内部控制，严格审批制度，加强监督检查，避免费用浪费，提高成本控制效果。
问题三：收入管理不规范，资金回收慢电信企业面临多渠道的收入，如通话费、上网费、增值业务收入等，需要进行科学有效的收入管理。
由于计费系统不完善、欠费管理不到位等原因，电信企业往往存在收入管理不规范、资金回收慢的问题。
优化策略三：强化收入管理电信企业应加强计费系统的建设，确保计费准确无误。
建立健全的欠费管理机制，及时发现和解决欠费问题，加强与银行、消费金融公司等的合作，以提高资金回收效率。
问题四：风险管理不完善，防范风险能力弱电信企业面临诸多风险，如市场风险、竞争风险、技术风险等，但其风险管理能力往往较弱。
电信企业经营范围广泛，业务复杂，风险发生的可能性大。
优化策略四：加强风险管理电信企业应建立健全的风险管理体系，包括风险识别、风险评估、风险控制、风险应对等环节。
加强风险管理团队建设，增加对各类风险的了解和应对能力，提升风险管理水平。
电信企业财务管理问题较为突出，但通过多元化资金来源、优化核算体系、强化收入管理和加强风险管理等优化策略，可以有效提升电信企业的财务管理水平，从而确保企业的稳定运营和持续发展。
电信增值业务的经营成本控制
电信增值业务的经营成本控制随着信息技术的飞速发展，电信增值业务在通信行业中扮演着日益重要的角色。
然而，随之而来的是增值业务的经营成本也呈现出快速增长的趋势。
对于电信运营商来说，如何有效地控制经营成本，提高盈利能力，成为一项关键的挑战。
本文将探讨电信增值业务的经营成本控制问题，并提供一些可行的解决方案。
一、成本结构分析在进行经营成本控制前，首先需要对电信增值业务的成本结构进行分析。
电信增值业务的成本主要包括以下几个方面：1.人力资源成本：包括员工工资、福利待遇、培训费用等。
2.技术设备成本：包括硬件设备、软件系统、网络设施等。
3.营销推广成本：包括广告宣传费用、市场推广费用、代理商提成等。
4.运营维护成本：包括系统运行维护费用、客户服务支持费用等。
二、成本控制策略在清楚了解了电信增值业务的成本结构后，下面将介绍一些有效的成本控制策略：1.优化人力资源管理：通过建立合理的薪酬制度、激励机制，提高员工的工作效率和满意度，降低人员流失率，减少人力资源成本。
2.精细管理技术设备：定期维护和更新技术设备，提高设备的利用率和稳定性，降低设备维护、更换成本。
3.合理控制营销推广费用：通过市场细分和精准的营销策略，降低广告宣传费用，同时与代理商建立合理的利益分配机制，降低代理商提成。
4.提高运营效率：建立规范的运营流程和客户服务标准，优化客户服务的流程，提高运营效率，降低运营维护成本。
三、案例分析以下以某电信运营商为例，介绍其在电信增值业务的经营成本控制方面的实践：该电信运营商通过以下几个方面来控制经营成本：1.人力资源方面：该运营商建立了完善的员工培训制度，提供持续的技能培训和职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
同时，运营商还采取差异化的薪酬政策，根据员工的绩效水平给予奖励，提高员工的工作效率。
2.技术设备方面：该运营商采用定期维护和更新技术设备的方式，确保设备的正常运行和稳定性。
同时，运营商与一些设备供应商建立了长期合作关系，以获得更好的采购价格和售后服务，降低技术设备的成本。
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浅谈电信企业成本管理的策略
中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）07-000-02
摘要我国加入wto以来，国内外电信市场竞争日益激烈，我国电信企业面临着国内、国外的双重竞争压力，要在如此激烈的竞争中得以发展，必须要注重分析运营过程中各个环节的效益情况，最终达成效益最大化的发展目标。
本文从成本管理的角度，对目前我国电信企业现状进行的分析，并提出了一些可行的方案用于建设企业成本管理体系。
关键词电信成本管理研究
一、引言
我国电信企业从上世纪九十年代起经过邮电分营、电信重组等重大变革之后，出现了中国电信、中国联通和中国移动这三家国有企业共同执掌我国电信行业的局面，现已初步形成了较为成熟的市场竞争机制。
但随着wto逐步深化，从2008年起我国的基础电信市场也对国外电信企业开放，这无疑大大增加了市场竞争的激烈程度。
在如此背景下，我国电信企业需要面对国内、国外双重的竞争压力，这就需要企业加强自身建设，完善管理制度，创造科学有效的管理机制，进一步降低运营成本，提高经济效益，才能应对全球经济一体化形式下的市场竞争。
二、我国电信企业成本管理存在的问题
（一）缺乏对成本管理的科学认识
近年来，我国电信企业不管是从规模上还是从收入额上都是迅猛发展，但其发展过程中忽视了成本和费用的消耗，并没有追求企业利润的最大化，在当前三大国有电信企业垄断经营的时期还并未显现成本控制的重要性，也未受到企业领导者的足够重视。
而随着我国电信市场全面向国外电信企业开放，市场竞争必然越来越激烈，当市场趋于饱和时，企业的运营成本就有可能高于社会平均成本，这样企业的产能越高，所造成的损失就越大。
（二）缺乏完备的成本管理制度
目前，我国电信企业的成本管理体系还不健全，管理方法也比较老化和单一，根据现代成本控制理论中强调的事前、事中和事后三方面控制，这些企业只是比较注重事中的成本控制盒事后的成本核算，而忽视了在决定成本高低中起关键因素的事前成本预测。
在企业一味的关注于市场争夺、业务收入和业务量等年度发展目标的同时，忘记了成本管理是企业增加效益的根本途径这一重要法则，因而造成了忽视建设完备的成本管理体系这一重要任务。
（三）缺乏科学完善的成本核算机制
目前，我国拥有世界上规模最大的电信网络，固定电话和移动电话用户数量已居世界第一位，互联网用户人数居世界第二位，但因地域发展的不平衡和信息的不对称，促使各大电信企业均普遍缺乏科学完善的成本核算机制，这就造成了在共同成本较高的情况下，核算专业成本时会产生一个系统误差，由此会导致一系列的误差，最后可能会出现与实际完全不符的情况，为企业发展带来了无
可估量的损失。
三、加强成本控制的相关对策
（一）建设完备的成本管理制度体系
就当前我国电信市场发展的情况而言，电信企业建立一套系统的、科学的、完备的成本管理制度体系已成为迫在眉睫的重要任务，要对成本管理的对象、内容和方法进行全方位的分析研究，进而在成本形成的整个过程中实现动态的进行成本管理，保证事前、事中和事后这三个环节的成本管理形成一个有机的整体，对企业运营进行全面预算。
在这个制度体系中要特别重视成本形成和发生前的成本预测和成本计划，提高成本核算的及时性和准确性，并且要加强对成本发生后的成本分析和成本控制工作。
特别提出的是，全面预算管理作为一种先进的管理控制方法已在电信运营企业管理实践
中取得一定的成效。
全面预算管理不仅可以增强企业对市场的前瞻性，同时对成本能够进行科学有效的管理和控制，这些均会对电信企业的发展将起到巨大的促进作用。
（二）突破传统管理模式，引入eva考核理念
eva(economic valueadded经济增加值，以下简称eva)最早由美国财务分析师乔?斯登和本耐特?斯图尔特提出，是指公司经营成果高于公司债务成本及权益成本的那部分利润，是扣除所有者成本后的剩余收益(residual income)。
eva理论蕴含了“经济利润”和“剩余收益”思想，其内涵不同于会计利润。
注重资本费用是eva 的明显特征，管理人员如果运用资本，同时也必须为资本付费。
eva
考核已经多年在国外广泛应用，而近期《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》也已正式施行，其中eva成为了中央企业业绩考核的核心指标，得到了广泛的关注。
由此可以看出，引入eva考核已成为企业内部成本管理的一种趋势。
eva 考核可将管理层的绩效考核与企业的价值一致，被考核单位对各项成本费用的消耗由从前的被动接受转为现在的主动控制，加大了对成本投入的使用效果的重视力度。
同时，eva考核的实施，可使企业站在符合总体发展战略的高度，有针对性地占领市场，避免盲目竞争造成的成本耗费，科学合理的分配企业有限的成本资源，从而争取获得最大的企业效益，促进企业的可持续发展。
（三）运用先进的管理办法健全成本管理机制
目前，我国电信企业均逐渐意识到了自己正在面临的挑战，纷纷进行了一系列管理提升的项目，通过运用包括价值链分析法和作业成本法在内的先进成本管理办法对企业现有的管理办法进行改革，进而提升企业的核心竞争力。
价值链分析法是目前在战略成本管理中先进且行之有效的强大工具。
它包括三个方面的内容：企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析以及行业价值链分析。
其中，企业内部价值链分析的核心是发现企业内部产生了竞争优势的是哪些作业，然后对这些作业进行更有效的管理。
通过对企业内部价值链分析，可以降低企业不增值作业所占的比率，进而减少资源浪费。
竞争对手价值链分析的核心是分析竞争对手的价值链情况和成本。
通过对竞争对手的价
值链分析和成本测算，并与本企业实际情况进行比较，可以明确企业自身的优势和劣势。
行业价值链分析的核心是找出并利用企业在价值链中的相对优势和与业界其他企业之间的经济关系。
通过行业价值链分析，可以论证利用上、下游价值链管理成本的可能性，寻求以整合方式降低企业成本的可行之路。
作业成本计算法是指以生产经营中个现场的各项业务、工作链为对象，对成本产生的原因及费用进行分类计量，进而以作业量为基础对间接费用进行归集、分配和考核的办法。
其基本原理是将资源成本通过资源成本动因追溯到作业，再将作业成本通过作业成本动因追溯到产品、服务和用户等成本对象。
可见在成本的分配上和传统的专业成本核算采用分摊的方式不同，作业成本法强调直接追溯和动因追溯，大大提高了成本分配的准确性。
作业成本制度除了作业成本核算外，利用作业成本核算得到的大量的基础信息，进行作业成本管理，使作业成本法在成本管理上得到有效的应用。
在电信企业推行作业成本制度的主要目的在于准确衡量产品和客户群
的赢利能力，及时掌握作业流程的成本信息并对之进行有效地控制，从而能够更加科学的设计企业内部价值链。
（四）更新观念，树立科学的成本管理思想
我国传统降低成本的方法在当前的形势下越来越受到限制，随着市场经济的发展，传统降低成本的方法已经受到了严峻的挑战。
我国的成本管理从业人员树立成本效益的思想，将成本回避方法运用到实际工作中，成本回避的方法可将降低成本视野重点转移到产
品开发、设计阶段以及采购、制造、销售和使用阶段，它需要立足于早期回避可以避免发生的成本，进而及时的控制成本支出，规避风险。
现代成本会计职能归根到底是一种行为职能，在行为科学逐渐受到重视的今日，企业应把建立一种激励的机制，其核心是创造一种适当的激励环境，充分调动每个员工的积极性和创造性，群策群力，发挥成本会计职能作用，共同致力于整体目标的实现。
四、结束语
自从我国加入wto以来，电信市场中的竞争越来越激烈，国有电信企业面临着多方面的挑战，同时也伴随着巨大的历史机遇。
我国电信企业只有进一步解放思想，加快国际化进程，引进和吸收科学先进的管理制度和机制，提高整体运营标准，努力缩小和国际一流企业之间的差距，才能在市场竞争的大潮中站稳脚跟，才能提高企业的核心竞争力，才能为将来进军国际市场打下良好的基础。
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